Topledere bruger i stigende grad digitaliseringen til at cementere deres egen magt i virksomhederne.
Det skrev Finans forleden, og det er en tendens, som det er værd at være opmærksom på og følge vågent med i. Og det helt uagtet, at det såmænd er en ganske forståelig bevægelse.
For har man magt, og ønsker man magt, ønsker man naturligvis også at være der, hvor magten flytter hen.
Og derfor er det givet, at når ny teknologi og anvendelsen af den bliver stadig vigtigere og mere og mere afgørende for virksomhedens ve og vel, kommer ansvaret for den – kontrollen over den – til at blive genstand for de magtkampe og -overvejelser, der altid karakteriserer virksomheder og organisationer af en vis størrelse.
Rigtigt fokus?
Når der alligevel er grund til at være på vagt overfor denne udvikling, skyldes det, at den interne fokus og kampen om ressourcerne har det med at fjerne opmærksomheden fra det, der i virkeligheden betyder noget og giver teknologien den store betydning, den kan have:
Nemlig hvad den i praksis bliver brugt til i forhold til produkter, services og i sidste ende virksomhedens kunder.
For det siger sig selv, at når hovedfokus er på positionering og anvendelse af teknologi til at fremme egen intern dagsorden truer med at tage magten, er det første, der lider, det eksterne fokus.
Så er vi derhenne, hvor teknologi og digitalisering først og fremmest bliver et spørgsmål om at trimme og optimere på det eksisterende, og det er både synd og skam.
Optimering er ikke innovation
Dels er der nemlig grænser for, hvor meget man kan trimme og optimere selv ved anvendelse af ny teknologi, og mange har allerede oplevet, hvordan introduktion af nye metoder, processer og teknologier i digitaliseringens navn bidrager med nye typer af opgaver og ekstra arbejde, der kan stille spørgsmålstegn ved, hvor stor effektiviseringen reelt set er.
Dels er der grænser for, hvor meget innovation, der er i at trimme og optimere. Når det er fokus for indsatsen sker det sjældent, at der sker de store innovative fremskridt – at hegnspælene virkelig bliver flyttet. Og det bliver en udfordring, når det reelt set er det, der er brug for.
Har topchefen styr på det?
Endelig er forestillingen om, at topchefen kan sætte sig for bordenden og med succes lede den digitale transformation i sig selv præget af store risikomomenter. Langt de fleste topchefer af forskellig slags er opdraget til at træffe beslutninger, og at de ting, de beslutter sig for, også ender med at blive effektueret. De er vant til at have kontrol.
Og hvis der er noget, den digitale transformation udfordrer big time er det graden af kontrol; markedet og kunderne trænger sig på med endeløse valg(muligheder), og en topchef, der i sit DNA gerne vil bestemme og diktere udviklingen, harmonerer meget dårligt med denne udvikling.
Udstik mandatet
I stedet er der brug for noget andet.
Der er brug for, at topchefen anvender sin indflydelse i organisationen til at sikre, at de rigtige rammer er tilstede for, at de rette medarbejdere kan blomstre, udfolde sig og være med til at drive den digitale transformation på en måde, der afspejler den risiko, man er villig til at løbe med den indsigt, medarbejderne har i markeder, muligheder og potentialer.
Der er først og fremmest brug for topchefer, der giver plads og mandat. Dét vil for alvor kunne gøre en forskel.
(Foto: Pixabay.com)