Behov > Product-Market Fit > Forretning
Nogle markeder kan virke digitale og alligevel satte på én gang på en måde, så man tænker, om der alligevel er grænser for, hvor langt den digitale udvikling kan trække én.
Et af den slags markeder er i mine øjne bogmarkedet, der til trods for både gennemgribende digitalisering samt ikke mindst Amazons dominans indenfor e-handel stadigvæk på mange måder fungerer, som det altid har gjort. Så spørgsmålet er: Hvis man skulle gøre noget anderledes, hvordan skulle man så gribe det an?
Læs videre "Den gode irrationelle forretningsmodel"
Der kommer et tidspunkt, hvor en given diskussion har gået så meget i ring, at man virkelig føler trangen til at gribe anderledes hårdt fat for at tage diskussionen videre fremad. Der er vi i mine øjne med hele diskussionen om, hvordan medierne finder deres fremtidige forretningsmodel.
Jeg har ikke tal på, hvor mange forskellige gode og mindre gode forslag, jeg gennem tiden har hørt til, hvordan medierne kunne prøve noget andet – med udgangspunkt i sig selv og til nød branchen som sådan. Én ting har været fællesnævneren: Der er ikke én eneste af disse diskussioner, der har taget udgangspunkt i mediernes slutkunder. Ikke én. Og det er en fundamental fejltagelse.
Mediernes udfordringer bliver ikke mindre af, man skuer indad. Skal der et søm i væggen, nytter det ikke noget, man fnitter rundt med en værktøjskasse fuld af skruetrækkere. Billedet er måske en anelse banalt, men jeg håber, det er forståeligt.
Så nej: Mediernes udfordringer løses ikke med omlægning af interne processer. Mediernes udfordringer løses ikke med besparelser, indkøbsaftaler på tværs, og hvad diverse entreprenante økonomidirektører ellers kan finde på.
Og nej, mediernes udfordringer løses ikke ved at gå sammen i brancheforeninger og andre former for samarbejder og fælles front. For det første vil det bare samle en bunke af udfordringer, og for det andet tyder alt på, at den fælles fjende ender mere med at blive defineret af, hvem man tror, man har en chance for – med politisk hjælp – at slå (læs: DR), end hvem der reelt set er modstanderen (læs: de udenlandske teknologi-selskaber)
Så hvad pokker gør man så? For at kunne svare på det, er det nødvendigt at komme helt ind til kernen af, hvad problemstillingen er. Helt derind hvor det virkelig gør ondt.
Og her må jeg virkelig beklage. For den kedelige sandhed er – når man skræller alt andet af – at mediehuse er ved at udvikle sig til virksomheder uden et marked.
Ikke sådan at forstå, der ikke stadig findes annoncører m.m., som jo traditionelt set har finansieret mediehusenes forehavende via deres annoncer, for det gør der. Udfordringen er bare, at de har masser af bedre alternativer til at komme ud med deres budskaber. Og ikke bare det: De forstår også at bruge dem – og gør det gerne. Loyalty is a bitch! At blive ved med at tro på, man kan få vækst i et annoncemarked, der bare er rykket andre steder hen, svarer til at tro på, man kan lave bly til guld. Det lykkedes ikke for alkymisterne i middelalderen, og det kommer ikke til at lykkes for mediehusene.
Så der skal tænkes helt nyt. I nye markeder. I nye opgaver man med den opsamlede ekspertise og det eksisterende produktions- og distributionsapparat kan løse. Eventuelt med nogle mindre, nødvendige justeringer.
Lyder det helt umuligt? Det behøver det ikke være. Der findes faktisk et meget godt eksempel, der illustrerer, det kan lade sig gøre.
Da digitalkameraer i sin tid kom frem, havde producenterne af klassisk fremkalder-film pludselig en kæmpe udfordring. Kodak var den mest berømte, der blev ramt; selvom man selv var med til at udvikle digitalkamera-teknologien, kunne man bare kigge på, mens hele ens ellers gode forretning forsvandt – og gjorde det hurtigt.
For Kodak endte det med Chapter 11-beskyttelse, hvilket svarer til betalingsstandsning og er skridtet før en decideret konkurs. Men der var også en anden virksomhed, der blev ramt: Fujifilm. Hvad skete der med dem? Jo, de overlevede og fandt nye veje. Hvorfor?
Primært fordi de havde en topchef, der så udfordringen som en, det var livsnødvendigt at løse, og hvor der virkelig var brug for at tænke og handle ud af boksen. Han kiggede på de opsamlede kompetencer og know-how indenfor kemisk processering og udvikling af film og spurgte sig selv: “Er der ikke noget andet lukrativt, vi kan bruge den viden til?”. Og jo, det var der. Resultatet er i dag, at der på stort set hver eneste fladskærm, der sælges overalt i verden sidder en beskyttelsesfilm på skærmen, der kommer fra netop Fujifilm. Det er blevet et milliardmarked for dem, og de griner stadig hele vejen til banken.
Tilbage til medierne. Kan man forestille sig en lignende transformation indenfor denne branche? Naturligvis kan man det. Men som det forhåbentlig er evident fra ovenstående, kræver det, man griber det helt anderledes an. Men hvordan?
Det første, man kan gå i gang med er at komme ud af bygningen, ud i markedet og rent faktisk begynde at interessere sig for sine slutkunders behov. Jeg har aldrig nogensinde mødt et mediemenneske, der rent faktisk har kunnet sige noget intelligent baseret på empiri om, hvad behovene hos deres slutkunder egentlig er. Ganske enkelt fordi de aldrig har taget en 1:1 dialog med dem.
Hvad vil det sige at interessere sig for sine slutkunders behov? Det vil sige, at man går ud og prøver på at forstå, hvad det er for en opgave, den pågældende kunde har brug for at få løst, og som de kunne forestille sig at hyre et medie til at løse for dem. Det er ikke sikkert, det kan artikulere det direkte selv, men ved at tage dialogen op og spørge dem ind til vaner og præferencer i forbindelse med at løse de udfordringer, der optager dem i dagligdagen, får man efterhånden et godt billede af, hvad opgavesættet består af, hvor skoen i forhold til at lykkes trykker, og hvad der egentlig er et billede af succes for kunden. Og derfor kan man så begynde at tænke i produkter.
Alexander Osterwalder og Yves Pigneur har med Value Proposition Canvas lavet en simpel model, der på fremragende vis faciliterer denne dialog og afklaringsproces. Så metoden er der. Det væsentlige her er mindsettet: At mediehuset forstår, at kunderne ikke eksisterer for mediehusets skyld – for at kunne bedrive journalistik og være publicister – men at mediehuset eksisterer for kundernes skyld; for at opfylde nogle behov og hjælpe kunderne med at løse nogle helt praktiske opgaver.
Det kan være en opgave kunne være at være med til at løse kommunikative opgaver for kommunen. Det kunne være en opgave kunne være at arrangere tematiserede messer for de lokale handlende. Det kunne være en opgave at skabe et nyhedsbrev til lokale virksomheder med de væsentligste nyheder omkring kommunale beslutninger/planlægning samt deres betydning for virksomhederne. Hvad ved jeg? Pointen er, det er noget andet, end det, man gør i dag. Og at identifikationen af, hvad det er, pinedød kræver man med et åbent sind bevæger sig ud i felten for at snakke med dem, man håber at kunne være noget for.
Det at komme ud og få en forståelse for disse ting har også et par andre fordele (hvis altså man vælger at bruge denne nye indsigt til at skabe produkter der matcher): Man bliver meget mere resilient overfor konkurrence fra andre. Man skaber meget mere loyalitet hos sine kunder. Og man kan med ret stor sandsynlighed også tjene flere penge, fordi man nu rent faktisk løser et problem, der er behov for at få løst fremfor at insisterer på at levere et produkt, der af mange opleves mere som ‘nice to have’ (medmindre man helt har tabt interessen for mediernes hang til ‘breaking news’ og hurtige overskrifter uden substans) end ‘need to have’.
Det burde være ligetil at tage den beslutning at lægge sin stil om og fremover være ægte kundefokuserede. Men med mit kendskab til mediebranchen vil det sikkert vise sig at være en noget nær umulig øvelse. Ganske enkelt fordi man ikke vil erkende, hvor stor den udfordring, man står med, reelt set er, og at det, der er behov for ikke er mere af det samme, der ikke har virket de seneste næsten 20 år – men en (for dem) fundamental anderledes men dog 100% logisk tilgang til det at drive virksomhed.
(Foto: Flickr/Harvey Barrison)
Læs videre "Disruptiv kontra klassisk strategi"
Hvordan sikrer du dig, at det produkt, du enten har eller gerne vil udvikle, rent faktisk lever op til de udfordringer og ønsker, dine kunder har? Det kan lyde som en rigtig banal udfordring, men i virkelighedens verden er der rigtig mange virksomheder og organisationer, der kæmper endog rigtig meget med lige præcis at løse den problemstilling.
Men der findes en model og et værktøj, som ikke bare gør selve arbejdet meget lettere og mere struktureret, men som også letter arbejdet med at ændre vaner henimod at tænke ‘udfra-og-ind’ fremfor ‘indefra-og-ud’, som mange allerede excellerer i. Det værktøj er Value Proposition Design manifesteret ved Value Proposition Canvas.
Det er ikke nogen hemmelighed, at diverse klassiske mediehuse er strukturelt udfordrede af den digitale udvikling. Brugernes vaner ændrer sig markant i disse år, og internationale giganter knuser gamle lukrative annoncemarkeder under deres indtog i Danmark og fører milliarder af annoncekroner ud af landet.
I den situation kan man spørge sig selv, hvad der er mest hensigtsmæssigt at gøre: At spille med, flytte ind på de internationale platforme og satse på, at disse vil kunne være med til at drive ens forretning fremad og måske indirekte være med til at fremtidssikre den? Eller tage skeen i den helt anden hånd og gå i gang med at finde ud af, hvilken relevans man kan have i det nye mediebillede, som det er svært for de internationale aktører at matche?
I min bog er der ingen tvivl om, at den sidste løsning er den sværeste – men også den rigtige. For uanset hvor fristende det kan være at benytte de sociale medier som f.eks. Facebook som en trafikmaskine, er det givet, at man med en sådan fokuseret strategi afgiver kontrollen. Ikke alene underlægger man sig nogle forskellige politikker, der er opsat af modparten, og som ikke er til forhandling. Det er også fuldstændig op til denne platform at afgøre, hvor, hvornår og hvordan, man kan få sit indhold vist. Det er en ligning med alt for mange variable til, at man som medieleder bør føle sig rigtig komfortabel ved det.
Det gode spørgsmål er så i sagens natur, hvordan man kan gribe en sådan proces an? Her kommer et par bud.
Man kunne f.eks. starte med at opbygge en ny hypotese for ens virke som medievirksomhed. Man kunne kigge på det, dem der har succes gør, og så vurdere, hvordan man bedst kan lave noget, der ligger i forlængelse af det men som alligevel er så tilpas anderledes og unik, det bliver svært for dem at gøre tilsvarende. I en dansk kontekst vil det ofte sige noget, hvor der er danske hænder inde over, og hvor effekten meget opnås ved at være hands-on fremfor at have maskiner og algoritmer i gang.
Det handler med andre ord om at få en idé. Lad os for eksemplets skyld sige, at det her handlede om at kunne være mere relevant for den enkeltes hverdag. Gå lidt væk fra det klassiske produkt med artikler om stort og småt for i stedet at se på folks dagligdag, de problemstillinger de kæmper med og så komme med forskellige redskaber, der kan være med til at løse disse. Altså en slags mediemæssig schweizerkniv.
Dette kunne være en udmærket idé. Selv tror jeg meget på relevans som en service, der skaber værdi. Men pointen her er, at vi ved det ikke. Så man er nødt til at teste idéen for at finde ud af, om den overhovedet har nogen klangbund hos kunderne.
En sådan test giver anledning til noget kvalitativ analyse. Vel at mærke analyse hvor man kommer helt ud til den enkelte kunde i vedkommendes hverdag. En fokusgruppe eller to er ikke nok, fordi disse har den indbyggede svaghed, at de baserer sig på (1) vores forestilling om, hvad det er for et produkt, vi gerne vil i markedet med og (2) vores mulige kunders forestillingsevne, når de hører, hvad vi tænker. Kunder kan i udgangspunktet forestille sig alt. Og derfor sker der også ofte det, de giver biased svar – de svar vi gerne vil høre. Hvilket ikke hjælper os, når produktet så flopper i det rigtige marked.
Nej, i stedet for handler det om at komme ud og observere og lytte. Se hvad kunden foretager sig. Lytte til problemstillinger. Gøre sig sine noter og observationer ud fra et åbent sind. Og komme hjem med en masse data, der så kan bearbejdes videre ned i en mapping af, hvor det er skoen trykker, og hvordan et nyt produkt vil kunne ikke bare fjerne stenen men også skabe ekstra værdi.
Til dette arbejde kan man bruge Value Proposition Canvas; en simpel model, der ikke alene mapper hvad det er for et behov, kunden har, men også hvilke faktorer, der forhindrer kunden i at nå sit mål og hvilke ting, kunden egentlig godt kunne tænke sig at få oveni en løsning, når først løsningen er der. Når man har dette på plads, kan man arbejde sig frem til, hvilke midler der skal til for at fjerne problemstillingen, og hvad man kunne forestille sig, den ekstra værdi bestod i. Og så kunne man kigge på disse to ting og derfra skitsere omridset af sit kommende produkt – baseret på kundens behov.
Rigtig mange medievirksomheder fejler konsekvent i den øvelse; at behovet hos kunden ikke er klart beskrevet og analyseret, før man går igang. Men det er en god øvelse at lave. Om ikke andet så fordi det nok vil vise sig, det reelt set er den øvelse, der også ender med at flytte medievirksomhedens tænkning efter mange år, hvor det har været rigtigt svært at finde ‘det der nye’ selv. Og så er der også det gode ved det, at denne modeltænkning og -brug giver et godt afsæt for den videre proces.
For nu kan kan gå videre til at kortlægge sin forretningsmodel via Business Model Canvas. Arbejdet fra Value Proposition Canvas er sådan set det svære – og det væsentligste – så når først dette er føjet ind i modellen, kan man gå i gang med at stille sig selv spørgsmålene: Hvad skal der til, for at vi kan levere dette produkt? Hvem har vi brug for for at gøre det? Hvilke kanaler skal vi bruge for at nå vores kunder? Hvordan servicerer vi dem? Hvad koster det? Og ikke mindst: Hvordan tjener vi penge?
Igen er det vigtigt her at huske, at på dette tidspunkt ved man endnu ikke noget. Det er stadig kun en idé – omend en underbygget en af slagsen. Så arbejdet består ikke i at lave løsningen nu. Den består i indenfor hvert af de områder, der ligger i Business Model Canvas at få opstillet nogle hypoteser om, hvordan man tror tingene hænger sammen – og så følge det op med fokuserede, effektive tests i markedet af, om det nu rent faktisk også er sådan.
Dette test arbejde kan man bl.a. udføre via Pretotyping; den hurtigste, enkleste og billigste måde at teste nye idéer på. Udviklet af en Google-medarbejder, er Pretotyping en omkostningseffektiv måde til at sikre sig nok viden om en idé til, at man med statistisk sikkerhed kan udtale sig om, hvordan det ville se ud, hvis man gik direkte til at udvikle det færdige produkt. Det giver én enorm viden – og kan potentielt spare en for rigtig mange fejlinvesterede penge, som man i en presset tid rigtig gerne vil spare for i stedet at kunne investere i noget, der rent faktisk giver en værdi.
Gør man alt dette arbejde, vil man gå fra at have en idé om – for nu at bruge mit eksempel – at en tjeneste, der baserer sig på at være en relevant hjælper i den enkeltes dagligdag kunne være en rigtig god idé til at få nogle data på, at det er det faktisk, fordi der både er opfyldelse af et behov, interesse for løsningen samt ikke mindst en villighed til også at prøve den og betale. Dermed er man langt tættere på at have noget, der kan tage konkurrencen op og give et relevant modspil til de internationale giganter på områder, hvor de ellers ville kunne have det svært.
Og det vil i sig selv være opløftende: At optimismen om at man faktisk kan konkurrere mod disse sværvægtere kommer tilbage, så man kan komme væk fra, at alle strategiske træk med nye produkter, opkøb m.m. er defensive i deres natur indenfor en branche, der vel at mærke over de seneste godt 20 år har vist sig nærmest umuligt at forsvare.
I næste indlæg kommer jeg ind på, hvordan medierne ved brug af Lean Startup metoder vil kunne arbejde effektivt med at føre disse verificerede idéer og tanker ud i livet på en måde, der minimerer risikoen for at gentage fortidens kostbare digitale fejlinvesteringer.
(Foto: Flickr/Boris Mann)
