Gobike – firmaet bag Københavns bycykler – er gået konkurs. Det har ikke bare efterladt usikkerhed om den fortsatte drift af hovedstadens system af bycykler,. Det har også medført en mere eller mindre offentlig debat om, hvem der har skylden for, at det gik, som det gik samt en stille undren over, hvordan man med en samlet pris på knap 50.000 kroner per cykel ikke kan lave en forretning, der kan løbe rundt.
Men det interessante i denne sammenhæng er noget helt andet. Det er at kigge tilbage for at se på, om der er nogle ting i Gobikes historie, som de selv beskriver den, der ud fra et rent innovationsperspektiv – og med det kendskab til forskellige gode modeller for, hvordan man driver innovation – kunne have fungeret som et flag for, hvordan det ville komme til at gå.
Mit bedste bud er, at det er der.
Produkt på jagt efter marked
Kigger man historien igennem er der et par ting, der springer i øjnene:
For det første er hele udgangspunktet for Gobike, at det er et ønske om at designe en ny og æstetisk bycykel, der starter det hele – altså ikke et valideret behov i markedet.
Validering forud for design og udvikling er altid en god idé, fordi det kan være med til at nedbringe den overordnede risiko ved et projekt. Det sidste, man har lyst til at opnå, er at stå med et produkt, som ingen umiddelbart efterspørger.
Teknologi for dens egen skyld
Det andet, der kunne have været et flag er, at der undervejs tilføjes cyklen en tablet-lignende computer, der bl.a. skal være med til at udstyre cyklen med GPS. I forhold til den officielle historie tilføjes denne bl.a., fordi der er en samarbejdspartner, der kommer ind i Gobike, der med udgangspunkt i sin erfaring fra IT-branchen straks synes, det er en god idé.
Hvorfor er dette særskilt en udfordring? Fordi det øger risikoen for, at der laves teknologi for teknologiens egen skyld.
Det giver flere udfordringer i sig selv: For det første fordyrer det stensikkert projektet, hver gang der tilføjes teknologi til produktet. Og for det andet øger det kompleksiteten i brugen, fordi der er en ny, ekstra ting, man skal forklare sine kommende kunder: Hvorfor er det, du får det her? Hvor er det, du skal finde værdien?
Hvis man skal begynde at forklare den slags for meget, er man som udgangspunkt allerede ude på et skråplan.
Det offentlige som kunde
Derudover er der hele forretningsmodellen omkring cyklen – balancen mellem Desirability (“Vil kunderne have det her?”), Feasibility (“Kan vi overhovedet bygge det?”) og Viability (“Hænger forretningen i sidste ende sammen?”). Den fortjener i sig selv at få nogle kommentarer med på vejen, som man forhåbentlig kan tage med sig, når man selv skal ud og udvikle projekter.
Generelt kan der være meget ræson i at udvikle en forretning, der baserer sig på at have det offentlige eller en offentlig støttet instans som slutkunden. Om ikke andet så fordi, det offentlige – med meget få spektakulære undtagelser – altid betaler deres regninger. Der er omsætning, man kan regne med. Risikoen ved det er, at man bliver mindre skarp på sine omkostninger, fordi man netop har en idé om, at regningen nærmest allerede er betalt. Risikoen for overforbrug er overhængende.
Den falske tryghed
Den anden dimension ved dette er så, at alle offentlige forretninger over en vis størrelse i hele EU skal i udbud. I udbud sker der ofte det, at prisen bliver presset. Enten gør det offentlige det, eller også gør man det selv, som den der byder, fordi man virkelig gerne vil have ordren i hus. Dette stiller krav om, at man kender sit regnestykke til mindste decimal.
Det farligste – døden – er helt generelt kombinationen af tryghed ved en offentlig kunde med deraf følgende overforbrug og en kontrakt, der reelt set betaler én mindre, end man har brug for for at overforbruget kan hænge sammen på bundlinien.
(Foto: Flickr/Comrade King)