Data skaber afstand til kunderne

Overalt hvor man kommer hen, hører man om Big Data. Om hvordan data er vigtigt. Data er værdifuldt. Data er ens forretning. Data er ens forretningsudvikling. Data er svaret på alt. Der findes sågar dem, der mener, at data kan bruges til at lade maskiner definere virksomhedens strategi og retning ud fra.

Men der er nogle udfordringer omkring data, som man ikke skal være blind for.

Stadig mest snak

Den første er helt lavpraktisk. Det kan godt være, der er megen snak om Big Data, men det er stadig for det meste bare snak. Det har vist sig, at den enkle del af ligningen er at opsamle data og opbevare den. Noget helt andet er (og fortsætter med at være mange år frem) at opbevare og bruge den i forhold til stadig strammere regler. Og noget helt tredje er rent faktisk at få noget fornuftigt for forretningen ud af sine data.

Her kommer rigtig mange virksomheder i dag til kort. Af flere forskellige grunde. For det første, fordi de færreste har nogen reel klar idé om, hvad de skal bruge deres data til, og de ganske enkelt ikke ved, hvor de skal starte. Og for det andet fordi der er meget stor konkurrence om de talenter, der rent faktisk har kompetencen til at sidde og analysere på data og få noget virkelig spændende ud af dem.

Længere fra kunderne?

Men én ting er praktikken. Noget andet er, hvad over-afhængighed af data gør ved ens strategiske fokus og kernen af forretningen? Er det en fundamental god idé at lade sin forretnings udvikling styre af data?

Ikke nødvendigvis. For mens data siger en masse om konkret adfærd blandt eksisterende og potentielle kunder, siger det ikke specielt meget om, hvad der i sidste ende motiverer adfærd. Og da rigtig mange triggers af beslutninger, der fører til konkret adfærd med efterspørgsel, køb m.m. er drevet af mere eller mindre irrationelle behov – det være sig følelsesmæssige, sociale m.m. – risikerer man i virkeligheden at famle rundt i blinde, når man leder i sine data. Man bliver så at sige distanceret fra sine vigtigste interessenter – kunderne – fremfor at komme så meget tættere på, som alle de, der sværger til data gerne hævder, man kommer, når man kaster sig ind i datakampen.

Menneskelig indsigt vinder

Man kan så have en holdning til, om det er nødvendigt at komme tættere på kunderne fysisk, eller om det er nok at have en evigt voksende databases afstand til dem.

Jeg vil vove at påstå, at på nær nogle få multinationale tilfælde, er det altid en fordel at komme så tæt på rent fysisk som overhovedet muligt i (1) et forsøg på at forstå, hvad der driver behov og adfærd for at (2) positionere sig selv og sit eget produkt eller service tættest muligt på opfyldelsen af disse behov. Specielt taget i betragtning, hvor ‘cut throat’ konkurrencen er derude.

Slip corporate innovation løs

Har små virksomheder en fordel fremfor de store, når det drejer sig om at drive hurtig og effektiv innovation? Kan de små og agile virksomheder hurtigt tilegne sig nye agile metoder til at undersøge potentialer og placere de rigtige ‘bets’ end de store virksomheder, der stadig baserer alle deres initiativer på forretningsplaner og vandfalds-diagrammer?

Måske. Men det er ikke det samme som, at de store ikke kan lære det. Og vel at mærke lære det på en måde, der ikke konflikter med den måde, de i øvrigt ellers driver deres virksomheder på. Så lad os prøve at se på nogle af de forhindringer, der kan være i store virksomheder.

Kortsigtet fokus

Den første problemstilling, man kan tage fat i for de store virksomheder, er deres kortsigtede fokus. Dette gælder især for de virksomheder, som er børsnoteret og dermed er underlagt krav til kvartalsmæssig rapportering til fondsbørsen; et krav der i praksis ofte har en tendens til at favorisere de kortsigtede gevinster i forhold til de tiltag, der måske kan give meget god mening på den lange bane.

Her behøver der i virkeligheden slet ikke være noget problem. Principielt er det nemlig bare et spørgsmål om, hvordan man laver sit setup. For det siger sig selv, at er man i en virksomhed af en vis størrelse, og den også er at finde på fondsbørsen, findes der også budgetter til at skabe innovation. Og dermed kan der også findes midler til at tage en anden tilgang til den del af innovationen, der mere handler om at prøve nogle nye ting af hurtigt og billigt end at finde den næste helt store ting, der forandrer alt.

Kerneaktivitet

For det er væsentligt her at huske, at det at undersøge muligheder, analysere idéer i praksis i markedet, gå videre med dem, der er lovende og dræbe dem, der ikke er, ikke på nogen måde er i konflikt med den eksisterende forretning. Det er i virkeligheden en dagligdags kerneaktivitet, der ligger og summer under det hele, ligesom kundeservice, salg, logistik m.m. også gør det. En af de ting, man bare gør.

Og hvorfor så det? Fordi der ikke er noget truende i det at undersøge andre muligheder i markedet. Tværtimod. Det er rettidig omhu – også i forhold til investorer. Både fordi det giver en løbende indsigt i og forbindelse til markedet og dets behov, men også fordi det netop er forudsætningen for med tiden at kunne identificere de næste store tiltag. Og mon ikke disse – når de måtte dukke op – også kan få funding og aktiemarkedets ‘seal of approval’, hvis man på forhånd kan sandsynliggøre, at det vitterligt er et stort potentiale, fordi man med succes har lavet de indledende sonderinger, man kan med de agile innovationsprocesser. Det føler jeg mig meget overbevist om.

Ukonkrete byggesten

Den næste udfordring, der så rammer de store virksomheder er, at deres byggesten har det med at være for ukonkrete. Tænk her i den klassiske strategipræsentation, som kan være nok så gennemarbejdet, rigtig og fin, men hvor man ofte bare må konstatere, at man – når man ser på den – har enormt svært ved at svare på spørgsmålet “Hvad går jeg så ud og gør rent konkret nu?”

Også her er der håb for den store virksomhed. For opgaven er i virkeligheden banal: Det handler om at få nedbrudt strategien i nogle mindre, håndtérbare bidder, som er super konkret, og hvor man kan se for sig, hvad det helt eksakt er, én eller flere medarbejdere kan gå ud og gøre lige nu for at komme realiseringen af strategien – og den innovation der måtte være en del af den – et skridt videre.

Dette kræver noget organisatorisk massage. Men det kan bestemt lykkes. Det handler i virkeligheden mest om at turde stille de dumme spørgsmål – “Hvordan gør vi lige dette konkret?” o.s.v. – uden at risikere at blive skammet ud for det. Dette i sig selv kan også være en udfordring, fordi mange virksomheder stadig ikke ligefrem belønner den form for adfærd, der stiller spørgsmålstegn ved noget, der som udgangspunkt er klappet af oppe i systemet. Men det er vejen at gå.

Medarbejdernes tid

Dette gør sig også gældende i forhold til den tredje udfordring: Skabelse af tid til medarbejderne til at kunne arbejde med innovation.

Rigtig mange store virksomheder har det stadig sådan, at medarbejderne har helt konkrete roller, der som udgangspunkt er over-specificeret i forhold til, hvor meget tid der reelt set er til rådighed i forhold til at udføre opgaverne. Det vil i praksis sige, der altid skal prioriteres benhårdt i en travlt hverdag. Og i en virksomhed, der belønner det kortsigtede perspektiv, og hvor chefernes incitamentsstruktur er bygget op omkring det samme, kan det i praksis blive enormt svært for ikke at sige umuligt at finde tiden til at drive innovationsprojekter operationelt fremad.

Og her er det så, den opgavenedbrydning, jeg omtaler ovenfor bliver essentiel. For innovationsprocesser bør ikke være et særskilt mindset, man skal sætte tid og mennesker af til specifikt at fokusere på, når de i øvrigt ellers får tid. For det kommer aldrig til at ske. Innovationsprocesser bør være styret og brudt ned i så konkrete dagligdags opgaver, at det er være en del af et innovationsprojekt og løse sine opgaver i forbindelse hermed bliver lige så let som at sende en email til chefen, ringe til produktionen eller tage ud og besøge en kunde.

Kan man bringe det dertil – og det kan man med en indledende hånd og lidt facilitering – kan man også i store virksomheder virkelige frigive energi og potentiale i forhold til innovation og udvikling, som man ellers misunder de små og agile virksomheder.

(Foto: Phil Manker)

Godt i gang med Lean Startup

Agil udvikling er over de senere år for mange blevet det helt store dyr i åbenbaringen. Drevet af startup-miljøet og nytænkende organisationer, er det blevet et fantastisk attraktivt alternativ til store, komplekse vandfalds-projekter.

Centralt i hele den agile tilgang står Lean Startup metodikken. Metodikken kom først på banen i 2008, da amerikaneren Eric Ries førte den på banen, og siden da har den gået sin sejrgang over hele verden. Bogen bag har solgt og solgt, og der findes ikke den konference rundt omkring, hvor man ikke snakker om metoden og dens tre elementer: Build, Measure, Learn.

Metodikken er også rigtig god og anvendelig, når man arbejder med udvikling af nye produkter og tjenester. Men lige som alle andre metoder og filosofier, fortjener den lige at få en kritisk gennemgang. Så det vil jeg forsøge at komme med her.

Udgangspunktet i Lean Startup er som nævnt den iterative proces Build, Measure, Learn. Man starter med at bygge noget ret simpelt. Så måler man, hvordan det virker. Man uddrager den lære, man kan af det. Og så tager man denne læring med videre i den næste iteration af ens produkt eller tjeneste. Og sådan kører det ellers rundt i ring og skaber i princippet en løbende forbedring af ens offering uden brug af store forkromede planer, GANT-diagrammer og hvad vi ellers har af gamle redskaber fra den klassiske projektverden.

Start med idéen

Lad mig gennemgå de enkelte skridt i modellen.

I starten har man en idé, og med udgangspunkt i den, bygger man sit Minimum Viable Product; det mindst muligt omfattende produkt eller tjeneste, man kan slippe afsted med for at få en rigtig test af, hvorvidt idéen holder eller ej. Man bygger sig produkt – Build – og releaser det til markedet.

Når produktet kommer ud, går næste del i gang – Measure. Her måler man kort fortalt på, hvordan produktet performer. Som minimum har man sørget for, der er rigtig god tracking på alt, hvad der foregår, og de fleste har også nogle KPI’er, som de følger. Disse kan være relativt generiske – antal besøg, antal salg m.m. – mens de mest avancerede opstiller specifikke KPI’er, der er designet til at definere præcis, hvilke svar det er, man gerne vil have ud af denne test.

Er man så avanceret, er man godt på vej mod sidste fase som er Learn. Det er her, hvor man bruger de opsamlede data på testen til at se på, hvordan det så egentlig gik og – vigtigst af alt – hvilke nye idéer og initiativer, det giver anledning til i forhold til at komme godt videre med næste iteration. Det er en super vigtig del af processen, for det er, man mere end på noget andet tidspunkt definerer, hvad det er, man hælder ind i sit produkt efterfølgende.

Pas på faldgruberne

Ovenstående er Lean Startup metodikken i meget korte træk. Og det ser jo ganske overskueligt ud. Men der er også nogle områder, hvor man med Lean Startup skal være opmærksom.

Det første opmærksomhedsprodukt handler om det input, man giver til modellen. Som med de fleste andre processer gælder princippet om ‘Shit in, shit out’. Og hvis man ikke passer rigtig meget på, er der en fare for, man kommer en halvbagt idé ind i processen til at starte med, og så kommer hele resten af forløbet til at handle om at optimere på noget, der egentlig er temmelig fejlbehæftet til at starte med – eller hvor der måske i virkeligheden bare havde været en bedre idé at starte ud med, hvis man havde gjort sig lidt mere umage.

Man kan naturligvis argumentere for, at metodikken vil fange en rigtig dårlig idé gennem processen og optimere på den. Og i princippet er det også korrekt. Men man skal ikke være blind for, at der kan indsnige sig en eller anden form for ‘confirmation bias’ undervejs, hvor man mere fokuserer på at få de målinger og den læring, der passer til ens ene forudfattede meninger end lytte til den feedback, markedet faktisk giver. Sker det bliver hele processen suboptimal for at sige det meget pænt.

Læring er altafgørende – og svær

Den næste ting, man skal være opmærksom på er selve læringsdelen. Talrige praktiske erfaringer viser, at mens man generelt er ret gode til at bygge ting, og de fleste også kan finde ud af at måle på det, de bygger, står det sløjt til med evnen til at lære. Dette kan skyldes, vi bare ikke er særligt gode til at lære af vores fejl. Men det kan også skyldes, vi nægter at se virkeligheden i øjnene og dermed discounter den negative feedback, der egentlig var livsnødvendig for os at få ind i den næste iteration af produktet.

For at imødegå dette sidste problem findes der de praktikere, der mener, man skal anskue hele processen anderledes. I stedet for at sige Build, Measure, Learn bør man i stedet sige Learn, Measure, Build. Dette er ud fra tanken om, at man først sætter sig ned og definerer, hvad det er, man gerne vil have ud af sin test i den pågældende version af produktet, hvordan man har tænkt sig at måle på det og først til sidst bygger produktet.

De praktikere, der advokerer for denne version, gør det, fordi de kan se, at rigtig mange i praksis har enormt svært ved læringsdelen, som er den centrale i hele processen. Alle kan bygge, de fleste kan måle – men de færreste formår for alvor at indfri det potentiale, der ligger i læringsdelen. Hvis det at kunne gøre det kræver, at der rettes lidt ind i rækkefølgen, må det være et lille offer at bringe for en metodik, som ellers er super effektiv.

(Foto: Flickr/Rebeca Zuñiga)

Kom hurtigt i gang med et Design Sprint

I jagten på at skabe hurtige resultater af ens innovationsindsats, er der efterhånden en del virksomheder, der har set sig lune på Design Sprint processen, som Google Ventures har udviklet. Og man forstår hvorfor. For hvis Google kan bruge den og har succes med den, må den alt anden lige også være god nok til at skabe resultater for rigtig mange andre.

Og det gør den givetvis også. Der findes mange eksempler på virksomheder, som har taget processen til sig – i første omgang på forsøgsstadiet – og som har fået resultater ud af det. De fleste resultater har dog ikke så meget med selve produktet af processen at gøre som processen selv; følelsen af at man rent faktisk på fem dage kan rykke fra idé til at have et eller andet ude til test hos nogle kunder.

Men hvad går Googles Design Sprint ud på? Og hvordan adskiller den sig fra den proces, jeg er fortaler for – Innovation Sprint?

Godt i gang

Design Sprint er som nævnt ovenfor en proces, der tager fem dage. Man starter mandag morgen og er færdig fredag sen eftermiddag. Det er til at forstå for de fleste. Og det gør det relativt enkelt at prøve processen: Det er nemt at overskue for en virksomhed, hvad det vil koste i indsats af ressourcer, tid, penge m.m. at prøve af.

Mandagen bruges på at identificere og indramme den problemstilling, man gerne vil arbejde med resten af ugen. Der findes flere konkrete måder at gøre det på, men pointen er, at man kommer ud af dagen med en fælles forståelse for, hvad det er for en udfordring, det er vigtigst at bruge ugen på at forsøge at løse. Dette er både godt og skidt. Det er godt, fordi det giver entydigt fokus for ugens arbejde. Det er skidt, fordi processen foregår indefra-ud, og resten af ugen således kommer til at handle om at få verificeret virksomhedens egen opfattelse af en problemstilling. Men mere om det senere.

Om tirsdagen bliver man mere konkret og går i skitsemodus. Man tegner og fortæller hver for sig med pen og papir og kommer op med en lang række forskellige forslag til, hvordan en løsning kunne tage sig ud. Det væsentlige er her, at vi er på skitsestadiet – det handler om kvantitet i antallet af vinkler og tilgange fremfor kvalitet i design af de enkelte skitser – og at det er hver enkelt projektdeltager for sig selv. Dermed undgår man at falde i fælden med kollektiv brainstorm og én enkelt stakkel, der skal forsøge at ramme det hele ind efterfølgende. Hvilket i sig selv er en god ting.

Prototype tager form

Onsdag går med at snævre løsningen ind fra de mange forslag i skitseform, der blev genereret dagen før. Dette gøres bl.a. ved at udarbejde et story-board, der forklarer forslaget til en løsning i enkelte skærmbilleder. Hvad sker der, når jeg trykker på den versus hvis jeg trykker på den i stedet for o.s.v.? Det er her, der i gruppen skabes konsensus om den samlede løsning, der skal blive til en prototype. Og det er her, man begynder at tænke mere i, hvordan denne prototype rent designmæssigt kommer til at tage sig ud.

Dette giver et rigtig godt udgangspunkt for torsdagens arbejde, som ene og alene handler om at omsætte idé og storyboard til en prototype, man kan vise for et antal kunder, man har rekrutteret til samme formål. På mange måder er dette den mest konkrete af dagene og måske nok i virkeligheden den, der kalder på den mindste grad af facilitering. Der kommer en masse indestængt energi ud, som gruppen har fået lov til at gå og oparbejde over de forudgående dage, og hvor det lige præcis er blevet holdt tilbage kort tid nok til, at den ikke er begyndt at sive ud mellem sprækkerne endnu. Det giver gode muligheder for en rigtig effektiv proces og en god oplevelse for alle parter af, at man rent faktisk skaber noget og gør det hurtigt efter, man kom på den allerførste idé.

Mød kundernes dom

Slutteligt bruger man fredagen på at teste og evaluere. Man viser sin prototype for et antal kunder – ikke ret meget mere end en håndfuld – og tager en snak med dem om, hvad de tænker, når de får den i hænderne. Dette giver en idé om, hvorvidt man er på rette spor, men det giver ikke det endelige facit på noget som helst. Dertil skal der en hel del mere arbejde og reel udvikling til, før man kan sige, man har noget, der minder om et reelt produkt, der adresserer det issue, man om mandagen satte sig for at løse. Men om ikke andet, har man fået et fingerpeg.

Dermed minder et Design Sprint meget om et Innovation Sprint, som er den – noget længere (12 uger) – metode, jeg selv prædiker: Man får en eller anden form for validering. Men der er også en række faldgruber, man skal tage under overvejelse. Lad mig prøve at komme ind på dem her.

Faldgruber

Valideringen, man får med et Design Sprint, er ikke særlig omfattende. Det siger sig selv, at snakker man kun med f.eks. 5-6 kunder, bygger man relativt meget på ganske få mennesker. Dette kan imødekommes ved, at man ikke umiddelbart efter et Design Sprint træffer en beslutning om at igangsætte et større projekt men i stedet vælger at teste mere. Og det er helt fint. Man skal blot være opmærksom på, hvad man gør.

Udover at valideringen ikke er specielt omfattende, dækker den heller ikke ret mange dimensioner. Når man har én dag til at teste på få mennesker, er det svært at finde bag om argumenterne, de kommer med. Skal man tage testpersonerne på deres ord om, hvad de kan lide eller ikke kan lide? Eller skal man forsøge at afdække, hvad der i virkeligheden ligger bag deres udsagn for at trykprøve dem lidt mere? Det sidste kan man ganske enkelt ikke nå på den korte tid.

Der er heller ikke på én dag tid til andet og mere end en funktionel test. Det vil i praksis sige, at mens man godt kan teste lidt for de funktionelle behov hos kunderne, er det udenfor scope at teste for f.eks. sociale, emotionelle eller understøttende behov. Så der er en masse granularitet i testfasen, man ganske enkelt ikke får med.

Husk forretningen

Derudover indeholder Design Sprint heller ingen forretningsdimension. Der er ingen vurdering af værdi i forhold til prissætning, og der er ingen vurdering af, om det overhovedet forretningsmæssigt giver mening at forfølge idéen; kan en eventuel fremtidig forretning overhovedet hænge sammen. Idéen kan for så vidt være fin og interessant nok, men hvis ikke økonomien kan komme til at hænge sammen, kan det hele i langt de fleste tilfælde være lidt ligemeget.

Endelig – og det synes jeg er den største ulempe ved et Design Sprint – tager den udgangspunkt i, at man selv ved, hvad der reelt er behov for ude i markedet. Det ved man sjældent. Det er altid kunderne, der bedst ved, hvor skoen trykker, og ved at starte med en mulig forkert hypotese, kan man reelt set hurtigt ende med at spilde en uges arbejde på en test, der ikke giver noget rigtig godt endsige brugbart resultat. Dette er også sket for rigtig mange af dem, jeg har snakket med omkring brugen af Design Sprint, og jeg har dem mistænkt for, de har overset lige præcis denne lille ting.

Når alt det er sagt, er et Design Sprint en rigtig fin ting at gøre. Metoden er ganske velbeskrevet i den bog, der hører til, og der findes masser af gode videoer og case studies på nettet. Og så skal man altså ikke kimse af, at alene oplevelsen af, der sker noget her og nu kan være succes nok for mange – i starten. Når man så skal videre med sine innovationsprocesser skal man være bevidst om Design Sprintets begrænsninger. Og her giver det mening at snakke om Innovation Sprints i stedet.

Hvad er Business Model Canvas?

Hvad er Business Model Canvas egentlig for en størrelse? Mange har allerede hørt om modellen, og de, der har stiftet bekendtskab med den fremhæver som oftest kun en brøkdel af dens egentlige værdi. Det er synd. Og det vil jeg gerne forsøge at råde bod på her.

Business Model Canvas (download modellen her) er udviklet af Alexander Osterwalder og Yves Piegneur sammen med flere hundrede kollaboratører fra en lang række forskellige lande, som alle chippede ind til bogen Business Model Generation, der for alvor bragte modellen i markedet. Siden er denne blevet solgt i mere end 1 mio. eksemplarer verden over, og både Alex og Yves er på Forbes Thinkers50 liste – en slags Oscar-uddeling for management-guruer.

Læs videre “Hvad er Business Model Canvas?”

Sådan skrotter du værdiløse forretningsplaner

Det gode ved modeller som Business Model Canvas og Value Proposition Canvas samt hele det test-apparat, der er en integreret del af dem er, at de ikke kun er anvendelige i forhold til selve idé- og konceptafklaringsfasen. De kan faktisk også bruges til at sikre investeringer.

I dag er det mange steder sådan, at investeringer i et eller andet nyt projekt kræver, at der udarbejdes en business case med tilhørende strategiplan. Det er en stor og tung proces, der udover at tage tid også er karakteriseret ved, at den baserer sig 100% på gætværk. Og at planen i 999 ud af 1000 tilfælde viser sig at være fuldstændig værdiløs, når først markedet kommer ud og rammer det intetanende marked.

Bl.a. som et resultat af ovenstående tilgang, kan det ikke undre, at 90 % af alle projekter fejler i forhold til de potentialer, der er drømt op. Og at 42% af alle de fejlede projekter fejler, fordi de dybest set henvender sig til et marked eller et behov, der ikke er der.

Den bedre vej

Et godt og meget relevant spørgsmål inden økonomidirektøren smækker kassen i for yderligere investeringer er derfor: Findes der mon en anden og potentielt bedre vej?

Det gør der. Og lad mig prøve at skitsere den her.

Det første, man kan gøre er at erstatte puljen til store investeringer med en pulje til eksperimenter. En pulje som vel at mærke er designet sådan, at indenfor en vis begrænset beløbsramme, kan man bare gå i gang med at eksperimentere, samle feedback og blive klogere på, hvad der ser ud til at have en gang i markedet. Man kommer altså konkret i gang med vigtigt arbejde, uden man skal begraves i værdiløst papirarbejde først.

Aftal kriterierne

Det næste, man så gør, er, at man sætter nogle kriterier op for disse tests. Hvornår er en test af et eksperiment en succes? Hvad skal den konkret vise, for at man kan tage beslutningen om at gå i den anviste retning? Det kan man faktisk godt opstille nogle gennemskuelige og rationelle kriterier for. Et af disse kriterier kunne f.eks. også være, at en test skal vise sig at kunne betale sig selv tilbage hurtigt.

Hvis man kan dette kan man gå videre til det sidste trin, som er en meget minimalistisk investeringsanmodning, som kun indeholder det basale for at frigøre de midler, der skal til for at gå i gang med at udvikle den endelige løsning. Hvorfor nu det? Fordi vi jo netop via tests har vist, der med stor sandsynlighed vitterligt er noget at komme efter, hvis vi investerer. I stedet for at sidde på kontoret og drømme i Excel, har vi været ude og trykprøve markedet, og det gør hele forskellen. Nu bliver det pludselig noget nær en nobrainer at investere – indenfor den overordnede samlede ramme, der naturligvis er.

Invester i succes

I princippet bør det med denne tilgang være sådan, at der er uanede investeringsmidler, så længe eksperimenter og tests af nye idéer og koncepter viser, der med stor sandsynlighed reelt set er et potentiale, et problem man kan løse, og nogle kunder, der er villige til at betale for at få dette problem løst. Så længe ens risiko for at begå kæmpestore fejlinvesteringer er om ikke elimineret så i hvert fald drastist reduceret, bør man bare køre løs.

Med denne lidt omvendte tilgang til investering i nye projekter kan ikke bare selve projekterne ende med at blive en leg – men også alt det ‘red tape’, der ellers omgiver dem og truer med at dræbe alt.

(Foto: Flickr/reinermedia)

3 virkelige potentialer i Business Model Canvas

Der er efterhånden rigtig mange rundt omkring, der har stiftet bekendtskab med Business Model Canvas. Og mens der er mange, der har gavn og glæde af den i hverdagen, er der også mange, der har et lidt for simpelt billede af, hvad det egentlig er modellen kan bruges til.

Langt de fleste af dem, jeg møder, anvender Business Model Canvas på ‘begynder’-niveauet. Her bruges Business Model Canvas som en slags visuel tjekliste, der sikrer to ting: (1) At man i sit projekt kommer hele vejen omkring sin forretningsmodel – de 9 kasser er perfekte til at sikre det, eftersom man kan krydse dem af undervejs, som de bliver udfyldt – og (2) at man får udviklet et fælles sprog om, hvad det er, man sidder og kigger på.

Den sidste del er essentiel og er i virkeligheden en af de helt store styrker ved Business Model Canvas; at noget, der er ‘fluffy’ og svært håndterbart bliver nedfældet og visualiseret på en måde, så alle kan være med.

Læs videre “3 virkelige potentialer i Business Model Canvas”

Medier, find de lokale potentialer

Hvis man til hverdag som medier – herunder ikke mindste mindre og lokale medier – kæmper en kamp mod digitale giganter som Facebook og Google, har man så overhovedet nogen chance for at vinde?

Der er sikkert ikke mange eksisterende spillere indenfor f.eks. medier, der åbent går ud og stiller ovennævnte spørgsmål. Men mon ikke de ind imellem i de stille stunder trænger sig på? I hvert fald er og bliver det hovedudfordringen for rigtig mange, der forsøger at finde nye forretningsmodeller til erstatning for de gamle, der i den grad er blevet udfordret af de nye dominerende aktører.

Så hvad er svaret så på spørgsmålet? Er der nogen chance for at vinde? Naturligvis er der det. Men det kræver en helt anden tilgang til udviklingen af ens egen portefølje af produkter og ydelser, end den man hidtil har benyttet.

Drop den tabte kamp

Hvordan kunne det så se ud?

Til at starte med er der erkendelsen af, hvad det er, man bør holde op med. Eller sagt på en anden måde: Erkendelsen af at der er nogle kampe, der bare ikke kan vindes på denne arena. Og som man derfor helt bør holde sig ude af.

Hvad kunne det være for nogle kampe?

Det er alt overvejende de kampe, der handler om at konkurrere på pris. Der findes ganske enkelt ikke nogen måde, hvorpå man kan konkurrere på prisen med aktører, der både har verdens største markedspladser med alle de brugere og al den skala-økonomi, alle andre kun kan drømme om, og verdens mest finmaskede måde at kapitalisere på dem på. Det siger nærmest sig selv.

Lægger man dertil tidsdimensionen – hvordan brugerne anvender deres tid forbrugt på forskellige former for medier og herunder også internettet bredt set – ser man hurtigt, at uanset hvad man regner med, man kan tilbyde af billige annonceprodukter til sine kunder, vil sandheden altid være, at ens kunder vil kunne ramme nøjagtig de samme brugere langt billigere og mere effektivt via f.eks. Google og Facebook.

Så for at opsummere: Lad være med at konkurrere på pris. Og kom også gerne over den betragtning, at dette udelukkende handler om at finde nye annoncemarkeder og -formater. I et marked med en overflod af superbilligt og effektivt udbud er og bliver det en blindgyde.

Se jeres fordele

Så nu hvor vi har set på, hvilke kampe, man bør undgå, så lad os i stedet se på, hvor kampene bør tages.

Her kan man med fordel kigge på to ting: Den første er at identificere, hvor man har noget, de store ikke har – en slags konkurrencemæssig fordel (eller i hvert fald noget, der burde være det, fordi man er alene om det). Og det andet er at se på, om der er noget i de value propositions, giganterne bredt set tilbyder deres brugere – os allesammen – man kunne gøre nytte af og udvikle nye produkter og tjenester indenfor.

Hvis vi starter med fordelene, er der én ting, man stadig som lokal aktør har, som de store ikke har: En fysisk tilstedeværelse. Hverken Google eller Facebook kommer nogensinde til at have en fysisk tilstedeværelse overalt. Ganske enkelt fordi det ikke er det værd for deres forretningsmodeller, og fordi det i øvrigt ikke skalerer. Men lokale aktører har den allerede. I dag er den langt henad vejen et cost center, men kunne man komme i tanke om måder, hvorpå man kunne bringe denne ressource og ‘fordel’ i spil på en værdiskabende måde for ens forretning? Det er et interessant spor at forfølge.

Hvad driver vinderne?

Det andet ville så være at kigge på, hvad et er, der driver Facebook og Googles succes fremad. Hvad er kernen af deres produkter og ydelser? Hvad er det, der gør, at brugerne flokkes om dem og anser dem for at være nogle af de absolut bedste og mest effektive eksponenter for de ting, de gør.

For Googles vedkommende handler det om at finde svar. Brugerne går på Google, når de har brug for at finde viden om et eller andet, der optager dem lige nu. Hvad er det lokale svar på det? Mulighederne er mange, men et oplagt bud kunne være at kigge på, om man kunne lave forretning på at være den bedste lokale organisator af værdifuld viden – ikke yellow pages på den gamle måde – som dem, der lever deres liv i området og har brug for viden til at få deres hverdag til at hænge sammen, bare ikke kan leve uden. Kan der identificeres et lokalt behov for viden, der er stort nok til, at brugerne – eller nogle andre – gerne vil betale for det? Det er en undersøgelse værd. Hvordan det kan gribes an kommer jeg til.

For Facebooks vedkommende handler det om at skabe forbindelser og relationer mellem mennesker og holde hinanden opdateret. Facebook blev grundlagt på, at man kunne holde sig orienteret om, hvad der skete i dagligdagen for de relationer, man gerne ville opdateres på, men som man ikke havde den direkte face-to-face kontakt til ofte. Siden har det udviklet sig til alt muligt andet – faktisk i retning af en mere klassisk mediemodel – og Facebooks egne tal viser, at interessen blandt brugerne for at være aktiv daler. Er dette en mulighed for lokale spillere? Kan der findes værdi i at skabe og facilitere lokale netværk, der arbejder for områdets bedste? Måske. Det er da en undersøgelse værd.

Find kundernes behov

Og hvordan undersøger man så disse ting?

Man starter med at gå ud i markedet uden en eneste løsning i tasken. Og så finder man ad den hårde vej ud af, hvad de reelle behov for ens kunder faktisk er. Hvad er det for problemer og udfordringer, ens brugere og kunder slås med hver eneste dag? Hvad er svært for dem? Hvad vil de gerne opnå? Hvordan ser succes ud for dem? Alt sammen i en lokal kontekst ud fra tesen om, at det alligevel er indenfor en radius af et begrænset antal kilometer, vi stort set alle sammen lever vores liv, og hvor de ting – udover arbejde – vi virkelig går op i med hud og hår udspiller sig.

Ved at gå ud fordomsfrit – erkende at man ikke rigtig ved noget og i virkeligheden skal genopdage det hele – er der alle muligheder for, der dukker nye potentialer op; latente behov der aldrig er blevet opfyldt, og hvor det lokale eller nicheprægede medie med sin fysiske forankring på stedet ville kunne gøre hele forskellen.

Så meget kan gøres for om ikke at vinde kampen så i hvert fald at definere end anden kampplads, hvor det alt andet lige er sværere at ramme én, end det er på annoncemarkedet. Men det kræver som sagt en fundamental anden tilgang.

(Foto: Flickr/Peter Rosbjerg)

Er din udviklingspraksis giftig?

Alle undersøgelser viser, at den primære årsag til, at udviklingsprojekter fejler er, at man bygger noget, der ikke er noget marked for. Man kan undre sig over, hvordan det kan være sådan. Men begynder man at kradse lidt i overfladen bliver det faktisk meget mindre mystisk. For så viser det sig nemlig, at langt de fleste har en giftig – nærmest radioaktiv – tilgang til at definere deres udviklingsprojekter.

Det, der ofte sker, er, at en eller anden får en idé. Og i stedet for at finde ud af, om idéen overhovedet har nogen klangbund i noget marked, benytter man i stedet for tiden og ressourcerne på at udvikle på idéen, gøre andre omkring én begejstrede for den samt ikke mindst forsøge at finde ressourcer til at føre den ud i livet. På overfladen fornuftige ting. Men i realiteten de helt forkerte tiltag.

Udfordringen er nemlig den ret enkle, at mens man overbeviser sig selv om, man har opfundet det største siden hjulet, har man ufattelig lidt reel viden om markedet og ikke mindst de behov, end kommende kunder reelt har. Sagt på en anden måde: Man planlægger og bygger på præcis det tidspunkt, hvor man ved allermindst om det marked, ens produkt eller service skal fungere på. Mere præcis opskrift på at mislykkes kan man næsten ikke finde. Alene fordi det siger sig selv, at med ingen faktuel viden at basere sig på, er succesen stort set overladt til held. Et held langt de færreste i realiteten har. Og så er vi tilbage til den høje fejlrate.

Forbered dig ordentligt

Derfor er det rigtig gode spørgsmål naturligvis også, hvad man kan gøre for at undgå, at man kommer i den situation? Og heldigvis er der noget at gøre. Det hedder forberedelse og research.

Princippet er enkelt: I stedet for at bruge al sin tid og ressourcer på at køre ud af det spor, man er godt i gang med at forelske sig i, dedikerer man nogle af disse ressourcer til at undersøge det marked, man er på vej ud i. Udover at indhente rapporter og undersøgelser om markedsstørrelser, potentialer m.m., tester man på de behov, der måtte være derude for at se, om der reelt set er nogle, der har så stort et problem, man kan løse med det produkt, man forestiller sig, at de er villige til at betale for det.

Disse tests kan foregå på rigtig mange måder. Man kan lave forskellige online tests, man kan lave interviews, man kan præsentere de kommende kunder for tidlige prototyper og meget, meget mere. Pointen er, at det handler om at identificere kundens reelle behov – de jobs, de forsøger at udføre, og hvor vi gerne skulle have dem til at bruge vores produkt – og de udfordringer og forhåbninger, der er forbundet hermed.

Det handler om at få skabt en reel kundeprofil, som produktet eller servicen kan udvikles op imod. For det giver meget mere mening at udvikle noget til et behov, der er der, end til ét, vi faktisk ikke ved om findes. Det handler om at komme ud og få noget faktuel førstegrads-kendskab til markedet, så ens viden ikke er bygget på formodninger, gisninger, rapporter – og frem for alt fromme håb, som jo reelt oftest er det, der ligger iboende i enhver god idé, vi synes, vi får.

Få den faktuelle viden på plads

En sådan proces kan orkestreres på mange måder, og den er gavnlig uanset, om man starter med et helt blankt stykke papir, eller om man starter med et produkt eller en platform, som man i virkeligheden er nødt til at udvikle videre på. I sidstnævnte tilfælde handler det således udelukkende om at tage en time-out, hvor der opsamles faktuel viden i markedet til at bestemme, hvad der skal bygges ovenpå det eksisterende fremfor bare at bygge et eller andet.

Når man så har været processen igennem, produktet eller servicen er udviklet, og man er i markedet, sker der noget interessant. Man oplever grundlæggende en meget større hit-rate – og tilsvarende en meget mindre risiko for spektakulære flop. Hvorfor? Fordi man i stedet for bare at bygge noget er endt med at bygge noget, nogen rent faktisk havde brug for i en sådan grad, de også var villige til at betale for det.

Der er ikke noget i ovenstående, der er raketfysik. Alligevel forfalder det store flertal af virksomheder og organisationer hver gang til den hurtige løsning med en idé, der bare skal omsættes til handling uden at undersøge de reelle behov først. Grundene til det kan være mange. En del af det er helt sikkert noget meget menneskeligt, der handler om, vi elsker at handle og gøre noget – og især gerne bygge noget. Noget andet handler om, at vi ofte forveksler det at gøre noget med også at gøre det rigtige. Her er det bare kritisk, vi husker på, at de to ting absolut ikke behøver at have noget med hinanden at gøre.

(Foto: Flickr/Gonzalo G. Useta)

Få fælles fodslag i teamet

Uanset hvordan man arbejder med innovation og forretningsudvikling, er det af største vigtighed, at man har fuldstændig alignment mellem de enkelte medlemmer af det team, man arbejder sammen med, om hvad der skal ske, hvem der gør hvad, og hvordan man håndterer ressource-spørgsmål og risici. Har man ikke dette på plads, risikerer man hurtigt at … Læs videre “Få fælles fodslag i teamet”

This post is only available to members.

Uanset hvordan man arbejder med innovation og forretningsudvikling, er det af største vigtighed, at man har fuldstændig alignment mellem de enkelte medlemmer af det team, man arbejder sammen med, om hvad der skal ske, hvem der gør hvad, og hvordan man håndterer ressource-spørgsmål og risici. Har man ikke dette på plads, risikerer man hurtigt at … Læs videre “Få fælles fodslag i teamet”

This post is only available to members.