Hver eneste dag kan vi i medierne læse eller høre om virksomheder, hvis topchefer går ud og siger, at nu skal der for alvor sættes fart på den digitale transformation i et forsøg på at geare virksomheden til fremtiden. Og det haster, forstår man.
Og når man så kigger efter og observerer, hvad der sker, er det ofte et helt andet billede, man efterlades med. For det er de færreste virksomheder, der uden udfordringer kaster sig ud i en transformationsproces, der er præget af usikkerhed om fremtiden, manglende erfaring med alt det nye, der skal ske samt – ikke mindst – en fokuseret plan.
Ved første øjekast er det et paradoks af de større; diverse udmeldinger om behov og urgency erstattes af meget lidt reel vilje til forandring og en proces, der i bedste fald bevæger sig noget langsommere frem end ønsket. Hvordan kan det være?
Er toppen med?
En af de observationer, jeg har gjort mig, er, at jo længere op i organisationen, man kommer, jo større er den reelle modstand mod forandring.
Jeg har efterhånden været ude i mange virksomheder, der er kendetegnet ved, at mens både medarbejdere og mellemledere har forstået budskabet og egentlige også er både motiverede og ivrige efter at komme i gang med alt det nye, mangler de selvsamme medarbejdere et entydigt mandat fra den øverste ledelse.
Mest grelt var det i en større televirksomhed, hvor en gruppe medarbejdere havde taget det i deres egne hænder at prøve noget nyt med udgangspunkt i at tage kunderne med på råd omkring udviklingen af nogle nye services, der pegede ind i fremtiden. Selve projektet gik godt og spredte god energi, men da det nåede hjørnekontoret blev det mødt af spot, spe og latterliggørelse med en tydelig besked om, at sådan kan man altså ikke gøre den slags. Og det selvom alt omkring projektet – rationelt set – var grebet endog meget fornuftigt an.
Det kan jo naturligt nok få én til at spørge, om toppen af pyramiden i virkeligheden er med på det, de selv prædiker?
Karriere-selvmord
Spørgsmålet er ekstra relevant, fordi holdningen hos toppen naturligvis sætter dybe spor længere nede i organisationen.
Hvis den øverste ledelse ikke er med og er “all talk, no walk” giver det i sagens natur ikke f.eks. mellemledere lyst til at begynde at gå ud på en vej, hvor de fundamentalt tvivler på, om de har opbakning.
For mange mellemledere vil det nemlig være et fundamentalt valg, de står overfor: Skal de gøre det, de føler for og måske også mener er det rigtige og forsøge at skubbe på i den rigtige retning? Eller skal de tænke på deres egen fremtid i organisationen og mulighed for senere avancement?
Selvom det kan virke bizart, er det faktisk sådan, at folk, der gerne vil flytte noget uden at have ledelsen med, er inde på en kurs, der for dem selv er livsfarlig: At tage risiko og for alvor prøve noget nyt – og især uden ledelsens entydige opbakning – er stadig desværre ofte lig med karrieremæssigt selvmord.
Brug for lederskab
Og hånden på hjertet: Hvem har lyst til at se sin karriere gå ned i flammer, bare fordi man rent faktisk forsøgte at følge op på nogle af de ting, toppen siger, når de er ude og optræde på de skrå brædder men måske i virkeligheden har svært ved at følge op af konkrete handlinger, når de kommer hjem på hjørnekontoret igen?
Det er der naturligvis ikke ret mange, der har. Og indtil ledelsen sørger for, at en ny tilgang i praksis ikke er lig med et professionelt harakiri i fuld offentlighed foran organisationen, bliver det ikke anderledes. Og de mange fine og rigtige ord fra diverse talerstole får svært ved at blive ført ud i livet.
(Foto: Pixabay.com)