Hvad er Value Proposition Design?

Hvordan sikrer du dig, at det produkt, du enten har eller gerne vil udvikle, rent faktisk lever op til de udfordringer og ønsker, dine kunder har? Det kan lyde som en rigtig banal udfordring, men i virkelighedens verden er der rigtig mange virksomheder og organisationer, der kæmper endog rigtig meget med lige præcis at løse den problemstilling.

Men der findes en model og et værktøj, som ikke bare gør selve arbejdet meget lettere og mere struktureret, men som også letter arbejdet med at ændre vaner henimod at tænke ‘udfra-og-ind’ fremfor ‘indefra-og-ud’, som mange allerede excellerer i. Det værktøj er Value Proposition Design manifesteret ved Value Proposition Canvas.

Læs videre “Hvad er Value Proposition Design?”

Deleøkonomi er barnet af finanskrisen

Deleøkonomi. Nogle har prøvet det allerede – at leje eller låne sig frem fremfor at købe og eje – og endnu flere har snakket om det. Og ofte, når det sker, går en stor del af snakken på, om dette er et fundamentalt nyt fænomen, der vil revolutionere alt, eller om det i virkeligheden er en udløber af noget andet, og at vi vil komme til at se det som en parentes i historien.

Skal man starte med at tage de positive briller på, er der ingen tvivl om, at det er spektakulært, hvilken position virksomheder som Airbnb og Uber har kunnet opbygge på meget kort tid. Udover at være koncepter, de fleste kan forstå – fordi den grundlæggende ydelse som overnatning et fremmed sted og transport fra A til B har eksisteret i århundreder – er der ingen tvivl om, at eksekveringen har været tæt på fejlfri, og at markedet for disse ydelser er der og er stort.

Men på den anden side er det også tankevækkende, at deleøkonomiens fremmarch falder sammen med den største finansielle krise, verden har oplevet siden depressionen i 30’erne. Og der er i sig selv en pointe i at forsøge at gøre sig selv nogle overvejelser om, om deleøkonomien mon i virkeligheden er et kalket lig ovenpå en overflods-økonomi, der brød sammen, eller om den er noget i sin egen ret.

Selv hører jeg mest til i den mere negative ende af skalaen. Uagtet at jeg bestemt synes, der er både mening og værdi i de ydelser og produkter, som virksomheder indenfor deleøkonomien tilbyder, kan jeg ikke friholde mig for den tanke, at sammenfaldet med den finansielle krise simpelthen er for åbenlyst til at være helt tilfældigt.

Det bliver nærmest logisk, når vi ser på det fra et forbruger-perspektiv: Den ene dag har vi rigeligt med penge og kan med en tidligere finansministers ord “købe hele verden”. Den næste dag står vi uden job, uden penge og med et privatforbrug og ikke mindst en forventning om vores livsførelse, der er ude af trit med de midler, vi har at kaste efter det. Det giver i min verden en meget fertil jord for at begynde at snakke om deleøkonomi og kigge i den retning for at opretholde sit forbrug. Eller i det mindste illusionen om samme.

Man kan også spørge på en anden måde: Hvorfor var der ingen, der snakkede om deleøkonomi eller kiggede i den retning, da det gik helt fantastisk økonomisk i den første halvdel af 00’erne? Ja, det er da tankevækkende.

Men uanset om deleøkonomien er født af det ene eller det andet er den her nu. Om ikke andet så i hvert fald for en periode. Og virksomheder begynder så småt at begynde at omfavne den og tænke i produkter og ydelser, der mere fokuserer på adgang end ejerskab. Hvilket også giver rigtig god mening.

Ikke alene kigger virksomhederne efter nye muligheder for vækst. Og hvis alternativt til et produkt, der kan lejes ud er, at der slet ikke foretages noget salg, kan man ikke fortænke diverse virksomheder i at tænke i abonnements- og serviceløsninger, hvor det stadig er virksomheden selv, der ejer produktet.

Gjort rigtigt kan det faktisk også vise sig at være en rigtig god forretning. For man kan godt skrue forretningsmodeller sammen, hvor den initielle transaktion er den lille i forhold til de løbende omkostninger (tænk f.eks. printere og toner). Og rent psykologisk sker der også det, at bryder man bare regningen ned i tilpas små bidder og spreder den over tid, vil man i mange tilfælde kunne opleve kunder og forbrugere, der faktisk ender med at betale mere for produktet, end de ellers ville have, hvis de bare købte op front (tænk klassisk afbetaling – bare uden ejerskabet).

Det gode spørgsmål i den forbindelse, for de virksomheder der begiver sig ind i denne model, er dog stadig, hvordan man over tid skaber forbrug af produkterne, der igen avler loyalitet, der igen afleder større indtjening på abonnementet. For pengepungen er stadig den samme. Og for rigtig mange mennesker – forbrugere – er der stadig mindre i den, end der var engang. Tilsvarende bliver der over tid oparbejdet en løbende serviceforpligtelse hos den enkelte virksomhed, som man skal være sikker på at have regnet rigtig godt ud, hvis ikke den skal ende som en økonomisk klods om benet.

Uanset hvad man måtte tænke om deleøkonomien og muligheder for at agere i den, er der ingen tvivl om, at der er områder, den ligger bedre til end andre. Hvilke det er, er måske p.t. med den manglende praktiske erfaring over tid in mente en subjektiv afgørelse, det er op til den enkelte at foretage.

Selv tror jeg f.eks. mere på Airbnb end Uber, fordi jeg kan se et element af uniqueness – alle steder jeg kan leje er specielle, og det i sig selv giver noget ekstra til produktet end bare billig overnatning.

Ubers store udfordring – eller delebiler mere generelt – er, at jeg dybest set ingen garanti har for, at tjenesten er tilgængelig, når jeg har brug for den. F.eks. om natten når jeg skal på skadestuen med mit syge barn. Der er det stadig godt at have en bil stående lige udenfor, så man hurtigt kan komme afsted.

Og så er der jo det helt store spørgsmål tilbage: Hvad sker der den dag, hvor økonomien forbedres, og folk igen får råd? Ikke alene kunderne der igen får råd til at eje og den status, der stadig ligger i at eje fremfor at leje (selvom der kan findes masser af kloge mennesker, der advokerer for, det er cool ikke rigtigt at have råd). Men også de, der skal servicere disse dele-produkter – eksempelvis chaufførerne der kører for Uber og måske (for en stor dels vedkommende) gør det mere af nød end af lyst.

I virkeligheden kan man vælge at se Ubers satsning på førerløse biler, droner m.m. som erkendelsen af netop det: At den dag, hvor de ansatte får andre reelle muligheder for en indtægt, der er bedre, smutter de. At modellen kun fungerer, fordi der lige nu er en økonomi, hvor man kan få mennesker til at gøre det, man ellers kun kunne få maskiner, der ikke stiller krav til løn, til at gøre før.

Måske er deleøkonomien i virkeligheden ikke andet end det: En ny markedsplads for mennesker, der før havde bedre råd, til at opretholde billedet af, de stadig har det. Og med nogle nye mellemmænd, der i processen sikrer sig fortjenesten.

(Foto: Flickr/freestocks.org)

Mediernes vej ud på det blå ocean

Det er ikke nogen hemmelighed, at diverse klassiske mediehuse er strukturelt udfordrede af den digitale udvikling. Brugernes vaner ændrer sig markant i disse år, og internationale giganter knuser gamle lukrative annoncemarkeder under deres indtog i Danmark og fører milliarder af annoncekroner ud af landet.

I den situation kan man spørge sig selv, hvad der er mest hensigtsmæssigt at gøre: At spille med, flytte ind på de internationale platforme og satse på, at disse vil kunne være med til at drive ens forretning fremad og måske indirekte være med til at fremtidssikre den? Eller tage skeen i den helt anden hånd og gå i gang med at finde ud af, hvilken relevans man kan have i det nye mediebillede, som det er svært for de internationale aktører at matche?

I min bog er der ingen tvivl om, at den sidste løsning er den sværeste – men også den rigtige. For uanset hvor fristende det kan være at benytte de sociale medier som f.eks. Facebook som en trafikmaskine, er det givet, at man med en sådan fokuseret strategi afgiver kontrollen. Ikke alene underlægger man sig nogle forskellige politikker, der er opsat af modparten, og som ikke er til forhandling. Det er også fuldstændig op til denne platform at afgøre, hvor, hvornår og hvordan, man kan få sit indhold vist. Det er en ligning med alt for mange variable til, at man som medieleder bør føle sig rigtig komfortabel ved det.

Det gode spørgsmål er så i sagens natur, hvordan man kan gribe en sådan proces an? Her kommer et par bud.

Man kunne f.eks. starte med at opbygge en ny hypotese for ens virke som medievirksomhed. Man kunne kigge på det, dem der har succes gør, og så vurdere, hvordan man bedst kan lave noget, der ligger i forlængelse af det men som alligevel er så tilpas anderledes og unik, det bliver svært for dem at gøre tilsvarende. I en dansk kontekst vil det ofte sige noget, hvor der er danske hænder inde over, og hvor effekten meget opnås ved at være hands-on fremfor at have maskiner og algoritmer i gang.

Det handler med andre ord om at få en idé. Lad os for eksemplets skyld sige, at det her handlede om at kunne være mere relevant for den enkeltes hverdag. Gå lidt væk fra det klassiske produkt med artikler om stort og småt for i stedet at se på folks dagligdag, de problemstillinger de kæmper med og så komme med forskellige redskaber, der kan være med til at løse disse. Altså en slags mediemæssig schweizerkniv.

Dette kunne være en udmærket idé. Selv tror jeg meget på relevans som en service, der skaber værdi. Men pointen her er, at vi ved det ikke. Så man er nødt til at teste idéen for at finde ud af, om den overhovedet har nogen klangbund hos kunderne.

En sådan test giver anledning til noget kvalitativ analyse. Vel at mærke analyse hvor man kommer helt ud til den enkelte kunde i vedkommendes hverdag. En fokusgruppe eller to er ikke nok, fordi disse har den indbyggede svaghed, at de baserer sig på (1) vores forestilling om, hvad det er for et produkt, vi gerne vil i markedet med og (2) vores mulige kunders forestillingsevne, når de hører, hvad vi tænker. Kunder kan i udgangspunktet forestille sig alt. Og derfor sker der også ofte det, de giver biased svar – de svar vi gerne vil høre. Hvilket ikke hjælper os, når produktet så flopper i det rigtige marked.

Nej, i stedet for handler det om at komme ud og observere og lytte. Se hvad kunden foretager sig. Lytte til problemstillinger. Gøre sig sine noter og observationer ud fra et åbent sind. Og komme hjem med en masse data, der så kan bearbejdes videre ned i en mapping af, hvor det er skoen trykker, og hvordan et nyt produkt vil kunne ikke bare fjerne stenen men også skabe ekstra værdi.

Til dette arbejde kan man bruge Value Proposition Canvas; en simpel model, der ikke alene mapper hvad det er for et behov, kunden har, men også hvilke faktorer, der forhindrer kunden i at nå sit mål og hvilke ting, kunden egentlig godt kunne tænke sig at få oveni en løsning, når først løsningen er der. Når man har dette på plads, kan man arbejde sig frem til, hvilke midler der skal til for at fjerne problemstillingen, og hvad man kunne forestille sig, den ekstra værdi bestod i. Og så kunne man kigge på disse to ting og derfra skitsere omridset af sit kommende produkt – baseret på kundens behov.

Rigtig mange medievirksomheder fejler konsekvent i den øvelse; at behovet hos kunden ikke er klart beskrevet og analyseret, før man går igang. Men det er en god øvelse at lave. Om ikke andet så fordi det nok vil vise sig, det reelt set er den øvelse, der også ender med at flytte medievirksomhedens tænkning efter mange år, hvor det har været rigtigt svært at finde ‘det der nye’ selv. Og så er der også det gode ved det, at denne modeltænkning og -brug giver et godt afsæt for den videre proces.

For nu kan kan gå videre til at kortlægge sin forretningsmodel via Business Model Canvas. Arbejdet fra Value Proposition Canvas er sådan set det svære – og det væsentligste – så når først dette er føjet ind i modellen, kan man gå i gang med at stille sig selv spørgsmålene: Hvad skal der til, for at vi kan levere dette produkt? Hvem har vi brug for for at gøre det? Hvilke kanaler skal vi bruge for at nå vores kunder? Hvordan servicerer vi dem? Hvad koster det? Og ikke mindst: Hvordan tjener vi penge?

Igen er det vigtigt her at huske, at på dette tidspunkt ved man endnu ikke noget. Det er stadig kun en idé – omend en underbygget en af slagsen. Så arbejdet består ikke i at lave løsningen nu. Den består i indenfor hvert af de områder, der ligger i Business Model Canvas at få opstillet nogle hypoteser om, hvordan man tror tingene hænger sammen – og så følge det op med fokuserede, effektive tests i markedet af, om det nu rent faktisk også er sådan.

Dette test arbejde kan man bl.a. udføre via Pretotyping; den hurtigste, enkleste og billigste måde at teste nye idéer på. Udviklet af en Google-medarbejder, er Pretotyping en omkostningseffektiv måde til at sikre sig nok viden om en idé til, at man med statistisk sikkerhed kan udtale sig om, hvordan det ville se ud, hvis man gik direkte til at udvikle det færdige produkt. Det giver én enorm viden – og kan potentielt spare en for rigtig mange fejlinvesterede penge, som man i en presset tid rigtig gerne vil spare for i stedet at kunne investere i noget, der rent faktisk giver en værdi.

Gør man alt dette arbejde, vil man gå fra at have en idé om – for nu at bruge mit eksempel – at en tjeneste, der baserer sig på at være en relevant hjælper i den enkeltes dagligdag kunne være en rigtig god idé til at få nogle data på, at det er det faktisk, fordi der både er opfyldelse af et behov, interesse for løsningen samt ikke mindst en villighed til også at prøve den og betale. Dermed er man langt tættere på at have noget, der kan tage konkurrencen op og give et relevant modspil til de internationale giganter på områder, hvor de ellers ville kunne have det svært.

Og det vil i sig selv være opløftende: At optimismen om at man faktisk kan konkurrere mod disse sværvægtere kommer tilbage, så man kan komme væk fra, at alle strategiske træk med nye produkter, opkøb m.m. er defensive i deres natur indenfor en branche, der vel at mærke over de seneste godt 20 år har vist sig nærmest umuligt at forsvare.

I næste indlæg kommer jeg ind på, hvordan medierne ved brug af Lean Startup metoder vil kunne arbejde effektivt med at føre disse verificerede idéer og tanker ud i livet på en måde, der minimerer risikoen for at gentage fortidens kostbare digitale fejlinvesteringer.

(Foto: Flickr/Boris Mann)

De gyldne Børsen muligheder

I fredags overraskede JP/Politiken den danske mediebranche med nyheden om, at man har købt dagbladet Børsen af svenske Bonnier for intet mindre end 800 mio. kroner.

Det er rigtig mange penge, og det fik mig til at spekulere over, hvordan man mon kan regne det hjem som en god investering. Kigger man på bundlinien sidste år på lige under 50 mio. kroner alene, vil det tage de nye ejere 16 år at hente investeringen hjem – med samme kadence og uden nogen forrentning (medmindre man naturligvis sammenligner lige over med den forrentning, man kan få bare ved at lade pengene sidde i et depot og æde havre).

Så hvordan kan man så forsøge at anskue det?

Jeg valgte i stedet for at se på Børsens oplag og abonnementsbase. Børsen har et dagligt oplag på ca. 50.000 eksemplarer, og hvis vi antager (og jeg understreger, at det er og bliver en antagelse), at godt 80 % af denne base udgøres af abonnementer, der primært får deres avis betalt via deres arbejdsgiver, kigger vi ind i en abonnementsbase på ca. 40.000. Regner vi det ud i forhold til købsprisen svarer det alt andet lige til, at JP/Politikens Hus har betalt 20.000 kroner per abonnent.

Når den almindelige drift bidrager med ca. 1.250 kroner om året på bunden, er der noget af en manko, der skal udfyldes af noget andet, for at det virkelig skal kunne blive en god investering. Jeg formoder, man også hos JP/Politiken har gjort sig lignende betragtninger, inden man besluttede sig for at skrive under på checken.

Nu er det gode spørgsmål så, hvor denne ekstra værdi kan forløses? Og ikke mindst hvordan man griber det an? Så det har jeg tænkt mig at komme med nogle bud på.

Der er næppe nogen tvivl om, at den helt store både aktuelle og latente værdi i Børsen ligger i den målgruppe, man har fat i. Skal man noget som helst med cremen af det danske erhvervsliv, er det meget svært for ikke at sige umuligt at komme udenom Børsen. Positionen er pt nærmest uantastet. Samtidig er målgruppen interessant, fordi den

  1. tjener godt og er meget købedygtig,
  2. ofte har virksomheden til at betale sine regninger for sig (der findes næppe mange, der i privat regi abonnerer på Børsen) og
  3. målgruppen er vant til at efterspørge redskaber, der giver dem bedre muligheder for at få endnu mere succes og tjene flere penge.

Man siger ofte, at én af grundene til, at finansmedier sammenlignet med andre har fået relativ succes med brugerbetaling er, at der ofte er en direkte sammenhæng mellem adgang til finansstof og størrelsen af ens egen pengepung. Man kan ganske enkelt regne investeringen hjem. Og det er måske i virkeligheden der, den store mulighed for Børsen ligger.

Man kan vælge at betragte Børsen sådan, at det er en mængde potentiale, der i dag måske kun bliver 20-30 % udnyttet. Der er et stærkt, kendt og anerkendt kerneprodukt i avisen, men der er endnu kun få digitale knopskud, der alle på en eller anden måde centrerer sig omkring formidling af finansstof. Nogle mere effektivt end andre. Det skriger på, at der er nogen, der sætter sig ned og begynder at køre en struktureret proces for, hvordan man kan begynde at tage hul på dette potentiale og essentielt set udfordre rammerne for, hvad Børsen kan være for målgruppen.

En måde at starte denne proces på kunne passende være at begynde at studere abonnenternes dagligdag i detaljer. Det bør ikke være den helt store opgave at identificere en repræsentativ gruppe af abonnenter, som man kan få lov til at følge i tykt og tyndt over nogle dage for at observere, undres og stille spørgsmål til de daglige vaner og udfordringer, de har i forbindelse med varetagelsen af deres jobs.

Denne proces skal Børsen bruge til at blive inspireret til, hvor man på nye måder kan gøre nytte for sine abonnenter. Hvor er der daglige rutiner og småopgaver, hvor det ville være relevant for Børsen at gå ind og række en digital hjælpende hånd? Der bør være mange muligheder, og det gode er, at det er relativt begrænsede brugsscenarier, man vil kigge på, hvor man godt ved, der vil være benhård fokus på at kunne levere værdi og rent faktisk kunne løse disse opgaver.

Tænk f.eks. på hvordan LinkedIn arbejder og konstant forsøger at komme op med nye services, der benhårdt gavner professionelle brugere, og hvordan der på dette netværk er en god forståelse for, at her er man professionel og løser professionelle gøremål – alt andet hører andre steder (og især Facebook til). Så har man en idé om styrken i at kunne arbejde målrettet med lige præcis erhvervssegmentet.

For at få struktur på det kan man tage udgangspunkt i Value Proposition Design og Value Proposition Canvas. Det er en enestående måde at få mappet ikke bare de observationer, man kan gøre sig ved at følge nogle udvalgte abonnenter rundt i nogle dage men også få den anden del af opgaven med. Nemlig den der handler om, hvad man så kan tilbyde disse, der løser deres opgaver, fjerner irritationsmomenter og genererer så meget værdi, at det i sig selv skaber en loyalitet, der nærmer sig lock-in i praksis. Når man dertil, kan man for alvor begynde at snakke om, der er musik i den investering, JP/Politikens Hus har foretaget.

Så hvad kunne man forestille sig af services? Det afhænger jo i sagens natur af, hvad man observerer. Men interessante bud på områder, hvor man kunne sætte ind er områder som

  • Smarte notifikationer der spiller sammen med divers forskellige messaging apps, og som ventes at blive en af de helt store ting i 2016, og som også begynder at gøre op med artiklen som grundsubstansen i medieindhold og -information.
  • Bedre konkurrentovervågning og benchmarking i forlængelse af ovenstående. Man kunne sagtens forestille sig, der vil være rigtig mange af Børsens abonnenter for hvem det at holde sig skarpt orienteret om konkurrenter, marked, movers & shakers i et super effektivt format faktisk vil have langt større værdi end selve avisen.
  • Talentovervågning. Hvem rykker derude, og hvem skal man holde øje med, når man står og kigger på at få besat en væsentlig position? Og kan man i det hele taget starte med at identificere talentet og så lade jobbeskrivelsen og rollen udvikle sig efter det.
  • Personlig kompetenceudvikling. Et kæmpe marked for dygtiggørelse som LinkedIn også har set med bl.a. købet af Lynda.com, og som man må formode Børsens abonnenter er lige i sweetspottet for.
  • Personal finance. Måske en mulighed for at indgå i et tættere samarbejde med en bank om at tilbyde Børsen brandede produkter i forhold til investering og formuepleje. Hvorfor ikke?

Ovenstående eksempler er blot hurtige tanker, der forhåbentlig illustrerer ikke bare det potentiale, der er indenfor segmentet, der bredt set kunne hedde ‘erhvervslivet’, men som også illustrerer hvad man måske nemmere med succes ville kunne kigge på – hvis behovet verificeres – når man har en position som Børsen, end hvis man starter med et blankt stykke papir.

Når alt dette er sagt ville jeg til syvende og sidst – udover at sende nogle folk ud og observere faktisk adfærd og blive inspireret – sætte mig ned med to lister: En over købsprisen per abonnent og en på potentialer for at flytte virksomheden uden at ofre kernen. Hvordan ville jeg kunne få flyttet potentialer over på listen over ting, jeg ville kunne få ekstra værdi ud af (gerne igennem nye former for abonnementer), så jeg ville sikre, jeg fik høstet nogle af frugterne af at have købt den dominerende position i et marked, hvor målgruppen både har penge og er meget savvy i forhold til at prøve nye ting af, der skaber værdi.

For den rigtige – og med det rigtige mandat – er det en gylden mulighed. Modsætningsvis gælder det i sagens natur også, det er en enestående mulighed for at misse på en masse potentiale.

NB: I forhold til den sidste pointe skal man selvfølgelig hos JP/Politiken gøre sig selv det meget klart, at netop fordi målgruppen er så kommercielt interessant og har stor købekraft er den en lækkerbisken for alle med en god idé. Herunder naturligvis også udenlandske aktører, der måtte ønske at etablere sig i Danmark med udgangspunkt i en helt anden omkostningsbase, end den Børsen og/eller JP/Politikkens Hus umiddelbart vil kunne mønstre. For selvom Børsen har godt fat i dag, tror jeg også på, at den meget store andel af firmabetalte abonnementer blandt abonnenterne gør, at loyaliteten i forhold til at prøve noget andet – hvis Børsen meget mod forventning bare bliver ved med at gøre det samme, som de altid har gjort – vil være begrænset. Stærkere er positionen i denne digitale omvæltningstid trods alt ikke.

Grundstoffet innovation

Hvorfor har virksomheder og organisationer brug for innovation? Måske virker det som et dumt spørgsmål at stille. Men prøv engang at tænke over det: Hvorfor er det, virksomheder og organisationer har brug for at gøre noget særligt for at kunne foretage sig noget nyt og anderledes – noget der stikker ud fra normalen?

Virker det lidt diffust så prøv at perspektivere tanken til dit eget privatliv. Hvor tit tænker du over, at nu skal du også gøre noget nyt eller anderledes i dit liv? Eller bedre endnu: Hvor tit tænker du, når du foretager dig et eller andet – tager på en ferie, ud at spise med vennerne, på en udstilling eller bare en tur ud i det blå – at nu gør du noget, der kræver noget særligt? Mit bedste bud er, at du aldrig tænker over det. Du gør det bare. Som en del af livet.

Og dermed er jeg tilbage ved min undren over, hvorfor innovation skulle være noget særligt i virksomheder og organisationer? Hvorfor det i virkeligheden ikke bare er en del af virksomhedens almindelige liv?

For at forsøge at afdække det, må man tænke lidt videre. På den situation, virksomheder og organisationer står i, når de oplever et særligt behov for at være innovative. Hvad er det for en situation? Det er en situation, hvor kadencen alt andet lige er blevet sat ned. Hvor snærrende rammer, bureaukrati og andre dybest set uproduktive tiltag har sat scenen så markant, at det har fjernet det initiativ, der ellers bare ville boble, fordi medarbejderne dybest set var nysgerrige og videbegærlige – to ret gode forudsætninger for at skabe noget nyt – den dag, de første gang kom ind ad døren.

Behovet for innovation er med andre ord et produkt af, at der er noget andet, der fejler. At vi – i lighed med det, vi ofte ser i skolerne rundt omkring – lykkes ret godt med at få fjernet den oprindelige entusiasme til fordel for et forudsigeligt hamsterhjul, der kan styres med mindst mulig indsats. Når vi så samtidig ledsager det af nogle kompensationsregler, hvor der er meget langt mellem incitamenterne for, at man tager nye initiativer, bare får en ny idé eller – uha – rent faktisk løber en risiko, så har vi miséren.

Så er det, vi får brug for at opfinde innovation som begreb og gøre noget særligt ud af det. Som en form for mirakelkur mod en virus, der har ramt virksomheden eller organisationen.

Og så er det, at indsatsen mange gange slår fejl. I mine øjne netop fordi organisationen behandler det, der egentlig burde ligge helt naturligt i organismen, til en virus. Fordi det er noget nyt, fremmedartet og farligt.

Så hvad kan man gøre ved det?

Som jeg ser det, er det bedste man kan gøre at forsøge at genindføre det gamle begrebsapparat – det der eksisterede den dag, hvor det hele var nyt og spændende og alle var topmotiverede for at afsøge, hvilke veje produkter og tjenester i den pågældende virksomhed eller organisation kunne tage.

Det handler om nogle helt basale greb: Det handler om at skabe nogle fælles strukturer, så vi måske nok stadig bruger lang tid på at diskutere ting, og hvad vi skal gøre ved dem, men vi gør det i det mindste ud fra et fælles udgangspunkt. Det handler om at genfinde evnen, viljen og lysten til at undres, stille spørgsmål og ikke mindst søge svar fremfor bare at mene, at al viden allerede findes i organismen. Om at turde tænke stort men handle småt, fordi det er det små, langt de fleste magter at overskue og kan følge med til. Og fordi vi godt ved, der altid sker ændringer undervejs, som også skal arbejdes ind.

På mange måder kan man sige, det handler om at agere, som var man derhjemme. Med den samme umiddelbarhed og den samme manglende rationalisering over alt. Droppe trangen til at der altid skal ligge en færdig plan, man alligevel godt ved aldrig holder, fordi verden aldrig står stille – tværtimod. Tage en chance fordi risikoen ved at gøre det, er minimal. Ikke tænke alt ihjel men handle i stedet.

Eftersom det allerede ligger i os – når vi har fri – burde det faktisk ikke være så svært at slippe løs i virksomheden eller organisationen også. Hvis vi gav det lov. Måske er det i virkeligheden der, innovationen kommer ind i billedet: At for at få lov har vi brug for at kalde det noget særligt. Hvis det er det, der skal til for at løfte den sunde fornuft og gøre op med de uhensigtsmæssige processer og det overdrevne bureaukrati, der er den reelle hindring for meget fremdrift, så for min skyld ingen alarm.

(Foto: Flickr/Kevin Galens)

Velkommen til!

Et nyt år er begyndt, og derfor er tiden kommet til en ny version af madskristensen.com. Og et fokuseret et af slagsen.

Som du måske ved har jeg blogget meget frekvent de seneste mange år. Faktisk siden de første blogging-platforme kom frem. Jeg kunne ikke lade være. Det var nærmest en slags terapi for mig selv og måden, hvorpå jeg arbejdede med mine tanker og idéer i alle mulige forskellige sammenhænge. Det var aldrig ment for et stort publikum, men I, der ville, var altid velkomne til at læse med.

Nu er jeg så nået dertil, hvor jeg godt kunne tænke mig at samle mit arbejde og mine projekter mere fokuseret ét sted. Både fordi jeg godt selv kunne tænke mig dette overblik, men i virkeligheden også fordi jeg tror på, at det, jeg i dag arbejder med som kontaktdirektør og seniorrådgiver hos Peytz & Co kunne være interessant i forhold til nogle af de udfordringer, du sidder med i hverdagen.

Og hvad er det så for udfordringer?

Jo, det er de udfordringer, der går på, at du står og kigger ind i en foranderlig verden, hvor ny teknologi hele tiden truer din organisation på eksistensen. Siger nogle. Andre siger det ikke er så slemt. Men hvad er op, og hvad er ned? Og hvordan finder du selv ud af det?

Jeg ved fra egen erfaring, hvor svært det i praksis er at arbejde med innovation, forretningsudvikling og digital transformation. Jeg ved om nogle, hvor let det er at få idéen, og hvor svært det kan være at eksekvere på den. Især når man er en del af en større organisation.

Jeg bilder mig også ind, at jeg efterhånden med mine mere end 15 års erfaring har fundet nogle ret gode metoder til at styre udenom disse udfordringer. Og det er bl.a. dem, jeg gerne vil dele her. Ligesom jeg også gerne vil dele min hang til at strukturere ting. Fordi jeg også ved, at jo mere man kan strukturere, de ting, man har gang i, jo nemmere bliver de at overskue – og jo nemmere bliver det at spotte lige præcis det, der er det rigtige at gøre for forretningen her og nu.

Holdninger kan jeg i sagens natur heller ikke sige mig fri for. Jeg har mange af dem og har altid været kendt for at sige min mening. Så i tillæg til modeller, analyser, cases og projekter, vil du også kunne finde den jævnlige klumme her på websitet. Men jeg lover dig, jeg nok skal varedeklarere det ordentligt, så du er advaret, hvis du tænker, mine faglige holdninger er helt irrelevante for dig.

I det hele taget håber jeg bare, at du vil tage godt imod det nye madskristensen.com og gøre brug af de ting, jeg kommer til at dele. Og skulle du have ønsket om at gå ind i en nærmere dialog omkring disse ting, skal du altid være hjertelig velkommen til at sende mig en mail på mads(at)madsjvk.com eller give mig et kald på 2628 1976. Jeg er altid frisk på en snak og en kop sort kaffe.

God fornøjelse og endnu engang velkommen til!

Mads