Ordet “disruption” er forlængst blevet et forkætret ord. Og de seneste dages gennemgang i Ekstra Bladet og hos TV 2 af udfordringerne i henholdsvis Disruptionrådet og Erhvervsministeriets Disruption Taskforce gør bestemt ikke de disruption-begejstrede nogen tjeneste.

Og så alligevel. For måske kan netop den offentlige afklædning af et af tidens mest hypede og misbrugte buzzwords være med til at placere det virkelige disruption-begreb i den kontekst, hvor det rent faktisk hører hjemme.

Udfordringer i kø

Hvis der er noget, de seneste sager har illustreret, så er det, hvad der kan ske, når man dybest set ikke har nogen rigtig god idé om, hvad det er, man skal bruge noget til.

Lad os starte med Disruptionrådet. Som kommentator Anders Heide Mortensen sagde det i podcasten “Bundlinien” fra Finans og i sin klumme, så er det et rigtigt krisetegn, når vi begynder at snakke om, hvad noget har kostet. For det indikerer, at vi ikke har fået det, vi troede, vi skulle have af resultater, og så går vi på jagt efter mulige kilder til spild og fråds. Hvad vi muligvis har fået, kommer jeg tilbage til senere.

Hvad Erhvervsministeriets Disruption Taskforce og afskeden med taskforcens chef angår, kunne det næsten ikke gå anderledes. For allerede dengang det originale jobopslag kom op, kunne man se, at det ville blive umanerligt svært at finde den rigtige profil til en ekstremt fluffy stillingsbeskrivelse. Og at det for denne profil ville blive noget nært umuligt at lykkes med en opgave om ene M/K at ruske op i et helt ministerium.

Men for begge dele gjaldt det, at det jo så både flot, dynamisk, innovativt og fremtidsorienteret ud at kalde det noget med “disruption”.

Form uden indhold

Det var i det hele taget form uden alt for meget indhold. Og det er faktisk det helt generelle problem, der har været med begrebet, siden Clayton Christensens term for år tilbage begyndte at gå sine runder på gangene hos virksomheder, organisationer og myndigheder, og han følte, han havde behov for at præcisere, hvad det var, han egentlig mente.

Dengang var udgangspunktet, at alle ville blive “disruptet” lige om lidt. “Disrupt eller dø”, som både et mantra og sågar en bog hed. Det blev italesat som noget konkret, man kunne beslutte sig for at gøre, før andre helt sikkert ville gøre det mod én, og som med mange visioner, planer og strategier blev det nærmest den halve succes bare at kunne træffe en beslutning om, at man ville “disrupte” noget eller nogen.

Naturligvis kan man ikke det. Og skal vi endelig snakke om at dø, er det et faktum, at der procentuelt siden man begyndte at snakke om “disruption” er flere startups – disruptors – der er afgået ved døden end virksomheder, der for alvor er blevet så “disruptede”, de ikke er her mere.

Tilbage til virkeligheden

Så hvis “disruption” i virkeligheden mest tjente som en intetsigende label, der mest af alt skulle signalere handlekraft, mens man i virkeligheden ikke rigtig havde nogen idé om, hvad man skulle, og de to sager én gang for alle har trukket bukserne helt ned om anklerne på værdien af at træffe den slags beslutninger, er der sket noget godt.

For så er vi nu i en situation, hvor vi kan begynde at arbejde med “disruption” på en langt mere konstruktiv og værdiskabende måde, end tilfældet var før. Og hvordan så det?

Jo, man kunne jo f.eks starte med at lave en slags reverse engineering på, hvad det er, der kendetegner virksomheder eller organisationer, der enten er blevet udsat for “disruption” eller har “disruptet” andre. Og så kan man lave en tjekliste på, hvad man selv skal være opmærksom på i sin egen virksomhed for at sikre sig, at man ikke er et oplagt offer for stigende, intens konkurrence på snart sagt alle parametre, som jo er det, begrebet “disruption” i sin essens dækker over.

For et par år siden lavede jeg en del foredrag af den slags. Her gik jeg bl.a ind og kiggede på, hvad det er for faktorer i enhver virksomhed, man skal være særligt opmærksom på for at kunne afdække risikoen for, at man pludselig bliver ramt af noget nyt fra en eller anden blind vinkel. Målet med de foredrag var at gøre tilhørerne i stand til selv at gå hjem og lave et servicetjek og overveje nye tiltag for at imødegå eventuelle sårbarheder i deres egne virksomheder.

På den måde gik “disruption” fra noget fluffy, buzzword-agtigt og frygtelig ukonkret (og dermed værdiløst) til noget helt konkret og meget håndgribeligt med mulighed for at kaste fornuftige aktiviteter af sig ude i virksomhederne, som i sidste ende kunne være med til at skabe ny værdi.

Den øvelse giver stadig mening for alle virksomheder og organisationer at gennemføre. Uanset om vi så dræber et hadet buzzword i processen.

(Foto: Pixabay.com)