Category Archives: Analyse

Spot disruption før den sker

Disruption er noget af det, der bliver talt rigtig meget om. Oftest med en lige blanding af fascination af frygt. Fascination af de nye teknologier og muligheder. Frygt for konsekvenserne. Ikke mindst for en selv og ens levebrød.

Men der er også mange misforståelser omkring disruption. For det første bliver betegnelsen brugt i flæng om ting, der slet ikke er disruptive. Det mudrer billedet. Og for det andet er der en udbredt opfattelse af, at disruption er en slags naturfænomen, der kaster én omkuld, uanset hvad man gør.

Intet er mere forkert. For der findes faktisk en del ting, man selv kan gøre. Ikke mindst for at spotte disruptionen, før den kommer, så man kan sætte ind med forebyggende tiltag af forskellig slags.

Hvilke ting, man bør kigge efter for at vurdere sin egen risiko for at blive udsat for disruption, vil jeg her give mit bud på. Men lad os starte med en definition af, hvad disruption egentlig er.

Selve begrebet “disruption” stammer fra den amerikanske Harvard-professor Clayton Christensens begreb “disruptive innovation”, han bragte på banen i 1995. Disruption antager to hovedformer: Enten er det et helt nyt produkt, der skaber et helt nyt marked. Eller også er det et nyt produkt i den lave ende af markedet, der gør noget bedre og billigere, og som har potentialet til at vokse sig stort og en dag fortrænge de dyrere produkter og deres producenter fra markedet.

Et eksempel på et nyt produkt med en nyt marked er Apples iPhone. Ikke alene er den et udtryk for den disruption, der skete, da vi gik fra at have telefoner med ledning i væggen, som man kun kunne bruge til at ringe med til mobiltelefoner, vi kan have med overalt, og som i virkeligheden mere er små computere, der tilfældigvis også kan bruges til at ringe med.

Apples iPhone udmærker sig derudover også ved, at den disruptede mobiltelefon-markedet, fordi den skabte et helt nyt økosystem. Et økosystem hvor man som bruger reelt set via apps hentet i Apples AppStore for første gang kunne skræddersy funktionaliteten på sin telefon. Det var en vinder, blev en milliardindustri i sig selv for Apple – og gjorde det helt irrelevant, at telefonerne faktisk ikke målt på specs var de bedste.

Et eksempel på et nyt produkt i den lave ende af markedet er Google AdWords. Det var ikke Google selv, der opfandt det, men de var de bedste til at udnytte det ved at give alle de millioner af små annoncører, aviserne ikke rigtig gad servicere aktivt med deres rubrikmarkeder en både billigere, nemmere, mere effektiv og – ikke mindst – målbar vej til kunderne. Da først de gamle aviser opdagede, hvad der var sket, var det for sent. Og Google grinede hele vejen til banken.

Men hvad var det reelt Google så gjorde? Her kommer vi ind på de seks områder, hvor man i min optik bør kigge på sin egen forretning og helt nøgternt og brutalt ærligt se på, hvor udsat, man er for mulig disruption.

Det første, man bør gøre, er at kigge på, om der er nogle kunder, man bevidst har opgivet at være noget for. Det er en klassisk ting omkring disruption, at den kommer nedefra, og ofte starter i et kundesegment, det er for besværligt eller direkte uprofitabelt for én selv at servicere. Findes der sådanne kundegrupper, bør man kigge på, om der er noget man kan gøre for at servicere dem på en eller anden måde, så man reelt set får bygget en slags forpost og værn for at beskytte det, der egentlig er ens kerneforretning.

Dernæst bør man kigge på, hvordan man håndterer sine guldkunder, og om man i virkeligheden er i den ‘uheldige’ situation, at man tjener for mange penge på disse. Det siger sig selv, at i et marked, hvor der er konstant hård konkurrence, er en krukke med guld, der glimter i det fjerne, og som en ny aktør vurderer er lige til at tage med et mere simpelt, bedre og billigere produkt en endog meget stor fristelse. Så lad være med at tro, man kan malke et marked eller en kundegruppe, uden der er nogle, der kommer og forsøger at tage det fra én. Det vil der være. Og deres motivation vil være endog meget stærk.

Det tredje spørgsmål, man bør stille sig selv er, hvor godt man i virkeligheden kender disse kunder. Selv bliver jeg ved med at være forundret over, hvor få virksomheder, der i virkeligheden har et direkte kendskab til deres kunder i den betydning, de kan sætte ansigt og kød og blod på dem. De færreste praktiserer jævnligt at være ude og være i 1-1 fysisk dialog med deres kunder, og det mener jeg personligt er en farlig ting. For hvem siger, man kan sidde hjemme på kontoret og regne ud, hvad deres behov er? Hvem siger deres behov ikke har ændret sig, og at ens produkt faktisk ikke matcher disse mere? Det kan sagtens være. Og intet produkt er nemmere at erstatte for konkurrenten, end ét der reelt set rammer helt ved siden af rent behovsmæssigt.

Når man så kigger på kundens behov, kan man passende følge det op ved at stille sig selv det fjerde spørgsmål: Er det produkt, man har, reelt set så banalt eller simpelt, at det er let at erstatte? Ofte kan det være svært at aflure, hvad der ligger i et produkt eller en ydelse, fordi mange virksomheder er rigtig gode til at pakke det ind i kompleksitet, branding og sprøde budskaber kun de færreste forstår. Men man bør gøre sig selv den tjeneste at skære det hele væk og betragte skelettet. Hvis den ydelse eller det produkt, man leverer, i princippet kunne leveres af alle og måske endda bedre og billigere, er man i princippet i overhængende fare.

Er man så yderligere handicappet af, at man slæber rundt på et tungt produktionsapparat, der reelt set mere er en jernkugle om benet end et egentligt aktiv, gør det ikke risikoen mindre. Tværtimod. Mange nye aktører i diverse markeder er gode til at komme op med produkter og ydelser, der kræver et minimum af kapitalbinding i produktionsfaciliteter. Det giver dem en helt anden agilitet og dermed evne til at konkurrere og tilpasse sig markedet, end nogle af de eksisterende spillere. Så har man tunge produktionsfaciliteter bør man nok kigge nærmere på, hvordan man kan gøre dem til et aktiv fremfor en reel trussel mod sig selv.

Sidst men ikke mindst er der så det sidste spørgsmål. Det sjette. Og også det, jeg normalt kalder for bonusspørgsmålet, som i al sin enkelthed måske er det mest skræmmmende: Ville man selv købe sit produkt eller ydelse, hvis man skulle betale det ud af egen privat lomme? Jeg har ikke tal på, hvor mange gange jeg er stødt på medarbejdere i virksomheder, der absolut ikke kunne forestille sig det. Naturligvis kan man være helt udenfor målgruppen, men generelt bør det være et virkelig opmærksomhedspunkt. For hvis man ikke selv er villig til at betale for værdien af eget arbejde, hvorfor skulle andre så gøre det?

I virkeligheden er netop dette spørgsmål kernen i at forholde sig til de risici, der er forbundet med disruption af ens virksomhed: Kan vi godt se, at platformen ulmer, hvis vi begynder at stille os selv de nærgående spørgsmål?

Kan man det, er det om at handle på det, mens tid er og begynde at foretage ændringer. Hvilke tiltag, man kan gøre, kommer jeg ind på i mit næste indlæg.

(Foto: Flickr/Tsahi Levent-Levi)

Deleøkonomi er barnet af finanskrisen

Deleøkonomi. Nogle har prøvet det allerede – at leje eller låne sig frem fremfor at købe og eje – og endnu flere har snakket om det. Og ofte, når det sker, går en stor del af snakken på, om dette er et fundamentalt nyt fænomen, der vil revolutionere alt, eller om det i virkeligheden er en udløber af noget andet, og at vi vil komme til at se det som en parentes i historien.

Skal man starte med at tage de positive briller på, er der ingen tvivl om, at det er spektakulært, hvilken position virksomheder som Airbnb og Uber har kunnet opbygge på meget kort tid. Udover at være koncepter, de fleste kan forstå – fordi den grundlæggende ydelse som overnatning et fremmed sted og transport fra A til B har eksisteret i århundreder – er der ingen tvivl om, at eksekveringen har været tæt på fejlfri, og at markedet for disse ydelser er der og er stort.

Men på den anden side er det også tankevækkende, at deleøkonomiens fremmarch falder sammen med den største finansielle krise, verden har oplevet siden depressionen i 30’erne. Og der er i sig selv en pointe i at forsøge at gøre sig selv nogle overvejelser om, om deleøkonomien mon i virkeligheden er et kalket lig ovenpå en overflods-økonomi, der brød sammen, eller om den er noget i sin egen ret.

Selv hører jeg mest til i den mere negative ende af skalaen. Uagtet at jeg bestemt synes, der er både mening og værdi i de ydelser og produkter, som virksomheder indenfor deleøkonomien tilbyder, kan jeg ikke friholde mig for den tanke, at sammenfaldet med den finansielle krise simpelthen er for åbenlyst til at være helt tilfældigt.

Det bliver nærmest logisk, når vi ser på det fra et forbruger-perspektiv: Den ene dag har vi rigeligt med penge og kan med en tidligere finansministers ord “købe hele verden”. Den næste dag står vi uden job, uden penge og med et privatforbrug og ikke mindst en forventning om vores livsførelse, der er ude af trit med de midler, vi har at kaste efter det. Det giver i min verden en meget fertil jord for at begynde at snakke om deleøkonomi og kigge i den retning for at opretholde sit forbrug. Eller i det mindste illusionen om samme.

Man kan også spørge på en anden måde: Hvorfor var der ingen, der snakkede om deleøkonomi eller kiggede i den retning, da det gik helt fantastisk økonomisk i den første halvdel af 00’erne? Ja, det er da tankevækkende.

Men uanset om deleøkonomien er født af det ene eller det andet er den her nu. Om ikke andet så i hvert fald for en periode. Og virksomheder begynder så småt at begynde at omfavne den og tænke i produkter og ydelser, der mere fokuserer på adgang end ejerskab. Hvilket også giver rigtig god mening.

Ikke alene kigger virksomhederne efter nye muligheder for vækst. Og hvis alternativt til et produkt, der kan lejes ud er, at der slet ikke foretages noget salg, kan man ikke fortænke diverse virksomheder i at tænke i abonnements- og serviceløsninger, hvor det stadig er virksomheden selv, der ejer produktet.

Gjort rigtigt kan det faktisk også vise sig at være en rigtig god forretning. For man kan godt skrue forretningsmodeller sammen, hvor den initielle transaktion er den lille i forhold til de løbende omkostninger (tænk f.eks. printere og toner). Og rent psykologisk sker der også det, at bryder man bare regningen ned i tilpas små bidder og spreder den over tid, vil man i mange tilfælde kunne opleve kunder og forbrugere, der faktisk ender med at betale mere for produktet, end de ellers ville have, hvis de bare købte op front (tænk klassisk afbetaling – bare uden ejerskabet).

Det gode spørgsmål i den forbindelse, for de virksomheder der begiver sig ind i denne model, er dog stadig, hvordan man over tid skaber forbrug af produkterne, der igen avler loyalitet, der igen afleder større indtjening på abonnementet. For pengepungen er stadig den samme. Og for rigtig mange mennesker – forbrugere – er der stadig mindre i den, end der var engang. Tilsvarende bliver der over tid oparbejdet en løbende serviceforpligtelse hos den enkelte virksomhed, som man skal være sikker på at have regnet rigtig godt ud, hvis ikke den skal ende som en økonomisk klods om benet.

Uanset hvad man måtte tænke om deleøkonomien og muligheder for at agere i den, er der ingen tvivl om, at der er områder, den ligger bedre til end andre. Hvilke det er, er måske p.t. med den manglende praktiske erfaring over tid in mente en subjektiv afgørelse, det er op til den enkelte at foretage.

Selv tror jeg f.eks. mere på Airbnb end Uber, fordi jeg kan se et element af uniqueness – alle steder jeg kan leje er specielle, og det i sig selv giver noget ekstra til produktet end bare billig overnatning.

Ubers store udfordring – eller delebiler mere generelt – er, at jeg dybest set ingen garanti har for, at tjenesten er tilgængelig, når jeg har brug for den. F.eks. om natten når jeg skal på skadestuen med mit syge barn. Der er det stadig godt at have en bil stående lige udenfor, så man hurtigt kan komme afsted.

Og så er der jo det helt store spørgsmål tilbage: Hvad sker der den dag, hvor økonomien forbedres, og folk igen får råd? Ikke alene kunderne der igen får råd til at eje og den status, der stadig ligger i at eje fremfor at leje (selvom der kan findes masser af kloge mennesker, der advokerer for, det er cool ikke rigtigt at have råd). Men også de, der skal servicere disse dele-produkter – eksempelvis chaufførerne der kører for Uber og måske (for en stor dels vedkommende) gør det mere af nød end af lyst.

I virkeligheden kan man vælge at se Ubers satsning på førerløse biler, droner m.m. som erkendelsen af netop det: At den dag, hvor de ansatte får andre reelle muligheder for en indtægt, der er bedre, smutter de. At modellen kun fungerer, fordi der lige nu er en økonomi, hvor man kan få mennesker til at gøre det, man ellers kun kunne få maskiner, der ikke stiller krav til løn, til at gøre før.

Måske er deleøkonomien i virkeligheden ikke andet end det: En ny markedsplads for mennesker, der før havde bedre råd, til at opretholde billedet af, de stadig har det. Og med nogle nye mellemmænd, der i processen sikrer sig fortjenesten.

(Foto: Flickr/freestocks.org)

De gyldne Børsen muligheder

I fredags overraskede JP/Politiken den danske mediebranche med nyheden om, at man har købt dagbladet Børsen af svenske Bonnier for intet mindre end 800 mio. kroner.

Det er rigtig mange penge, og det fik mig til at spekulere over, hvordan man mon kan regne det hjem som en god investering. Kigger man på bundlinien sidste år på lige under 50 mio. kroner alene, vil det tage de nye ejere 16 år at hente investeringen hjem – med samme kadence og uden nogen forrentning (medmindre man naturligvis sammenligner lige over med den forrentning, man kan få bare ved at lade pengene sidde i et depot og æde havre).

Så hvordan kan man så forsøge at anskue det?

Jeg valgte i stedet for at se på Børsens oplag og abonnementsbase. Børsen har et dagligt oplag på ca. 50.000 eksemplarer, og hvis vi antager (og jeg understreger, at det er og bliver en antagelse), at godt 80 % af denne base udgøres af abonnementer, der primært får deres avis betalt via deres arbejdsgiver, kigger vi ind i en abonnementsbase på ca. 40.000. Regner vi det ud i forhold til købsprisen svarer det alt andet lige til, at JP/Politikens Hus har betalt 20.000 kroner per abonnent.

Når den almindelige drift bidrager med ca. 1.250 kroner om året på bunden, er der noget af en manko, der skal udfyldes af noget andet, for at det virkelig skal kunne blive en god investering. Jeg formoder, man også hos JP/Politiken har gjort sig lignende betragtninger, inden man besluttede sig for at skrive under på checken.

Nu er det gode spørgsmål så, hvor denne ekstra værdi kan forløses? Og ikke mindst hvordan man griber det an? Så det har jeg tænkt mig at komme med nogle bud på.

Der er næppe nogen tvivl om, at den helt store både aktuelle og latente værdi i Børsen ligger i den målgruppe, man har fat i. Skal man noget som helst med cremen af det danske erhvervsliv, er det meget svært for ikke at sige umuligt at komme udenom Børsen. Positionen er pt nærmest uantastet. Samtidig er målgruppen interessant, fordi den

  1. tjener godt og er meget købedygtig,
  2. ofte har virksomheden til at betale sine regninger for sig (der findes næppe mange, der i privat regi abonnerer på Børsen) og
  3. målgruppen er vant til at efterspørge redskaber, der giver dem bedre muligheder for at få endnu mere succes og tjene flere penge.

Man siger ofte, at én af grundene til, at finansmedier sammenlignet med andre har fået relativ succes med brugerbetaling er, at der ofte er en direkte sammenhæng mellem adgang til finansstof og størrelsen af ens egen pengepung. Man kan ganske enkelt regne investeringen hjem. Og det er måske i virkeligheden der, den store mulighed for Børsen ligger.

Man kan vælge at betragte Børsen sådan, at det er en mængde potentiale, der i dag måske kun bliver 20-30 % udnyttet. Der er et stærkt, kendt og anerkendt kerneprodukt i avisen, men der er endnu kun få digitale knopskud, der alle på en eller anden måde centrerer sig omkring formidling af finansstof. Nogle mere effektivt end andre. Det skriger på, at der er nogen, der sætter sig ned og begynder at køre en struktureret proces for, hvordan man kan begynde at tage hul på dette potentiale og essentielt set udfordre rammerne for, hvad Børsen kan være for målgruppen.

En måde at starte denne proces på kunne passende være at begynde at studere abonnenternes dagligdag i detaljer. Det bør ikke være den helt store opgave at identificere en repræsentativ gruppe af abonnenter, som man kan få lov til at følge i tykt og tyndt over nogle dage for at observere, undres og stille spørgsmål til de daglige vaner og udfordringer, de har i forbindelse med varetagelsen af deres jobs.

Denne proces skal Børsen bruge til at blive inspireret til, hvor man på nye måder kan gøre nytte for sine abonnenter. Hvor er der daglige rutiner og småopgaver, hvor det ville være relevant for Børsen at gå ind og række en digital hjælpende hånd? Der bør være mange muligheder, og det gode er, at det er relativt begrænsede brugsscenarier, man vil kigge på, hvor man godt ved, der vil være benhård fokus på at kunne levere værdi og rent faktisk kunne løse disse opgaver.

Tænk f.eks. på hvordan LinkedIn arbejder og konstant forsøger at komme op med nye services, der benhårdt gavner professionelle brugere, og hvordan der på dette netværk er en god forståelse for, at her er man professionel og løser professionelle gøremål – alt andet hører andre steder (og især Facebook til). Så har man en idé om styrken i at kunne arbejde målrettet med lige præcis erhvervssegmentet.

For at få struktur på det kan man tage udgangspunkt i Value Proposition Design og Value Proposition Canvas. Det er en enestående måde at få mappet ikke bare de observationer, man kan gøre sig ved at følge nogle udvalgte abonnenter rundt i nogle dage men også få den anden del af opgaven med. Nemlig den der handler om, hvad man så kan tilbyde disse, der løser deres opgaver, fjerner irritationsmomenter og genererer så meget værdi, at det i sig selv skaber en loyalitet, der nærmer sig lock-in i praksis. Når man dertil, kan man for alvor begynde at snakke om, der er musik i den investering, JP/Politikens Hus har foretaget.

Så hvad kunne man forestille sig af services? Det afhænger jo i sagens natur af, hvad man observerer. Men interessante bud på områder, hvor man kunne sætte ind er områder som

  • Smarte notifikationer der spiller sammen med divers forskellige messaging apps, og som ventes at blive en af de helt store ting i 2016, og som også begynder at gøre op med artiklen som grundsubstansen i medieindhold og -information.
  • Bedre konkurrentovervågning og benchmarking i forlængelse af ovenstående. Man kunne sagtens forestille sig, der vil være rigtig mange af Børsens abonnenter for hvem det at holde sig skarpt orienteret om konkurrenter, marked, movers & shakers i et super effektivt format faktisk vil have langt større værdi end selve avisen.
  • Talentovervågning. Hvem rykker derude, og hvem skal man holde øje med, når man står og kigger på at få besat en væsentlig position? Og kan man i det hele taget starte med at identificere talentet og så lade jobbeskrivelsen og rollen udvikle sig efter det.
  • Personlig kompetenceudvikling. Et kæmpe marked for dygtiggørelse som LinkedIn også har set med bl.a. købet af Lynda.com, og som man må formode Børsens abonnenter er lige i sweetspottet for.
  • Personal finance. Måske en mulighed for at indgå i et tættere samarbejde med en bank om at tilbyde Børsen brandede produkter i forhold til investering og formuepleje. Hvorfor ikke?

Ovenstående eksempler er blot hurtige tanker, der forhåbentlig illustrerer ikke bare det potentiale, der er indenfor segmentet, der bredt set kunne hedde ‘erhvervslivet’, men som også illustrerer hvad man måske nemmere med succes ville kunne kigge på – hvis behovet verificeres – når man har en position som Børsen, end hvis man starter med et blankt stykke papir.

Når alt dette er sagt ville jeg til syvende og sidst – udover at sende nogle folk ud og observere faktisk adfærd og blive inspireret – sætte mig ned med to lister: En over købsprisen per abonnent og en på potentialer for at flytte virksomheden uden at ofre kernen. Hvordan ville jeg kunne få flyttet potentialer over på listen over ting, jeg ville kunne få ekstra værdi ud af (gerne igennem nye former for abonnementer), så jeg ville sikre, jeg fik høstet nogle af frugterne af at have købt den dominerende position i et marked, hvor målgruppen både har penge og er meget savvy i forhold til at prøve nye ting af, der skaber værdi.

For den rigtige – og med det rigtige mandat – er det en gylden mulighed. Modsætningsvis gælder det i sagens natur også, det er en enestående mulighed for at misse på en masse potentiale.

NB: I forhold til den sidste pointe skal man selvfølgelig hos JP/Politiken gøre sig selv det meget klart, at netop fordi målgruppen er så kommercielt interessant og har stor købekraft er den en lækkerbisken for alle med en god idé. Herunder naturligvis også udenlandske aktører, der måtte ønske at etablere sig i Danmark med udgangspunkt i en helt anden omkostningsbase, end den Børsen og/eller JP/Politikkens Hus umiddelbart vil kunne mønstre. For selvom Børsen har godt fat i dag, tror jeg også på, at den meget store andel af firmabetalte abonnementer blandt abonnenterne gør, at loyaliteten i forhold til at prøve noget andet – hvis Børsen meget mod forventning bare bliver ved med at gøre det samme, som de altid har gjort – vil være begrænset. Stærkere er positionen i denne digitale omvæltningstid trods alt ikke.