Category Archives: Kommentar

Medier, find de lokale potentialer

Hvis man til hverdag som medier – herunder ikke mindste mindre og lokale medier – kæmper en kamp mod digitale giganter som Facebook og Google, har man så overhovedet nogen chance for at vinde?

Der er sikkert ikke mange eksisterende spillere indenfor f.eks. medier, der åbent går ud og stiller ovennævnte spørgsmål. Men mon ikke de ind imellem i de stille stunder trænger sig på? I hvert fald er og bliver det hovedudfordringen for rigtig mange, der forsøger at finde nye forretningsmodeller til erstatning for de gamle, der i den grad er blevet udfordret af de nye dominerende aktører.

Så hvad er svaret så på spørgsmålet? Er der nogen chance for at vinde? Naturligvis er der det. Men det kræver en helt anden tilgang til udviklingen af ens egen portefølje af produkter og ydelser, end den man hidtil har benyttet.

Drop den tabte kamp

Hvordan kunne det så se ud?

Til at starte med er der erkendelsen af, hvad det er, man bør holde op med. Eller sagt på en anden måde: Erkendelsen af at der er nogle kampe, der bare ikke kan vindes på denne arena. Og som man derfor helt bør holde sig ude af.

Hvad kunne det være for nogle kampe?

Det er alt overvejende de kampe, der handler om at konkurrere på pris. Der findes ganske enkelt ikke nogen måde, hvorpå man kan konkurrere på prisen med aktører, der både har verdens største markedspladser med alle de brugere og al den skala-økonomi, alle andre kun kan drømme om, og verdens mest finmaskede måde at kapitalisere på dem på. Det siger nærmest sig selv.

Lægger man dertil tidsdimensionen – hvordan brugerne anvender deres tid forbrugt på forskellige former for medier og herunder også internettet bredt set – ser man hurtigt, at uanset hvad man regner med, man kan tilbyde af billige annonceprodukter til sine kunder, vil sandheden altid være, at ens kunder vil kunne ramme nøjagtig de samme brugere langt billigere og mere effektivt via f.eks. Google og Facebook.

Så for at opsummere: Lad være med at konkurrere på pris. Og kom også gerne over den betragtning, at dette udelukkende handler om at finde nye annoncemarkeder og -formater. I et marked med en overflod af superbilligt og effektivt udbud er og bliver det en blindgyde.

Se jeres fordele

Så nu hvor vi har set på, hvilke kampe, man bør undgå, så lad os i stedet se på, hvor kampene bør tages.

Her kan man med fordel kigge på to ting: Den første er at identificere, hvor man har noget, de store ikke har – en slags konkurrencemæssig fordel (eller i hvert fald noget, der burde være det, fordi man er alene om det). Og det andet er at se på, om der er noget i de value propositions, giganterne bredt set tilbyder deres brugere – os allesammen – man kunne gøre nytte af og udvikle nye produkter og tjenester indenfor.

Hvis vi starter med fordelene, er der én ting, man stadig som lokal aktør har, som de store ikke har: En fysisk tilstedeværelse. Hverken Google eller Facebook kommer nogensinde til at have en fysisk tilstedeværelse overalt. Ganske enkelt fordi det ikke er det værd for deres forretningsmodeller, og fordi det i øvrigt ikke skalerer. Men lokale aktører har den allerede. I dag er den langt henad vejen et cost center, men kunne man komme i tanke om måder, hvorpå man kunne bringe denne ressource og ‘fordel’ i spil på en værdiskabende måde for ens forretning? Det er et interessant spor at forfølge.

Hvad driver vinderne?

Det andet ville så være at kigge på, hvad et er, der driver Facebook og Googles succes fremad. Hvad er kernen af deres produkter og ydelser? Hvad er det, der gør, at brugerne flokkes om dem og anser dem for at være nogle af de absolut bedste og mest effektive eksponenter for de ting, de gør.

For Googles vedkommende handler det om at finde svar. Brugerne går på Google, når de har brug for at finde viden om et eller andet, der optager dem lige nu. Hvad er det lokale svar på det? Mulighederne er mange, men et oplagt bud kunne være at kigge på, om man kunne lave forretning på at være den bedste lokale organisator af værdifuld viden – ikke yellow pages på den gamle måde – som dem, der lever deres liv i området og har brug for viden til at få deres hverdag til at hænge sammen, bare ikke kan leve uden. Kan der identificeres et lokalt behov for viden, der er stort nok til, at brugerne – eller nogle andre – gerne vil betale for det? Det er en undersøgelse værd. Hvordan det kan gribes an kommer jeg til.

For Facebooks vedkommende handler det om at skabe forbindelser og relationer mellem mennesker og holde hinanden opdateret. Facebook blev grundlagt på, at man kunne holde sig orienteret om, hvad der skete i dagligdagen for de relationer, man gerne ville opdateres på, men som man ikke havde den direkte face-to-face kontakt til ofte. Siden har det udviklet sig til alt muligt andet – faktisk i retning af en mere klassisk mediemodel – og Facebooks egne tal viser, at interessen blandt brugerne for at være aktiv daler. Er dette en mulighed for lokale spillere? Kan der findes værdi i at skabe og facilitere lokale netværk, der arbejder for områdets bedste? Måske. Det er da en undersøgelse værd.

Find kundernes behov

Og hvordan undersøger man så disse ting?

Man starter med at gå ud i markedet uden en eneste løsning i tasken. Og så finder man ad den hårde vej ud af, hvad de reelle behov for ens kunder faktisk er. Hvad er det for problemer og udfordringer, ens brugere og kunder slås med hver eneste dag? Hvad er svært for dem? Hvad vil de gerne opnå? Hvordan ser succes ud for dem? Alt sammen i en lokal kontekst ud fra tesen om, at det alligevel er indenfor en radius af et begrænset antal kilometer, vi stort set alle sammen lever vores liv, og hvor de ting – udover arbejde – vi virkelig går op i med hud og hår udspiller sig.

Ved at gå ud fordomsfrit – erkende at man ikke rigtig ved noget og i virkeligheden skal genopdage det hele – er der alle muligheder for, der dukker nye potentialer op; latente behov der aldrig er blevet opfyldt, og hvor det lokale eller nicheprægede medie med sin fysiske forankring på stedet ville kunne gøre hele forskellen.

Så meget kan gøres for om ikke at vinde kampen så i hvert fald at definere end anden kampplads, hvor det alt andet lige er sværere at ramme én, end det er på annoncemarkedet. Men det kræver som sagt en fundamental anden tilgang.

(Foto: Flickr/Peter Rosbjerg)

Hack jer selv

Hacking ser ud til at have fået et noget nært folkeligt gennembrud i denne sommer. Indbrudet hos Demokraterne i USA og offentliggørelsen af pinlige emails har tydeliggjort, hvordan det fænomen, vi hidtil måske mest af alt har betragtet som mere eller mindre grove drengestreger udøvet i diverse kælderlokaler rundt omkring, rent faktisk er et virkeligt alvorligt fænomen, der kun bliver mere og mere alvorligt fremover.

Og hvis vi ikke skulle tro på det sidste, behøver vi bare se på de seneste historier om det mulige hack mod en NSA-samarbejdspartner, der truer med at blotlægge en række meget effektive tools, som amerikanske efterretningstjenester måske/måske ikke har brugt til at kigge over skulderen på såvel venner som fjender.

Hacking som en mulighed

Snakken om hacking – alvorlig som den er – er dog ikke kun skidt. For den giver os også mulighed for at åbne en diskussion om, hvorvidt man kan bruge nogle af principperne i hacking internt i en virksomhed til at skabe fornyet fremdrift og vækst. Mit postulat er, at det vil man godt kunne.

Faktisk vil jeg også hævde, det allerede foregår. Vi kender alle historierne om, hvordan et nyt tool eller en ny proces rulles ud i en virksomhed, og medarbejderne tager det mere eller mindre modvilligt til sig men ofte på en helt anden måde, end det oprindeligt var tiltænkt. Det er en form for hacking omend af den meget uskyldige slags. En slags civil ulydighed indenfor de corporate rammer ud fra en betragtning om, tool’et eller processen enten er for dårlig i udgangspunktet, eller potentialet bare er større, hvis man bruger det på en lidt anden måde.

Anden italesætning

Det rigtig gode spørgsmål bliver så, hvad der ville ske, hvis man forsøgte at sætte denne uskyldige ‘hacking’ lidt mere i system? Hvis man gav den en corporate godkendelse og ligefrem opfordrede til at gøre mere og vildere ting. Ud fra en grundlæggende tanke om, at (1) de ansatte alligevel bøjer alle de systemer og processer, de kan komme afsted med og (2) ultimativt vil de virksomheden det godt. Hvad kunne der komme ud af sådan en tilgang?

Spørgsmålet er også interessant at stille, fordi netop den slags tilladte civile ulydighed måske ligefrem komme være den italesættelse, der ville frisætte en masse latent energi og vildskab, som helt sikkert eksisterer rundt omkring i virksomhederne, men som langt henad vejen holdes nede af nogle forholdsvis snævre rammer.

Ord frigør potentiale

Mere fluffy HR-agtige måder at italesætte et kontrolleret brud med disse som snak om ‘værdier’, ‘involvering’, ‘transparens m.m. har efter min bedste overbevisning ikke haft den helt store effekt. Ganske enkelt fordi langt de fleste ansatte ikke kan genkende sig selv i den form for floromvunden tale. Men mon ikke de selvsamme mennesker langt nemmere ville kunne se sig selv, hvis italesættelsen blev hacking – ‘outsmart the system’ – ændring, overspring, genveje, hurtigere, enklere o.s.v.

Jeg tror det.

Nogle gange skal man ikke undervurdere potentialet i den rene italesætning. Hvis det vi ønsker, dybest set er det samme resultat – forandring, vækst, innovation, drive, energi o.s.v. – må det vel alt andet lige handle om at få initiativerne lagt ind i en fortællemæssig ramme, der inspirerer til aktivitet frem for til det modsatte.

(Foto: Flickr/Katie Spence)

Journalister som konsulenter

Medierne er – som jeg så ofte har beskrevet før – nærmest i en digital perma-krise, hvor hver enkelt stykke ny teknologi lægger endnu en sten ovenpå det massive bjerg af udfordringer, enhver mediechef kæmper med for at gøre sit forehavende til en forretning, der ikke bare kan svare enhver sit lige nu men også fortsætte med det i fremtiden.

Men to spørgsmål gør sig gældende: Er medierne i virkeligheden forløberne for den – nærmest – naturlov, der siger, at alting har en ende, og at ting ved denne ende skal igennem en grundlæggende transformation for så at antage en ny form og køre videre derfra? Og hvad kunne den nye form så være?

I forsøget på at finde svar på det første spørgsmål, slår det mig, hvordan enhver forretningsmodel forbundet med klassiske medier p.t. er godt i færd med at fejle: Annoncemarkedet fejler både på print og digitalt. På print fordi der findes mere effektive digitale løsninger, og digitalt fordi de effektive løsninger, der findes, tilhører alle andre end medierne. Salget af abonnementer og løssalg svigter også, fordi kunderne i stigende grad vender sig bort fra papir, og fordi de, der traditionelt set har været printabonnenter langsomt men sikkert uddør.

Læg dertil nogle prisstigninger som i forhold til kvaliteten af det leverede kun overgås i absurditet af PostNords evige service-forringelser, og der tegner sig billedet af en case, der er mere end vanskelig.

Derfor bør diskussionen måske ikke så meget handle om at beskytte det, der er, men om at forsøge at definere noget nyt. I det omfang den slags skal gøres i god tid, mens man stadig har et cash flow fra en eksisterende forretning, må det siges, at klokken er ved at nærme sig 12. Det er nu, de helt banebrydende og dybt transformerende forsøg skal gøres.

Og hvad kunne det så være? Lad mig forsøge at komme med et enkelt bud.

Brug for ny model

For det første handler det om at finde ud af, hvad det vil sige at være et medie. Hvis der på nogen måde er reel klangbund i tanken om, at et medies fornemste opgave er at være den 4. statsmagt og kigge magthavere af enhver slags efter i kortene, vil det uundgåeligt betyde nogle fravalg. Det betyder for det første fravalg af omnibus-modellen med ‘noget for alle’, der i realiteten blot i dag er udtryk for at smøre ressourcerne for tyndt ud. For det andet betyder det et fravalg af alle de tomme kalorier, der ikke mindst præger diverse digitale medier, og som kun er skabt til at trække i realiteten værdiløs trafik til. I dets sted skal stilles en skarpere fokuseren på væsentlige sager samt ikke mindst på at kunne komme godt til bunds og rundt om sagerne, så den fornemme rolle som vagthund reelt set kan opfyldes.

For det andet kræver det, der gøres op med måden at finansiere medier på. Annoncerne kan ikke længere finansiere medier – priserne går over en bred kam mod nul – og abonnementsmodellen giver et dagligt leveringspres, som i det nuværende finansielle klima kun har det med at resultere i nemme løsninger, der nok giver en vis varme her og nu, men som ikke desto mindre hurtigt erstattes af frost.

Inspiration fra konsulenter

En ny finansieringsmodel kunne f.eks. tages fra konsulent-verdenen. Hvorfor er det, man ikke kan bestille en afdækning af en sag af stor offentlig interesse? Hvorfor er det, at man som medieelsker og engageret samfundsborger ikke kan kanalisere sit mediespend hen i at få klarlagt nogle af de ting, man selv opfatter som værende af største vigtighed for ens dagligdag og for det samfund, vi på godt og ondt alle er en del af? Hvorfor er det, at denne mulighed i det mindste ikke bliver undersøgt?

Jeg ser i virkeligheden meget mediernes – og især journalisternes – rolle fremover som konsulenter. Vel at mærke konsulenter, hvor opgaverne er definerede og prioriterede af nogle, der har uafhængigheden i behold – ja, vi kan måske endda godt kalde dem redaktører – og hvor jeg kan byde ind på den enkelte opgave og sige, at dette her vil jeg godt committe nogle ressourcer af egen lomme til at få afdækket.

Markedet er (måske) klar

Prisen for mig som individ er naturligvis vigtig, for der er grænser for betalingsvilligheden. Men omvendt er det også min fornemmelse, vi er ved at være i et samfund så mættet af ligegyldighed, tomme kalorier og grænseløs polarisering, at der muligvis er ved at vise sig et marked for noget, vi jo kunne vælge at kalde for sund fornuft. Det er i hvert fald værd at undersøge.

Det gode ved konsulent-analogien er, at det er defineret på forhånd, at man her betaler nogle folk for at afdække og løse en konkret opgave. Dermed kommer kvaliteten i arbejdet til at afhænge af to ting: Evnen til at definere opgaven rigtigt og skarpt og kompetencerne hos dem, der skal udføre dem. Det første tror jeg godt på kan lade sig gøre, og det andet er jeg fortrøstningsfuld omkring. Det sjove ved det hele – og det, der måske i virkeligheden skal redde medierne er – at der aldrig har været så kompetente mediefolk i forhold til de kerne-skills, man som journalist skal besidde for at kunne udføre sit job med faglig integritet, som tilfældet er nu.

Det handler dybest set bare om, at nye modeller, der peger fremad, giver dem lov til at udfolde sig. Til gavn for os alle.

(Foto: Flickr/stanjourdan)

Find et nyt marked, medier

Der kommer et tidspunkt, hvor en given diskussion har gået så meget i ring, at man virkelig føler trangen til at gribe anderledes hårdt fat for at tage diskussionen videre fremad. Der er vi i mine øjne med hele diskussionen om, hvordan medierne finder deres fremtidige forretningsmodel.

Jeg har ikke tal på, hvor mange forskellige gode og mindre gode forslag, jeg gennem tiden har hørt til, hvordan medierne kunne prøve noget andet – med udgangspunkt i sig selv og til nød branchen som sådan. Én ting har været fællesnævneren: Der er ikke én eneste af disse diskussioner, der har taget udgangspunkt i mediernes slutkunder. Ikke én. Og det er en fundamental fejltagelse.

Mediernes udfordringer bliver ikke mindre af, man skuer indad. Skal der et søm i væggen, nytter det ikke noget, man fnitter rundt med en værktøjskasse fuld af skruetrækkere. Billedet er måske en anelse banalt, men jeg håber, det er forståeligt.

Så nej: Mediernes udfordringer løses ikke med omlægning af interne processer. Mediernes udfordringer løses ikke med besparelser, indkøbsaftaler på tværs, og hvad diverse entreprenante økonomidirektører ellers kan finde på.

Og nej, mediernes udfordringer løses ikke ved at gå sammen i brancheforeninger og andre former for samarbejder og fælles front. For det første vil det bare samle en bunke af udfordringer, og for det andet tyder alt på, at den fælles fjende ender mere med at blive defineret af, hvem man tror, man har en chance for – med politisk hjælp – at slå (læs: DR), end hvem der reelt set er modstanderen (læs: de udenlandske teknologi-selskaber)

Så hvad pokker gør man så? For at kunne svare på det, er det nødvendigt at komme helt ind til kernen af, hvad problemstillingen er. Helt derind hvor det virkelig gør ondt.

Og her må jeg virkelig beklage. For den kedelige sandhed er – når man skræller alt andet af – at mediehuse er ved at udvikle sig til virksomheder uden et marked.

Ikke sådan at forstå, der ikke stadig findes annoncører m.m., som jo traditionelt set har finansieret mediehusenes forehavende via deres annoncer, for det gør der. Udfordringen er bare, at de har masser af bedre alternativer til at komme ud med deres budskaber. Og ikke bare det: De forstår også at bruge dem – og gør det gerne. Loyalty is a bitch! At blive ved med at tro på, man kan få vækst i et annoncemarked, der bare er rykket andre steder hen, svarer til at tro på, man kan lave bly til guld. Det lykkedes ikke for alkymisterne i middelalderen, og det kommer ikke til at lykkes for mediehusene.

Så der skal tænkes helt nyt. I nye markeder. I nye opgaver man med den opsamlede ekspertise og det eksisterende produktions- og distributionsapparat kan løse. Eventuelt med nogle mindre, nødvendige justeringer.

Lyder det helt umuligt? Det behøver det ikke være. Der findes faktisk et meget godt eksempel, der illustrerer, det kan lade sig gøre.

Da digitalkameraer i sin tid kom frem, havde producenterne af klassisk fremkalder-film pludselig en kæmpe udfordring. Kodak var den mest berømte, der blev ramt; selvom man selv var med til at udvikle digitalkamera-teknologien, kunne man bare kigge på, mens hele ens ellers gode forretning forsvandt – og gjorde det hurtigt.

For Kodak endte det med Chapter 11-beskyttelse, hvilket svarer til betalingsstandsning og er skridtet før en decideret konkurs. Men der var også en anden virksomhed, der blev ramt: Fujifilm. Hvad skete der med dem? Jo, de overlevede og fandt nye veje. Hvorfor?

Primært fordi de havde en topchef, der så udfordringen som en, det var livsnødvendigt at løse, og hvor der virkelig var brug for at tænke og handle ud af boksen. Han kiggede på de opsamlede kompetencer og know-how indenfor kemisk processering og udvikling af film og spurgte sig selv: “Er der ikke noget andet lukrativt, vi kan bruge den viden til?”. Og jo, det var der. Resultatet er i dag, at der på stort set hver eneste fladskærm, der sælges overalt i verden sidder en beskyttelsesfilm på skærmen, der kommer fra netop Fujifilm. Det er blevet et milliardmarked for dem, og de griner stadig hele vejen til banken.

Tilbage til medierne. Kan man forestille sig en lignende transformation indenfor denne branche? Naturligvis kan man det. Men som det forhåbentlig er evident fra ovenstående, kræver det, man griber det helt anderledes an. Men hvordan?

Det første, man kan gå i gang med er at komme ud af bygningen, ud i markedet og rent faktisk begynde at interessere sig for sine slutkunders behov. Jeg har aldrig nogensinde mødt et mediemenneske, der rent faktisk har kunnet sige noget intelligent baseret på empiri om, hvad behovene hos deres slutkunder egentlig er. Ganske enkelt fordi de aldrig har taget en 1:1 dialog med dem.

Hvad vil det sige at interessere sig for sine slutkunders behov? Det vil sige, at man går ud og prøver på at forstå, hvad det er for en opgave, den pågældende kunde har brug for at få løst, og som de kunne forestille sig at hyre et medie til at løse for dem. Det er ikke sikkert, det kan artikulere det direkte selv, men ved at tage dialogen op og spørge dem ind til vaner og præferencer i forbindelse med at løse de udfordringer, der optager dem i dagligdagen, får man efterhånden et godt billede af, hvad opgavesættet består af, hvor skoen i forhold til at lykkes trykker, og hvad der egentlig er et billede af succes for kunden. Og derfor kan man så begynde at tænke i produkter.

Alexander Osterwalder og Yves Pigneur har med Value Proposition Canvas lavet en simpel model, der på fremragende vis faciliterer denne dialog og afklaringsproces. Så metoden er der. Det væsentlige her er mindsettet: At mediehuset forstår, at kunderne ikke eksisterer for mediehusets skyld – for at kunne bedrive journalistik og være publicister – men at mediehuset eksisterer for kundernes skyld; for at opfylde nogle behov og hjælpe kunderne med at løse nogle helt praktiske opgaver.

Det kan være en opgave kunne være at være med til at løse kommunikative opgaver for kommunen. Det kunne være en opgave kunne være at arrangere tematiserede messer for de lokale handlende. Det kunne være en opgave at skabe et nyhedsbrev til lokale virksomheder med de væsentligste nyheder omkring kommunale beslutninger/planlægning samt deres betydning for virksomhederne. Hvad ved jeg? Pointen er, det er noget andet, end det, man gør i dag. Og at identifikationen af, hvad det er, pinedød kræver man med et åbent sind bevæger sig ud i felten for at snakke med dem, man håber at kunne være noget for.

Det at komme ud og få en forståelse for disse ting har også et par andre fordele (hvis altså man vælger at bruge denne nye indsigt til at skabe produkter der matcher): Man bliver meget mere resilient overfor konkurrence fra andre. Man skaber meget mere loyalitet hos sine kunder. Og man kan med ret stor sandsynlighed også tjene flere penge, fordi man nu rent faktisk løser et problem, der er behov for at få løst fremfor at insisterer på at levere et produkt, der af mange opleves mere som ‘nice to have’ (medmindre man helt har tabt interessen for mediernes hang til ‘breaking news’ og hurtige overskrifter uden substans) end ‘need to have’.

Det burde være ligetil at tage den beslutning at lægge sin stil om og fremover være ægte kundefokuserede. Men med mit kendskab til mediebranchen vil det sikkert vise sig at være en noget nær umulig øvelse. Ganske enkelt fordi man ikke vil erkende, hvor stor den udfordring, man står med, reelt set er, og at det, der er behov for ikke er mere af det samme, der ikke har virket de seneste næsten 20 år – men en (for dem) fundamental anderledes men dog 100% logisk tilgang til det at drive virksomhed.

(Foto: Flickr/Harvey Barrison)

Er ‘nytte’ din nye forretningsmodel?

Rigtig mange kender efterhånden udfordringen: Forretningen er under pres. Kunderne bliver mere og mere kræsne. De forlanger stadig mere. Og vil betale for stadig mindre. Det, der i går var en fantastisk forretningsmodel, er pludselig et problem, der kræver en eller anden form for mirakelkur. Spørg bare i mediebranchen.

Men der er måske håb forude. Hvis blot man kan tænke kreativt nok – og ikke mindst er villig til at forsøge et finde sig en plads tilpas langt ude i værdikæden til, at fundamentet for alvor bliver shaky, og det er de færreste, der tør følge én derude.

Det handler om, hvorvidt man tør basere sin forretning på den ‘nytteværdi’, kunden får ud af den. Svært at forholde sig til? Hvis kundens blinde accept af up front at betale for din vare eller ydelse er et dejligt minde, og du i dag tænker over, hvordan du kan leve af ‘pay for usage’, så skal du lige et skridt længere ud. Der hvor du ikke bare måler og afregner efter, hvor meget kunden bruger dit produkt – men hvor du afregner efter nytteværdi.

Jamen, kan man overhovedet det?

Måske er det ikke så ligetil. Men vi nærmer os. Takket være teknologien. Tænk i data og kunstig intelligens. Tænk i mønstre etableret via machine learning, hvor din virksomheds algoritme efterhånden lærer, hvad der kendetegner de kunder, der får stor reel nytte af dit produkt eller ydelse. Tænk i den lærer at prissætte disse kendetegn, og du har konturerne til en ny model.

Teknologisk nærmer vi os altså der, hvor det kan lade sig gøre. Men er du på alle mulig andre punkter klar til det? Leverer din virksomhed – hånden på hjertet – reel nytteværdi for dine kunder?

Det er her, det store udskillelsesløb kommer til at finde sted. Man kan jo frit postulere – og det tillader jeg mig at gøre – at der i dag findes rigtig mange virksomheder, hvor det kan være svært helt at se den reelle nytte af de produkter og services, virksomheden producerer. Disse vil kunne blive synliggjort i et teknologisk setup som kort beskrevet ovenfor. Og så bliver det jo rigtig spændende at se, hvordan de vil reagere?

Vil alle kunne overleve et sådant skift? Næppe. Så det her handler måske i virkeligheden også om at finde ud af, hvad ‘nytte’ rent faktisk er, og hvad nye former for ‘nytte’ kunne være. Måske der ligefrem kunne findes områder frem, som vi i al vores teknologifascination rent faktisk har glemt – kald det bare ‘gamle dyder’ – og som lige pludselig får en renæssance? Det er ikke til at vide, men tanken er da besnærende. Om ikke andet så fordi det måske kan være med til at afføde nye konkrete muligheder for et liv, hvor man gør nytte, for mange af de, der ellers føler sig voldsomt truet af al automatiseringssnakken.

Måske er ‘nytte’ i virkeligheden slet ikke så tosset en forretningsmodel?

– via Edge Perspectives

(Foto: Flickr/Thomas Hawk)

Facebook: Et halvdårligt trip

Hvor meget deler du på Facebook? Mere eller mindre end du f.eks. gjorde for bare 2-3 år siden?

Mit bedste bud er, at du deler mindre. Det gør jeg i hvert fald selv. Faktisk kan jeg indimellem tage mig selv i at spekulere over, hvornår jeg egentlig sidst har delt noget for slet ikke at tale om, hvad det var, jeg delte. Jeg tænker bare ikke over. Eller hvad vigtigere er: Jeg engagerer mig ikke i det – og dermed heller ikke i Facebook.

Dette er ved at være et problem for Facebook, for vi er mange, der har det sådan. Faktisk er andelen af brugere, der deler originalt indhold – noget de selv har produceret – faldet med over 20 procent indenfor det seneste år. Samtidig stiger mængden af clickbait og tomme kalorier, ligesom Mark Zuckerberg har mere travlt med at lokke diverse medieselskaber helt over på sin platform end han har på at rekalibrere den aftale med brugerne, der i sidste ende er fundamentet for hans succes.

Og hvad er det så for en aftale?

Det er den aftale, hvor jeg som bruger, der deler noget, har en rimelig forventning om, at der nogensinde er nogen, der rent faktisk kan se, hvad jeg deler. Dette var noget af det, der var med til at gøre Facebook til en succes i starten; at jeg kunne sidde derhjemme eller på farten og følge med i venner og bekendtes gøren og laden, som jeg måske ellers ikke ville have haft kontakt med.

Det kan jeg reelt ikke længere. Det er i hvert fald blevet gjort meget sværere for mig og kræver meget mere arbejde af mig selv. For når jeg sidder og ser i mit News Feed, er der en bemærkelsesværdig mangel på opdateringer fra mine venner med noget, der tager udgangspunkt i deres eget liv og dagligdag. Tværtimod ser jeg en masse sponsorerede opslag, deling af diverse BuzzFeed-agtige tomme kalorier og måske en original post eller to – men altid fra de i mit netværk, som egentlig siger mig mindst.

Når det er, hvad jeg ser, hvorfor skulle jeg så blive ved med at bidrage?

Mark Zuckerbergs held er i denne forbindelse, at han har fået så mange af os lokket til det daglige fix, at vi har svært ved at bruge ud. Akkurat som pusheren sørger for, det første fix er både gratis og fantastisk kvalitet, er vi som social media-junkier nu overlagt til et blandingsprodukt, der ikke giver nogen særlig god rus men nærmest bare efterlader os i mismod over, hvor fantastisk det første fix var – og en længsel efter det. Hvorfor vi kommer tilbage og tilbage og tilbage i håbet om, at det bliver bedre…

Er det så et problem for Mark Zuckerberg og Facebook? Måske ikke på den korte bane, hvor der er fuld fokus på at fylde netværket med endnu mere indhold, der kan lokke et like eller en af de andre nye holdningstilkendegivelser ud af os. Det er i parentes bemærket interessant, at han tilsyneladende har mere travlt med at internalisere mediernes fejlslagne digitale indholdsmodel end han har med at finde opskriften på, hvad der giver hans loyale brugere en ny tro på, at Facebook er andet og mere end et drug. Men sådan er der så meget.

På den baggrund kan man måske godt forstå, at Facebook og dets CEO har travlt med så mange andre ting end kerneproduktet: Virtuel reality og messaging platforme. Det handler om at sprede risikoen og finde nogle nye vindere, så Facebook ikke går heden, når brugerne endelig finder en måde at bryde ud af social media-trancen på.

(Foto: Flickr/Chris Potter)

Har maskiner rettigheder?

Tidens helt store buzzword indenfor teknologikredse er “IoT” – Internet of Things. Forhåbningerne til de muligheder, der opstår, når ting kan begynde at tale med hinanden uden at involvere os mennesker i samtalen er grænseoverskridende og minder nærmest om, hvordan hypen kørte, da internettet i sig selv for godt 20 år siden så småt begyndte sit indtog i vores liv.

Men med IoT i sin helt gennemførte form med tilknyttet kunstig intelligens (AI) – maskiner der taler med andre maskiner uden et menneskeligt mellemled – kommer der også en lang række meget konkrete udfordringer, vi hidtil aldrig har skullet forholde os til. Udfordringer der ikke som sådan har noget med teknologi at gøre men alt med, hvordan vi indretter vores samfund på det mest basale niveau.

For spørgsmålet, vi kommer til at stille os selv, er, om maskiner har rettigheder? Og hvis de har, har de så rettigheder som os mennesker? Og endnu mere vigtigt: Hvordan kommer disse rettigheder i givet fald til at påvirke de rettigheder – helt almene rettigheder – vi mennesker har brugt århundreder på at udvikle og kæmpe for?

Umiddelbart kan det være lidt komplekst at forholde sig til. Men problemstillingen er fuldstændig reel. Lad os tage et scenarie:

Én maskine handler med en anden. Der bliver udvekslet en eller anden tjenesteydelse fra den ene maskine, som den anden betaler for. ‘Købermaskinen’ beslutter sig for at snyde på vægten, fordi den har en algoritme, der gør den i stand til at gøre noget af det, mennesker altid har været rigtig gode til: At mele sin egen kage. ‘Sælgermaskinen’ snydes altså. Hvor stiller det den? Hvilke forbrugerrettigheder har den? Og hvis maskinen reelt set har erstattet en opgave, der ellers ville være blevet udført af et menneske, er det så de rettigheder – f.eks. købeloven her i Danmark – der også finder anvendelse for maskinen.

Udfordringen er reel. Og man kan argumentere for, at der bør gælde præcis de samme regler for maskiner, som tilfældet er for mennesker. Alene for at sætte nogle grænser, der gør, at vi i det mindste ikke skal forholde os til en redefinering af dem, når alt andet med den nye teknologis muligheder i forvejen er under hastig forandring.

Pointen her er i hvert fald den, at hvis vi tror på, at IoT og AI alene handler om teknologiske muligheder, tager vi grusomt fejl. Det er måske i virkeligheden, når det kommer til stykket, det mindste af det hele. Også fordi én ting er at definere, hvilke rettigheder, der skal tildeles maskiner – noget helt andet er, hvor det efterlader rettighederne for os mennesker.

(Foto: Flickr/A Health Blog)

Deleøkonomi er barnet af finanskrisen

Deleøkonomi. Nogle har prøvet det allerede – at leje eller låne sig frem fremfor at købe og eje – og endnu flere har snakket om det. Og ofte, når det sker, går en stor del af snakken på, om dette er et fundamentalt nyt fænomen, der vil revolutionere alt, eller om det i virkeligheden er en udløber af noget andet, og at vi vil komme til at se det som en parentes i historien.

Skal man starte med at tage de positive briller på, er der ingen tvivl om, at det er spektakulært, hvilken position virksomheder som Airbnb og Uber har kunnet opbygge på meget kort tid. Udover at være koncepter, de fleste kan forstå – fordi den grundlæggende ydelse som overnatning et fremmed sted og transport fra A til B har eksisteret i århundreder – er der ingen tvivl om, at eksekveringen har været tæt på fejlfri, og at markedet for disse ydelser er der og er stort.

Men på den anden side er det også tankevækkende, at deleøkonomiens fremmarch falder sammen med den største finansielle krise, verden har oplevet siden depressionen i 30’erne. Og der er i sig selv en pointe i at forsøge at gøre sig selv nogle overvejelser om, om deleøkonomien mon i virkeligheden er et kalket lig ovenpå en overflods-økonomi, der brød sammen, eller om den er noget i sin egen ret.

Selv hører jeg mest til i den mere negative ende af skalaen. Uagtet at jeg bestemt synes, der er både mening og værdi i de ydelser og produkter, som virksomheder indenfor deleøkonomien tilbyder, kan jeg ikke friholde mig for den tanke, at sammenfaldet med den finansielle krise simpelthen er for åbenlyst til at være helt tilfældigt.

Det bliver nærmest logisk, når vi ser på det fra et forbruger-perspektiv: Den ene dag har vi rigeligt med penge og kan med en tidligere finansministers ord “købe hele verden”. Den næste dag står vi uden job, uden penge og med et privatforbrug og ikke mindst en forventning om vores livsførelse, der er ude af trit med de midler, vi har at kaste efter det. Det giver i min verden en meget fertil jord for at begynde at snakke om deleøkonomi og kigge i den retning for at opretholde sit forbrug. Eller i det mindste illusionen om samme.

Man kan også spørge på en anden måde: Hvorfor var der ingen, der snakkede om deleøkonomi eller kiggede i den retning, da det gik helt fantastisk økonomisk i den første halvdel af 00’erne? Ja, det er da tankevækkende.

Men uanset om deleøkonomien er født af det ene eller det andet er den her nu. Om ikke andet så i hvert fald for en periode. Og virksomheder begynder så småt at begynde at omfavne den og tænke i produkter og ydelser, der mere fokuserer på adgang end ejerskab. Hvilket også giver rigtig god mening.

Ikke alene kigger virksomhederne efter nye muligheder for vækst. Og hvis alternativt til et produkt, der kan lejes ud er, at der slet ikke foretages noget salg, kan man ikke fortænke diverse virksomheder i at tænke i abonnements- og serviceløsninger, hvor det stadig er virksomheden selv, der ejer produktet.

Gjort rigtigt kan det faktisk også vise sig at være en rigtig god forretning. For man kan godt skrue forretningsmodeller sammen, hvor den initielle transaktion er den lille i forhold til de løbende omkostninger (tænk f.eks. printere og toner). Og rent psykologisk sker der også det, at bryder man bare regningen ned i tilpas små bidder og spreder den over tid, vil man i mange tilfælde kunne opleve kunder og forbrugere, der faktisk ender med at betale mere for produktet, end de ellers ville have, hvis de bare købte op front (tænk klassisk afbetaling – bare uden ejerskabet).

Det gode spørgsmål i den forbindelse, for de virksomheder der begiver sig ind i denne model, er dog stadig, hvordan man over tid skaber forbrug af produkterne, der igen avler loyalitet, der igen afleder større indtjening på abonnementet. For pengepungen er stadig den samme. Og for rigtig mange mennesker – forbrugere – er der stadig mindre i den, end der var engang. Tilsvarende bliver der over tid oparbejdet en løbende serviceforpligtelse hos den enkelte virksomhed, som man skal være sikker på at have regnet rigtig godt ud, hvis ikke den skal ende som en økonomisk klods om benet.

Uanset hvad man måtte tænke om deleøkonomien og muligheder for at agere i den, er der ingen tvivl om, at der er områder, den ligger bedre til end andre. Hvilke det er, er måske p.t. med den manglende praktiske erfaring over tid in mente en subjektiv afgørelse, det er op til den enkelte at foretage.

Selv tror jeg f.eks. mere på Airbnb end Uber, fordi jeg kan se et element af uniqueness – alle steder jeg kan leje er specielle, og det i sig selv giver noget ekstra til produktet end bare billig overnatning.

Ubers store udfordring – eller delebiler mere generelt – er, at jeg dybest set ingen garanti har for, at tjenesten er tilgængelig, når jeg har brug for den. F.eks. om natten når jeg skal på skadestuen med mit syge barn. Der er det stadig godt at have en bil stående lige udenfor, så man hurtigt kan komme afsted.

Og så er der jo det helt store spørgsmål tilbage: Hvad sker der den dag, hvor økonomien forbedres, og folk igen får råd? Ikke alene kunderne der igen får råd til at eje og den status, der stadig ligger i at eje fremfor at leje (selvom der kan findes masser af kloge mennesker, der advokerer for, det er cool ikke rigtigt at have råd). Men også de, der skal servicere disse dele-produkter – eksempelvis chaufførerne der kører for Uber og måske (for en stor dels vedkommende) gør det mere af nød end af lyst.

I virkeligheden kan man vælge at se Ubers satsning på førerløse biler, droner m.m. som erkendelsen af netop det: At den dag, hvor de ansatte får andre reelle muligheder for en indtægt, der er bedre, smutter de. At modellen kun fungerer, fordi der lige nu er en økonomi, hvor man kan få mennesker til at gøre det, man ellers kun kunne få maskiner, der ikke stiller krav til løn, til at gøre før.

Måske er deleøkonomien i virkeligheden ikke andet end det: En ny markedsplads for mennesker, der før havde bedre råd, til at opretholde billedet af, de stadig har det. Og med nogle nye mellemmænd, der i processen sikrer sig fortjenesten.

(Foto: Flickr/freestocks.org)