Hack jer selv

Hacking ser ud til at have fået et noget nært folkeligt gennembrud i denne sommer. Indbrudet hos Demokraterne i USA og offentliggørelsen af pinlige emails har tydeliggjort, hvordan det fænomen, vi hidtil måske mest af alt har betragtet som mere eller mindre grove drengestreger udøvet i diverse kælderlokaler rundt omkring, rent faktisk er et virkeligt alvorligt fænomen, der kun bliver mere og mere alvorligt fremover.

Og hvis vi ikke skulle tro på det sidste, behøver vi bare se på de seneste historier om det mulige hack mod en NSA-samarbejdspartner, der truer med at blotlægge en række meget effektive tools, som amerikanske efterretningstjenester måske/måske ikke har brugt til at kigge over skulderen på såvel venner som fjender.

Hacking som en mulighed

Snakken om hacking – alvorlig som den er – er dog ikke kun skidt. For den giver os også mulighed for at åbne en diskussion om, hvorvidt man kan bruge nogle af principperne i hacking internt i en virksomhed til at skabe fornyet fremdrift og vækst. Mit postulat er, at det vil man godt kunne.

Faktisk vil jeg også hævde, det allerede foregår. Vi kender alle historierne om, hvordan et nyt tool eller en ny proces rulles ud i en virksomhed, og medarbejderne tager det mere eller mindre modvilligt til sig men ofte på en helt anden måde, end det oprindeligt var tiltænkt. Det er en form for hacking omend af den meget uskyldige slags. En slags civil ulydighed indenfor de corporate rammer ud fra en betragtning om, tool’et eller processen enten er for dårlig i udgangspunktet, eller potentialet bare er større, hvis man bruger det på en lidt anden måde.

Anden italesætning

Det rigtig gode spørgsmål bliver så, hvad der ville ske, hvis man forsøgte at sætte denne uskyldige ‘hacking’ lidt mere i system? Hvis man gav den en corporate godkendelse og ligefrem opfordrede til at gøre mere og vildere ting. Ud fra en grundlæggende tanke om, at (1) de ansatte alligevel bøjer alle de systemer og processer, de kan komme afsted med og (2) ultimativt vil de virksomheden det godt. Hvad kunne der komme ud af sådan en tilgang?

Spørgsmålet er også interessant at stille, fordi netop den slags tilladte civile ulydighed måske ligefrem komme være den italesættelse, der ville frisætte en masse latent energi og vildskab, som helt sikkert eksisterer rundt omkring i virksomhederne, men som langt henad vejen holdes nede af nogle forholdsvis snævre rammer.

Ord frigør potentiale

Mere fluffy HR-agtige måder at italesætte et kontrolleret brud med disse som snak om ‘værdier’, ‘involvering’, ‘transparens m.m. har efter min bedste overbevisning ikke haft den helt store effekt. Ganske enkelt fordi langt de fleste ansatte ikke kan genkende sig selv i den form for floromvunden tale. Men mon ikke de selvsamme mennesker langt nemmere ville kunne se sig selv, hvis italesættelsen blev hacking – ‘outsmart the system’ – ændring, overspring, genveje, hurtigere, enklere o.s.v.

Jeg tror det.

Nogle gange skal man ikke undervurdere potentialet i den rene italesætning. Hvis det vi ønsker, dybest set er det samme resultat – forandring, vækst, innovation, drive, energi o.s.v. – må det vel alt andet lige handle om at få initiativerne lagt ind i en fortællemæssig ramme, der inspirerer til aktivitet frem for til det modsatte.

(Foto: Flickr/Katie Spence)

Journalister som konsulenter

Medierne er – som jeg så ofte har beskrevet før – nærmest i en digital perma-krise, hvor hver enkelt stykke ny teknologi lægger endnu en sten ovenpå det massive bjerg af udfordringer, enhver mediechef kæmper med for at gøre sit forehavende til en forretning, der ikke bare kan svare enhver sit lige nu men også fortsætte med det i fremtiden.

Men to spørgsmål gør sig gældende: Er medierne i virkeligheden forløberne for den – nærmest – naturlov, der siger, at alting har en ende, og at ting ved denne ende skal igennem en grundlæggende transformation for så at antage en ny form og køre videre derfra? Og hvad kunne den nye form så være?

I forsøget på at finde svar på det første spørgsmål, slår det mig, hvordan enhver forretningsmodel forbundet med klassiske medier p.t. er godt i færd med at fejle: Annoncemarkedet fejler både på print og digitalt. På print fordi der findes mere effektive digitale løsninger, og digitalt fordi de effektive løsninger, der findes, tilhører alle andre end medierne. Salget af abonnementer og løssalg svigter også, fordi kunderne i stigende grad vender sig bort fra papir, og fordi de, der traditionelt set har været printabonnenter langsomt men sikkert uddør.

Læg dertil nogle prisstigninger som i forhold til kvaliteten af det leverede kun overgås i absurditet af PostNords evige service-forringelser, og der tegner sig billedet af en case, der er mere end vanskelig.

Derfor bør diskussionen måske ikke så meget handle om at beskytte det, der er, men om at forsøge at definere noget nyt. I det omfang den slags skal gøres i god tid, mens man stadig har et cash flow fra en eksisterende forretning, må det siges, at klokken er ved at nærme sig 12. Det er nu, de helt banebrydende og dybt transformerende forsøg skal gøres.

Og hvad kunne det så være? Lad mig forsøge at komme med et enkelt bud.

Brug for ny model

For det første handler det om at finde ud af, hvad det vil sige at være et medie. Hvis der på nogen måde er reel klangbund i tanken om, at et medies fornemste opgave er at være den 4. statsmagt og kigge magthavere af enhver slags efter i kortene, vil det uundgåeligt betyde nogle fravalg. Det betyder for det første fravalg af omnibus-modellen med ‘noget for alle’, der i realiteten blot i dag er udtryk for at smøre ressourcerne for tyndt ud. For det andet betyder det et fravalg af alle de tomme kalorier, der ikke mindst præger diverse digitale medier, og som kun er skabt til at trække i realiteten værdiløs trafik til. I dets sted skal stilles en skarpere fokuseren på væsentlige sager samt ikke mindst på at kunne komme godt til bunds og rundt om sagerne, så den fornemme rolle som vagthund reelt set kan opfyldes.

For det andet kræver det, der gøres op med måden at finansiere medier på. Annoncerne kan ikke længere finansiere medier – priserne går over en bred kam mod nul – og abonnementsmodellen giver et dagligt leveringspres, som i det nuværende finansielle klima kun har det med at resultere i nemme løsninger, der nok giver en vis varme her og nu, men som ikke desto mindre hurtigt erstattes af frost.

Inspiration fra konsulenter

En ny finansieringsmodel kunne f.eks. tages fra konsulent-verdenen. Hvorfor er det, man ikke kan bestille en afdækning af en sag af stor offentlig interesse? Hvorfor er det, at man som medieelsker og engageret samfundsborger ikke kan kanalisere sit mediespend hen i at få klarlagt nogle af de ting, man selv opfatter som værende af største vigtighed for ens dagligdag og for det samfund, vi på godt og ondt alle er en del af? Hvorfor er det, at denne mulighed i det mindste ikke bliver undersøgt?

Jeg ser i virkeligheden meget mediernes – og især journalisternes – rolle fremover som konsulenter. Vel at mærke konsulenter, hvor opgaverne er definerede og prioriterede af nogle, der har uafhængigheden i behold – ja, vi kan måske endda godt kalde dem redaktører – og hvor jeg kan byde ind på den enkelte opgave og sige, at dette her vil jeg godt committe nogle ressourcer af egen lomme til at få afdækket.

Markedet er (måske) klar

Prisen for mig som individ er naturligvis vigtig, for der er grænser for betalingsvilligheden. Men omvendt er det også min fornemmelse, vi er ved at være i et samfund så mættet af ligegyldighed, tomme kalorier og grænseløs polarisering, at der muligvis er ved at vise sig et marked for noget, vi jo kunne vælge at kalde for sund fornuft. Det er i hvert fald værd at undersøge.

Det gode ved konsulent-analogien er, at det er defineret på forhånd, at man her betaler nogle folk for at afdække og løse en konkret opgave. Dermed kommer kvaliteten i arbejdet til at afhænge af to ting: Evnen til at definere opgaven rigtigt og skarpt og kompetencerne hos dem, der skal udføre dem. Det første tror jeg godt på kan lade sig gøre, og det andet er jeg fortrøstningsfuld omkring. Det sjove ved det hele – og det, der måske i virkeligheden skal redde medierne er – at der aldrig har været så kompetente mediefolk i forhold til de kerne-skills, man som journalist skal besidde for at kunne udføre sit job med faglig integritet, som tilfældet er nu.

Det handler dybest set bare om, at nye modeller, der peger fremad, giver dem lov til at udfolde sig. Til gavn for os alle.

(Foto: Flickr/stanjourdan)

Den gode irrationelle forretningsmodel

Er din forretningsmodel irrationel men vildt profitabel? Måske tænker du “nej, og det skal den heller ikke være, for jeg er et rationelt, logisk tænkende menneske, og her i vores virksomhed leverer vi kun produkter og ydelser, der giver en helt igennem konkret værdi for vores kunder”. Hvis du tænker det, er det forståeligt. Det […]
For at kunne se dette indhold, skal du først købe Premium adgang, 1 år.

Find et nyt marked, medier

Der kommer et tidspunkt, hvor en given diskussion har gået så meget i ring, at man virkelig føler trangen til at gribe anderledes hårdt fat for at tage diskussionen videre fremad. Der er vi i mine øjne med hele diskussionen om, hvordan medierne finder deres fremtidige forretningsmodel.

Jeg har ikke tal på, hvor mange forskellige gode og mindre gode forslag, jeg gennem tiden har hørt til, hvordan medierne kunne prøve noget andet – med udgangspunkt i sig selv og til nød branchen som sådan. Én ting har været fællesnævneren: Der er ikke én eneste af disse diskussioner, der har taget udgangspunkt i mediernes slutkunder. Ikke én. Og det er en fundamental fejltagelse.

Mediernes udfordringer bliver ikke mindre af, man skuer indad. Skal der et søm i væggen, nytter det ikke noget, man fnitter rundt med en værktøjskasse fuld af skruetrækkere. Billedet er måske en anelse banalt, men jeg håber, det er forståeligt.

Så nej: Mediernes udfordringer løses ikke med omlægning af interne processer. Mediernes udfordringer løses ikke med besparelser, indkøbsaftaler på tværs, og hvad diverse entreprenante økonomidirektører ellers kan finde på.

Og nej, mediernes udfordringer løses ikke ved at gå sammen i brancheforeninger og andre former for samarbejder og fælles front. For det første vil det bare samle en bunke af udfordringer, og for det andet tyder alt på, at den fælles fjende ender mere med at blive defineret af, hvem man tror, man har en chance for – med politisk hjælp – at slå (læs: DR), end hvem der reelt set er modstanderen (læs: de udenlandske teknologi-selskaber)

Så hvad pokker gør man så? For at kunne svare på det, er det nødvendigt at komme helt ind til kernen af, hvad problemstillingen er. Helt derind hvor det virkelig gør ondt.

Og her må jeg virkelig beklage. For den kedelige sandhed er – når man skræller alt andet af – at mediehuse er ved at udvikle sig til virksomheder uden et marked.

Ikke sådan at forstå, der ikke stadig findes annoncører m.m., som jo traditionelt set har finansieret mediehusenes forehavende via deres annoncer, for det gør der. Udfordringen er bare, at de har masser af bedre alternativer til at komme ud med deres budskaber. Og ikke bare det: De forstår også at bruge dem – og gør det gerne. Loyalty is a bitch! At blive ved med at tro på, man kan få vækst i et annoncemarked, der bare er rykket andre steder hen, svarer til at tro på, man kan lave bly til guld. Det lykkedes ikke for alkymisterne i middelalderen, og det kommer ikke til at lykkes for mediehusene.

Så der skal tænkes helt nyt. I nye markeder. I nye opgaver man med den opsamlede ekspertise og det eksisterende produktions- og distributionsapparat kan løse. Eventuelt med nogle mindre, nødvendige justeringer.

Lyder det helt umuligt? Det behøver det ikke være. Der findes faktisk et meget godt eksempel, der illustrerer, det kan lade sig gøre.

Da digitalkameraer i sin tid kom frem, havde producenterne af klassisk fremkalder-film pludselig en kæmpe udfordring. Kodak var den mest berømte, der blev ramt; selvom man selv var med til at udvikle digitalkamera-teknologien, kunne man bare kigge på, mens hele ens ellers gode forretning forsvandt – og gjorde det hurtigt.

For Kodak endte det med Chapter 11-beskyttelse, hvilket svarer til betalingsstandsning og er skridtet før en decideret konkurs. Men der var også en anden virksomhed, der blev ramt: Fujifilm. Hvad skete der med dem? Jo, de overlevede og fandt nye veje. Hvorfor?

Primært fordi de havde en topchef, der så udfordringen som en, det var livsnødvendigt at løse, og hvor der virkelig var brug for at tænke og handle ud af boksen. Han kiggede på de opsamlede kompetencer og know-how indenfor kemisk processering og udvikling af film og spurgte sig selv: “Er der ikke noget andet lukrativt, vi kan bruge den viden til?”. Og jo, det var der. Resultatet er i dag, at der på stort set hver eneste fladskærm, der sælges overalt i verden sidder en beskyttelsesfilm på skærmen, der kommer fra netop Fujifilm. Det er blevet et milliardmarked for dem, og de griner stadig hele vejen til banken.

Tilbage til medierne. Kan man forestille sig en lignende transformation indenfor denne branche? Naturligvis kan man det. Men som det forhåbentlig er evident fra ovenstående, kræver det, man griber det helt anderledes an. Men hvordan?

Det første, man kan gå i gang med er at komme ud af bygningen, ud i markedet og rent faktisk begynde at interessere sig for sine slutkunders behov. Jeg har aldrig nogensinde mødt et mediemenneske, der rent faktisk har kunnet sige noget intelligent baseret på empiri om, hvad behovene hos deres slutkunder egentlig er. Ganske enkelt fordi de aldrig har taget en 1:1 dialog med dem.

Hvad vil det sige at interessere sig for sine slutkunders behov? Det vil sige, at man går ud og prøver på at forstå, hvad det er for en opgave, den pågældende kunde har brug for at få løst, og som de kunne forestille sig at hyre et medie til at løse for dem. Det er ikke sikkert, det kan artikulere det direkte selv, men ved at tage dialogen op og spørge dem ind til vaner og præferencer i forbindelse med at løse de udfordringer, der optager dem i dagligdagen, får man efterhånden et godt billede af, hvad opgavesættet består af, hvor skoen i forhold til at lykkes trykker, og hvad der egentlig er et billede af succes for kunden. Og derfor kan man så begynde at tænke i produkter.

Alexander Osterwalder og Yves Pigneur har med Value Proposition Canvas lavet en simpel model, der på fremragende vis faciliterer denne dialog og afklaringsproces. Så metoden er der. Det væsentlige her er mindsettet: At mediehuset forstår, at kunderne ikke eksisterer for mediehusets skyld – for at kunne bedrive journalistik og være publicister – men at mediehuset eksisterer for kundernes skyld; for at opfylde nogle behov og hjælpe kunderne med at løse nogle helt praktiske opgaver.

Det kan være en opgave kunne være at være med til at løse kommunikative opgaver for kommunen. Det kunne være en opgave kunne være at arrangere tematiserede messer for de lokale handlende. Det kunne være en opgave at skabe et nyhedsbrev til lokale virksomheder med de væsentligste nyheder omkring kommunale beslutninger/planlægning samt deres betydning for virksomhederne. Hvad ved jeg? Pointen er, det er noget andet, end det, man gør i dag. Og at identifikationen af, hvad det er, pinedød kræver man med et åbent sind bevæger sig ud i felten for at snakke med dem, man håber at kunne være noget for.

Det at komme ud og få en forståelse for disse ting har også et par andre fordele (hvis altså man vælger at bruge denne nye indsigt til at skabe produkter der matcher): Man bliver meget mere resilient overfor konkurrence fra andre. Man skaber meget mere loyalitet hos sine kunder. Og man kan med ret stor sandsynlighed også tjene flere penge, fordi man nu rent faktisk løser et problem, der er behov for at få løst fremfor at insisterer på at levere et produkt, der af mange opleves mere som ‘nice to have’ (medmindre man helt har tabt interessen for mediernes hang til ‘breaking news’ og hurtige overskrifter uden substans) end ‘need to have’.

Det burde være ligetil at tage den beslutning at lægge sin stil om og fremover være ægte kundefokuserede. Men med mit kendskab til mediebranchen vil det sikkert vise sig at være en noget nær umulig øvelse. Ganske enkelt fordi man ikke vil erkende, hvor stor den udfordring, man står med, reelt set er, og at det, der er behov for ikke er mere af det samme, der ikke har virket de seneste næsten 20 år – men en (for dem) fundamental anderledes men dog 100% logisk tilgang til det at drive virksomhed.

(Foto: Flickr/Harvey Barrison)

Mediefremtid: Distribution og transaktioner

Gennem snart 20 år har medierne kæmpet med at finde de nye modeller, der kan bringe deres forretninger og hele virke frelste gennem den digitale transformation. Meget er blevet forsøgt, og meget har fejlet. Og vi er i dag ikke specielt meget tættere på målet, end vi var, da vi i sin tid startede ud på denne ‘rejse’.

Jeg har selv arbejdet rigtig meget på problemstillingen gennem årene, og en af de erfaringer, jeg har gjort mig er, at den nok vil have gavn af at blive anskuet på lidt mere struktureret vis end ved de utallige spredte tiltag, der er blevet gjort undervejs, og som alle har været funderet i, at dette måske var ‘dét’, der ville løse alle problemer. Så lad mig her forsøge at skitsere en struktur ud fra hvilken, man efter min bedste overbevisning kan begynde at arbejde mere målrette med at finde løsninger.

Det handler dybest set om ‘transaktioner’ og ‘distribution’. Så hvis der er to ord, man skal skrive ned på gule sedler og sætte op på sin væg, er det dem. For det er ud fra dem, at svarene skal komme.

Lad os tage den enkle først: Distributionen. Dette handler i al sin enkelhed om, hvordan man lettest, hurtigst og billigst muligt når ud til sine slutkunder. Det er en problemstilling med flere bevægelige dele. For det første handler det om at finde ud af, hvor ens kunder er, og hvad der trigger dem i forhold til køb – ja, køb, ikke bare brug – af medieprodukter i de forskellige situationer rundt omkring i kanalerne. Og for det andet handler det om, hvor meget af distributionsapparatet, man selv skal eje.

Den første kan kortlægges med analyse og observationer af adfærd samt spørgen ind til, hvordan og hvorfor kunderne agerer og tænker, som de gør. Det er et stort arbejde, men det kan gøres. Den anden del handler både om en kold økonomisk kalkule, men også om hvor meget, man ønsker at forlade sig på andre.

Traditionelt har medierne siddet meget tungt på distributionen selv. Men i en tid, hvor distribution – i hvert fald digitalt – er en commodity, må ethvert medieforetagende nødvendigvis spørge sig selv om, hvor stort et distributionsapparat, man selv skal eje og drifte for på den ene side at være effektive – også økonomisk – og på den anden side også kunne opretholde en vis form for leveringssikkerhed.

Selv er jeg i den lejr, hvor jeg godt mener, man kan overlade rigtig meget af distributionen til andre. Man kan have alle mulige etiske og forretningsmæssige spekulationer i den forbindelse, og der kan bestemt også være ret store risici forbundet med at stille sig på skuldrene af andre, men i min verden handler det i sidste ende om kundernes defacto adfærd og lægge sig op ad den.

Hvis virkeligheden er, at kunderne bruger hovedparten af deres digitale liv på tjenester og sites, hvor der er en mulighed for at distribuere ens indhold, er det det, man bør overveje at gøre fremfor både at bygge store destinationer selv og bruge en masse kræfter og penge på at drive trafikken hen et sted, hvor brugerne dybest set måske ikke har det store ønske om at komme. Men det kræver en helt anden tilgang til at arbejde med distribution i økosystemer, man ikke selv ejer, end mange medier i dag har en struktur for.

Lad os så se på transaktionerne.

Dem er der forskellige typer af. De typiske, vi altid taler om, er de monetære. Hvordan får vi dog kunderne til at betale for medieindhold? Det er en diskussion, der ofte centrerer sig omkring teknik, betalingsløsninger og forskellige former for gitre, og indtil videre er det de færreste, der har bare fligen af rigtig gode erfaringer med at føre disse diskussioner ud i livet.

Derfor bør snakken om transaktioner handle om noget andet og lidt mere abstrakt. Og det er her, det bliver komplekst.

For transaktioner handler i min verden ikke nødvendigvis om det monetære. Det handler mindst lige så meget om at kunne tage betragtningen et led længere ud og kigge på, hvilke transaktioner for kunderne, ens indhold kan være med til at facilitere.

Hvorfor nu det? Fordi jeg fuldt og fast tror på, at nøglen til at skabe værdi for medieindhold er, at indholdet sætter mig som kunde i stand til at foretage nogle handlinger – nogle transaktioner – som jeg ellers ikke ville have været i stand til at foretage på samme oplyste grundlag. Det gode indhold leverer på nogle behov jeg har, en opgave jeg skal have løst og nedsætter min risiko i forbindelse med at træffe en eller anden beslutning. Den slags er penge værd for mig.

Derfor bør fokus på indholdet i min verden være at levere den værdi, der gør, at jeg som kunde bliver bedre i stand til at fungere, at agere og idet hele taget undgå at falde i, hvor der ellers ville være mulighed for det. Det er en partner i mit daglige virke, noget der er med til at skabe sammenhæng ud af kaos og gøre, jeg kan bevare en eller anden form form funktionsdygtighed i det samfund og den dagligdag, jeg er en del af.

Naturligvis vil der stadig være mange, der bare vil underholdes, og som vil være til fals for det hurtige, kaloriefattige – og gratis – fix. Dem kan man vælge at servicere med indhold og en service, der ikke æder flere ressourcer end godt er. Men det er min påstand, at vi er mange – i Danmark hele midtergruppen af voksne mellem de politiske yderfløje (et godt stykke over de 50%) – som essentielt set er i det potentielle marked for indhold, der vil mere og klæder os bedre på til at kunne være de bedste, vi kan være.

Det er dér, potentialet for medierne i mine øjne er. Og det, man bør stræbe efter fokuseret at gå efter at forløse fremfor at skyde i alle mulige retninger og håbe på, det er teknologien, der i sidste ende skal redde medierne. For det tror jeg ikke på, det er.

(Foto: Flickr/brighter than sunshine)

Disruptiv kontra klassisk strategi

Hvad er forskellen på en almindelig strategi proces og så en disruptiv en af slagsen? Det er et rigtig godt spørgsmål, som jeg forleden blev stillet, da jeg var ude og holde et oplæg om disruption for IT-Branchen og Dansk Erhverv. Og jeg tænkte, det var en god anledning til lige at berøre her, hvad […]
For at kunne se dette indhold, skal du først købe Premium adgang, 1 år.

Er ‘nytte’ din nye forretningsmodel?

Rigtig mange kender efterhånden udfordringen: Forretningen er under pres. Kunderne bliver mere og mere kræsne. De forlanger stadig mere. Og vil betale for stadig mindre. Det, der i går var en fantastisk forretningsmodel, er pludselig et problem, der kræver en eller anden form for mirakelkur. Spørg bare i mediebranchen.

Men der er måske håb forude. Hvis blot man kan tænke kreativt nok – og ikke mindst er villig til at forsøge et finde sig en plads tilpas langt ude i værdikæden til, at fundamentet for alvor bliver shaky, og det er de færreste, der tør følge én derude.

Det handler om, hvorvidt man tør basere sin forretning på den ‘nytteværdi’, kunden får ud af den. Svært at forholde sig til? Hvis kundens blinde accept af up front at betale for din vare eller ydelse er et dejligt minde, og du i dag tænker over, hvordan du kan leve af ‘pay for usage’, så skal du lige et skridt længere ud. Der hvor du ikke bare måler og afregner efter, hvor meget kunden bruger dit produkt – men hvor du afregner efter nytteværdi.

Jamen, kan man overhovedet det?

Måske er det ikke så ligetil. Men vi nærmer os. Takket være teknologien. Tænk i data og kunstig intelligens. Tænk i mønstre etableret via machine learning, hvor din virksomheds algoritme efterhånden lærer, hvad der kendetegner de kunder, der får stor reel nytte af dit produkt eller ydelse. Tænk i den lærer at prissætte disse kendetegn, og du har konturerne til en ny model.

Teknologisk nærmer vi os altså der, hvor det kan lade sig gøre. Men er du på alle mulig andre punkter klar til det? Leverer din virksomhed – hånden på hjertet – reel nytteværdi for dine kunder?

Det er her, det store udskillelsesløb kommer til at finde sted. Man kan jo frit postulere – og det tillader jeg mig at gøre – at der i dag findes rigtig mange virksomheder, hvor det kan være svært helt at se den reelle nytte af de produkter og services, virksomheden producerer. Disse vil kunne blive synliggjort i et teknologisk setup som kort beskrevet ovenfor. Og så bliver det jo rigtig spændende at se, hvordan de vil reagere?

Vil alle kunne overleve et sådant skift? Næppe. Så det her handler måske i virkeligheden også om at finde ud af, hvad ‘nytte’ rent faktisk er, og hvad nye former for ‘nytte’ kunne være. Måske der ligefrem kunne findes områder frem, som vi i al vores teknologifascination rent faktisk har glemt – kald det bare ‘gamle dyder’ – og som lige pludselig får en renæssance? Det er ikke til at vide, men tanken er da besnærende. Om ikke andet så fordi det måske kan være med til at afføde nye konkrete muligheder for et liv, hvor man gør nytte, for mange af de, der ellers føler sig voldsomt truet af al automatiseringssnakken.

Måske er ‘nytte’ i virkeligheden slet ikke så tosset en forretningsmodel?

– via Edge Perspectives

(Foto: Flickr/Thomas Hawk)

Facebook: Et halvdårligt trip

Hvor meget deler du på Facebook? Mere eller mindre end du f.eks. gjorde for bare 2-3 år siden?

Mit bedste bud er, at du deler mindre. Det gør jeg i hvert fald selv. Faktisk kan jeg indimellem tage mig selv i at spekulere over, hvornår jeg egentlig sidst har delt noget for slet ikke at tale om, hvad det var, jeg delte. Jeg tænker bare ikke over. Eller hvad vigtigere er: Jeg engagerer mig ikke i det – og dermed heller ikke i Facebook.

Dette er ved at være et problem for Facebook, for vi er mange, der har det sådan. Faktisk er andelen af brugere, der deler originalt indhold – noget de selv har produceret – faldet med over 20 procent indenfor det seneste år. Samtidig stiger mængden af clickbait og tomme kalorier, ligesom Mark Zuckerberg har mere travlt med at lokke diverse medieselskaber helt over på sin platform end han har på at rekalibrere den aftale med brugerne, der i sidste ende er fundamentet for hans succes.

Og hvad er det så for en aftale?

Det er den aftale, hvor jeg som bruger, der deler noget, har en rimelig forventning om, at der nogensinde er nogen, der rent faktisk kan se, hvad jeg deler. Dette var noget af det, der var med til at gøre Facebook til en succes i starten; at jeg kunne sidde derhjemme eller på farten og følge med i venner og bekendtes gøren og laden, som jeg måske ellers ikke ville have haft kontakt med.

Det kan jeg reelt ikke længere. Det er i hvert fald blevet gjort meget sværere for mig og kræver meget mere arbejde af mig selv. For når jeg sidder og ser i mit News Feed, er der en bemærkelsesværdig mangel på opdateringer fra mine venner med noget, der tager udgangspunkt i deres eget liv og dagligdag. Tværtimod ser jeg en masse sponsorerede opslag, deling af diverse BuzzFeed-agtige tomme kalorier og måske en original post eller to – men altid fra de i mit netværk, som egentlig siger mig mindst.

Når det er, hvad jeg ser, hvorfor skulle jeg så blive ved med at bidrage?

Mark Zuckerbergs held er i denne forbindelse, at han har fået så mange af os lokket til det daglige fix, at vi har svært ved at bruge ud. Akkurat som pusheren sørger for, det første fix er både gratis og fantastisk kvalitet, er vi som social media-junkier nu overlagt til et blandingsprodukt, der ikke giver nogen særlig god rus men nærmest bare efterlader os i mismod over, hvor fantastisk det første fix var – og en længsel efter det. Hvorfor vi kommer tilbage og tilbage og tilbage i håbet om, at det bliver bedre…

Er det så et problem for Mark Zuckerberg og Facebook? Måske ikke på den korte bane, hvor der er fuld fokus på at fylde netværket med endnu mere indhold, der kan lokke et like eller en af de andre nye holdningstilkendegivelser ud af os. Det er i parentes bemærket interessant, at han tilsyneladende har mere travlt med at internalisere mediernes fejlslagne digitale indholdsmodel end han har med at finde opskriften på, hvad der giver hans loyale brugere en ny tro på, at Facebook er andet og mere end et drug. Men sådan er der så meget.

På den baggrund kan man måske godt forstå, at Facebook og dets CEO har travlt med så mange andre ting end kerneproduktet: Virtuel reality og messaging platforme. Det handler om at sprede risikoen og finde nogle nye vindere, så Facebook ikke går heden, når brugerne endelig finder en måde at bryde ud af social media-trancen på.

(Foto: Flickr/Chris Potter)