Hvis du skal lave et nyt projekt eller et nyt produkt, skal du altid lave en forretningsplan. Altid. Også selvom alle i virkeligheden godt ved, at den plan, du skal lave, ikke har noget som helst med virkeligheden at gøre – og aldrig nogensinde vil få det. Og leder du efter et nyt job, hvor du skal arbejde med udvikling, kan du være helt sikker på, at noget af det, du skal være mest skarp til er at udarbejde business cases – en tæt slægtning til forretningsplaner.
Tænker man lidt over det, virker det ikke altid lige gennemtænkt. Tværtimod. Det virker mere som et enormt spild af tid og energi, der kunne være brugt på noget meget mere anvendeligt.
Fejlbehæftet tilgang
For hvad er i virkeligheden udfordringen ved at lave en forretningsplan og tro på, at den rent faktisk kommer til at holde vand? Umiddelbart er der tre store udfordringer:
For det første er enhver form for forretningsplan en simulation af en forventet virkelighed. Lyt lidt til det: Vi forestiller os fra vores skrivebord, hvordan virkeligheden vil komme til at blive, og så baserer vi vores beslutninger på det. Det er jo i virkeligheden nærmest vanvittigt.
For helt ærligt: Hvem kan forudsige noget som helst om fremtiden? Ingen, når det kommer til stykket. Og hvem kan forudsige noget om fremtiden uden først at have været ude i nutiden og virkelig fået jord under neglene for at forstå de reelle problemstillinger?
Slet ingen.
Nej, verden står ikke stille
Derudover lider forretningsplanen af, at den baserer sig på nogle forventninger til fremtiden, som kan ligge flere år ud i fremtiden. Tænk endnu engang over det: Vi forsøger på et stykke papir at sige noget kvalificeret om, hvordan verden ser ud om 24-36 måneder. Kan vi det?
Ikke med den viden, vi har i dag. Hvis vi skal have nogle chancer for at kunne forudsige fremtiden og verdens tilstand 2-3 år ude i fremtiden med det, vi ved i dag, kræver det – alt andet lige – at verden bliver ved med at se ud, som den gør i dag.
Hvornår har den sidst gjort det? Nej, vel.
Hvad vil du have, jeg siger?
Endelig er der den menneskelige faktor, der har det med at vælte enhver forretningsplan – og business case for den sags skyld.
Som regel er det jo sådan, at når vi begynder at udarbejde en forretningsplan, er der reelt set allerede truffet en beslutning om, at vi gerne vil gennemføre det projekt, planen skal understøtte. Hvad er så sandsynligheden for, vi får en reel plan ud af det, der objektivt kigger på muligheder, trusler, potentialer og risici?
Ikke specielt stor, vel?
Særligt svært bliver det, hvis man har en topledelse, der allerede har investeret personlig prestige og magt i, at projektet skal blive til noget. Så bliver forretningsplanen – eller business casen – en case med ført hånd, hvor de der skal bidrage med større sandsynlighed vil spørge ind til størrelsen af de tal, de skal levere for ikke at få ballade end forholde sig nøgternt til casen.
Den alternative forretningsplan
Synes du stadig det giver mening at lave en forretningsplan?
Hvis du gør, kunne du måske overveje at kigge på en mere meningsfuld én af slagsen – én man med større sandsynlighed kan sige noget om. Men det kræver et fokusskifte på 180 grader.
For i stedet for at kigge på en imaginær case for et nyt projekt, kunne man jo kigge på forretningsplanen ved at lade være med at gøre noget. For det er faktisk noget, vi ofte ved meget mere om.
Vi ved jo udmærket, hvordan vores forretning har det, og hvilken gænge den er i. Vi kan også med rimelig sikkerhed lave nogle fremskrivninger, der viser, at hvis ikke vi gør noget, er det ikke ligefrem, fordi træerne kommer til at vokse ind i himlen, og guldet vil regne ned.
Der lugter lidt af røg
Vi kan også godt sige noget om, hvordan vores konkurrenter vil komme til at kunne tage større og større markedsandele fra os, fordi de er mere agile, mere sultne, bedre klædt på til at eksekvere med succes – og ikke bruger tiden på ligegyldige planer og business cases.
Vi kan faktisk med større sikkerhed lave en case på, at lokummet brænder, end vi kan lave en på, hvilken effekt et eller andet nyt initiativ i den bedste af alle verdener kan tænkes at have. Det virker bare lidt tåbeligt at have det fokus.
Bordet fanger – forkert
Derfor er det endelige argument for, hvorfor forretningsplaner oftest ikke giver mening, også, hvad der sker, når den så er lavet, og planen indarbejdes i virksomhedens budgetter.
Så fanger bordet nemlig. Så skal der leveres. For nu er der committet til de imaginære tal. Og har man en bare nogenlunde skarp CFO, skal han eller hun nok sørge for at holde én op på disse. For det er jo blevet sandhed nu.
Og hvad sker der så, når det viser sig, at tallene var det, de altid har været – fantasi-fostre? Så underperformer man. Så skærer CFO’en ned. Og inden man ser sig om, er ens projekt lukket ned. Ikke fordi det ikke havde perspektiv, eller idéen ikke var rigtig. Men fordi et fata morgana af en forretningsplan viste sig at holde stik og være lige præcis det – et fata morgana.
Bør vi ikke kunne gøre det bedre?
(Foto: Pixabay)