Udfordringerne i Berlingskes plan

Berlingske Media gik forleden offentlig med en ny strategi. Den skærer ikke kun hver 10. medarbejder væk. Den viser også med al ønskelig tydelighed, hvor svært det er at udarbejde en effektiv strategi i en virksomhed, hvor den største udfordring ikke er markedet men kulturen.

For kulturen er det, der kommer til at stå i vejen for, at det stolte mediehus lykkes med den nye strategi. Kulturen er det, der gør, at de selv vil være de sidste til at indrømme endsige se det. Og kulturen er det, der kommer til at gøre, at alle, der vover at påpege det, vil blive udpeget som nogle, der ‘ikke har forstået det’. Sådan har det været før. Og sådan vil det blive igen.

Opgør med nicher

Helt grundlæggende er Berlingske Medias nye strategi et opgør med den nichestrategi, der i snart mange år har været forfulgt og bl.a. resulteret i websites som business.dk, aok.dk og fri.dk.
Fremover nedlægges disse, og der køres i stedet efter en ‘superbrand’-strategi, hvor alle nicherne samles under de store websites som bt.dk og berlingske.dk.

Den nye retning kan undre, eftersom der er masser af gode cases for, at det virker at være i nicherne. Indenfor det almindelige marked kan man bare se på Information og Kristeligt Dagblad, der gør det glimrende, ligesom både Computerworld og Mediehuset Ingeniøren gør det samme. Så nichen kan sagtens være driver for ens forretning.

Men det kræver naturligvis en fokuseret eksekvering, og at der i den enkelte niche er den nødvendige dybde af indhold. Og der nok i erkendelse af, man ikke har kunnet eller villet det, at beslutningen nu er truffet.

Omnibus om en kant

For selvom Berlingske Media igennem flere år har haft en mængde nicher, har tilgangen til dem været en omnibus-tankegang, hvor der mere var fokus på at få så mange som muligt med – med deraf lavere placeret barre for indsigt – end at betjene de virkelige afficionados rigtig godt.

Det sidste er også en svær opgave. Ikke alene skal ens brand være foreneligt med at gå meget dybt ned i en niche. Det koster også en mindre formue at gøre det, fordi det både koster at have de kompetencer, der skal til og sikre det flow af indhold, der skal til for at gøre et medie attraktivt for de, der gerne vil betale for det.

Berlingske Media har derfor valgt repakketeringsmodellen, hvor man har brugt indhold på tværs. Og selvom det kan virke smart i mange sammenhænge, er den helt store risiko ved den, at kravene til indholdet reelt set bliver sat for lavt. De bliver mere sat efter laveste fællesnævner – dvs hvem der også kan tænkes at komme til at konsumere det – end efter den højeste standard for den kræsne læser og bruger. Det er omnibus – noget om alt for alle – mere end noget andet. Og det har været essensen af udfordringen. Og bliver det også fremadrettet.

Futil tro på annoncemarked

Troen på omnibus-modellen gør sig også gældende i den interne konsolidering, der skal give de tilbageværende superbrands Berlingske og BT den kritiske masse, der skal gøre dem attraktive for annoncørerne – ikke mindst digitalt (Weekendavisen betragtes også som et superbrand, men er i denne sammenhæng en lidt anden historie).

Dette ligner en tanke, der allerede er dødfødt, inden den implementeres. Af flere grunde.

For det første er det digitale annoncemarked præget af overudbud af eksponeringsplads og en programmatisk tilgang til indkøb af annoncering, der entydigt fremhæver volumen indenfor relativt veldefinerede segmenter uanset, hvor disse segmenter måtte færdes på nettet. Der er meget lidt plads til mediebrandet i den ligning, selvom specielt medieejere naturligvis gerne vil have, at det skal være sådan.

Konsekvent selvovervurdering

For det andet ligger der i drømmen om at skabe et attraktivt medie, at man fylder mere i mediebilledet, når det gælder annoncering, end det rent faktisk er tilfældet. Hvis man ser på, hvordan en almindelig dansk bruger navigerer rundt på nettet, er det faktisk en minimal del af brugerens tid, der bruges på mediewebsites.

Dette undervurderer medierne konsekvent, og pointen er naturligvis her, at fordi brugerne også er alle mulige andre steder end på mediesites – og faktisk er der det meste af tiden og derfor også kan nås der af annoncørerne – giver det ingen mening at forsøge at gøre sig lækre for annoncørerne i forhold til at få højere priser. Det kan godt være, annoncørerne synes, det er spændende, men i praksis er de indifferente.

Udfordring af vandtætte skotter

For det tredje er det umanerligt svært for medier som BT og Berlingske at hente noget i det marked, der måske kunne være både relevant, interessant og lukrativt: Content marketing.

Selvom der givet findes annoncører, der vil betale gode penge for at blive behandlet redaktionelt troværdigt men dog stadig med et positivt spin, støder denne tilgang direkte ind i princippet om vandtætte skotter mellem redaktion og salg. Det vil blive en episk intern krig.

Jovist har der da været forsøg med content marketing. Men disse har været så inkonsekvent gennemført rent kvalitetsmæssigt, at alle har kunnet gennemskue, hvad de var, og derfor har deres værdi også reelt set været marginal og i hvert fald ikke noget, man kan bygge en medieforretnings vækst på.

Jeg tror ikke på, at Berlingske og BT kommer i en position, hvor man uden sværdslag får løst denne gordiske knude på en måde, så alle finder værdi – læsere, annoncører, redaktion og bundlinie i butikken – hvorfor det i sagens natur heller ikke er en specielt farbar vej.

Data fata morgana

Så er der datadelen tilbage. Og her har Berlingske Media store ambitioner. Det er der ikke noget nyt i – det har man haft i snart mange år. Og man mangler stadig for alvor at vise noget resultat af disse ambitioner.

Dette siger noget om den grundlæggende udfordring, der er for rigtig mange virksomheder og organisationer, der tror, de skal leve af data fremadrettet: De kan måske nok få data ind, men de finder det ualmindeligt udfordrende at veksle disse data til noget reel, fremadrettet forandring. Det er bare ikke det samme at samle data ind, som det er at anvende dem.

Og selv hvis det var lettere at anvende dem, løber man hurtigt ind i samme udfordring som ovenfor: Alle de andre har også disse data. Dermed er den fordel, man kunne have, udvisket.

Læg dertil at de store aktører, der for alvor tager alle annoncepengene digitalt – Google og Facebook – har langt flere og mere detaljerede data end alle andre, og man ser hurtigt, at det at tro på, man som lille spiller – hvad Berlingske Media i det store billede er og vil vedblive at være – kan skabe sig en unik position på basis af letflydende data er endog meget ambitiøst på den “det bliver meget svært”-agtige måde.

Implikationer af GDPR

Når alt dette er sagt, er der på datadelen også GDPR-delen at forholde sig til. Også her kommer Berlingske Medias strategi til at løbe ind i udfordringer.

GDPR stiller meget store krav til, hvad man som virksomhed må med de data, man opsamler på sine kunder. Og det stiller krav om, at kunderne skal have mulighed for at blive ‘glemt’, hvis de ønsker det og f.eks. ikke føler, at de får værdi ud af at udlevere deres data til en leverandør.

Det stiller jo et interessant spørgsmål: Hvor mange kan i dag se, at de får en stor værdi ud af at levere deres data til et medieselskab, herunder Berlingske Media? Bliver denne værdi forstærket eller formindsket fra kundeperspektiv af, at data dybest set kun indsamles for, at medieselskaberne kan sælge dem videre til annoncører? Jeg vil mene, det er det sidste, der kommer til at gøre sig gældende.

Kunderne vil fremover på en helt anden måde få magten over deres egne data. Om de vil bruge den er en helt anden sag, men så længe muligheden i det mindste er der, må man også som virksomhed tage højde for, at man pludselig kan stå uden det aktiv, man ellers skulle bygge sin forretning på: Data.

Skal man øge sine muligheder for at få lov til at bruge kundernes data, kræver det, at man kan skabe værdi hver dag for sine kunder. At disse oplever, at der er et positivt bytteforhold, mellem det, de skal give, og det de får retur. Og her har medieselskaberne – og Berlingske Media – en helt særskilt udfordring.

“Vi alene vide”

Medieselskaber og journalister er nemlig umanerligt gode til at insistere på, at det ikke er kundernes – læsernes, brugernes eller lytternes – oplevelse af værdi, der betyder noget men udelukkende hvad man selv synes giver værdi; “det du bør vide, men som du ikke ved, du bør vide”.

Uanset hvor mange fine og rigtige principper, der kan være i dette, er det en farlig holdning, når den tages i kombination med mange års tvangsfodring af nærmest dårlige og dårlige kvalitet, clickbait og meget mere samt kundernes nyvundne ret til kontrol med egne data.

Det stiller virkelig medieselskaberne dårligt. Og særligt selskaber som Berlingske Media, der i den nye strategi igen vender tilbage til omnibus modellen, hvor størrelse er det, der betyder noget, og hvor man igen-igen vil forsøge at samle “noget om det hele for alle” på ganske få titler og så bede kunderne om at betale for hele pakken – take it or leave it.

Det er meget muligt, at Berlingske Media tror, at denne strategi kommer til at blive en succes, fordi man har sine ‘superbrands’. Men hvor ‘super’ er disse brands, når det kommer til stykket? Det bliver spændende at følge med i. Skal man kigge på de hårde tal for de seneste mange år, ser det ud til, at styrken i disse brands fra en kommerciel vinkel ikke er helt oppe at ringe i de øvre luftlag, som man gerne vil have dem til i Pilestræde.

Summa summarum: Berlingske Medias strategi ligner mest af alt en simpel plan krydret med stort håb og baseret på forhåbninger til fremtiden, der hviler på en præmis, der er solidt forankret i forsiden. Det er en plan, der baserer sig på, at alt, hvad der er sket af mediemæssig udvikling indenfor de seneste 20 år pludselig vender og begynder at arbejde den anden vej.

Det er en ‘Hail Mary’ strategi. Men de virker også en sjælden gang. Så jeg siger ikke, det ikke overhovedet kan lade sig gøre. Kun at det bliver meget, meget svært. Og at der er en mængde mellemregninger, der lader til at være lavet med den endog meget optimistiske kuglepen.

(Foto: Wikimedia)