Hvad er Business Model Canvas?

Hvad er Business Model Canvas egentlig for en størrelse? Mange har allerede hørt om modellen, og de, der har stiftet bekendtskab med den fremhæver som oftest kun en brøkdel af dens egentlige værdi. Det er synd. Og det vil jeg gerne forsøge at råde bod på her.

Business Model Canvas (download modellen her) er udviklet af Alexander Osterwalder og Yves Piegneur sammen med flere hundrede kollaboratører fra en lang række forskellige lande, som alle chippede ind til bogen Business Model Generation, der for alvor bragte modellen i markedet. Siden er denne blevet solgt i mere end 1 mio. eksemplarer verden over, og både Alex og Yves er på Forbes Thinkers50 liste – en slags Oscar-uddeling for management-guruer.

Hvad vil du?

Selve modellen består af ni forskellige kasser, der tilsammen beskriver en virksomheds forretningsmodel. De syv af disse er delt op i det, vi kalder for ‘front stage’ – det markedsvendte – og ‘back stage’ – det der får det hele til at snurre bag kulisserne.

‘Front stage’ elementerne består primært af en Value Proposition – værditilbuddet, dvs den værdi man tilbyder sine kunder – og Customer Segments – de kundesegmenter, man henvender sig til. Man kan sige det meget enkelt: Hvad er det, man som virksomhed gør, og for hvem er det, man gør det. Adgangen for ens produkt ud til kunderne sker gennem Channels, der omhandler, hvordan man sælger sit produkt, og den anden vej beskriver Customer Relationships, hvordan man efter et salg servicerer sine kunder. Alt sammen lige til at gå til. I princippet i hvert fald.

Hvad skal der til?

‘Back stage’ handler som sagt om alt det, der skal til for, at man som virksomhed kan skabe et produkt og få det ud til sine kunder. Her er der to store elementer: Key Activities der beskriver, hvad det er for nogle ting, man som virksomhed skal gøre og være virkelig skarpe til for at kunne levere på sin Value Proposition. Og så Key Ressources, der beskriver med hvem – kompetencer, folk m.m. – og med hvad – maskiner, know how, patenter o.s.v. – man skal levere disse ting. Endelig er der Key Partnerships, som i virkeligheden er en mulighed for at kigge på sin forretning og se, om der er noget af det, man ellers selv kunne lave, man med fordel kan outsource til nogle andre.

Giver det økonomisk mening?

Nede under ‘front stage’ og ‘back stage’ har man så henholdsvis Cost – hvad koster alt dette her for virksomheden at producere – og Revenue – hvor kommer pengene ind igen. For det er naturligvis essentielt i en forretningsmodel: At indtægterne overstiger udgifterne. Man kan faktisk godt have en fantastisk idé, evnen til at eksekvere og et marked, der gerne vil købe – og så stadigvæk få fallit. Se bare på elbils-firmaet Better Place, der er et rigtig godt eksempel på dette.

Når hele modellen er fyldt ud er de fleste tilfredse. For så har de fået to af de ting, der gør Business Model Canvas fantastisk stærk: De har fået en visualisering af deres forretningsmodel, og de har fået et fælles sprog og en fælles forståelse af, hvordan det hele hænger sammen. Men de har kun kradset i overfladen. Eller som jeg plejer at sige det: De har kun set toppen af isbjerget.

Brug hypoteserne

En af de ting, de færreste tænker over, men som faktisk er en enorm god måde at komme videre med at udnytte potentialet i Business Model Canvas på er, at modellen er hypotese-drevet. Det betyder, at for at få det maksimale ud af modellen skriver man ikke sandheder ind i kasserne. Man skriver hypoteser eller antagelser, som man så efterfølgende går ud i virkeligheden og får valideret eller skudt ned.

Hvorfor gør man så det? Det gør man, fordi mange forestiller om en virksomheds virkelige forretningsmodel og især styrken af dem – og svaghederne – hviler på nogle internt vedtagne sandheder, der måske nok er blevet gentaget igen og igen over årene, men som ikke bliver mere sande af den grund. Her er det i stedet at betragte disse som hypoteser, der skal valideres en rigtig god måde til at trykprøve, om den virkelige verden nu faktisk også er, som man forestiller sig den.

Nem involvering af andre

Hypoteser opstilles som spørgsmål, og de kan i princippet skrives ned på en gul Post It-note. Herefter går man hen til en i organisationen, der ved noget om det pågældende emne og beder vedkommende om at gå ud i virkeligheden udenfor og finde svar på spørgsmålet.

Dette gør flere ting, der er gavnlige og viser Business Model Canvas som den meget potente model, det er: Det inddrager for det første folk på en meget enkel og håndgribelig måde. Det skaber en proces for at erstatte mavefornemmelser med fakta. Og det giver ad denne vej også en indsigt, der både kan bruges til at styrke virksomhedens egen forretningsmodel samt finde nye områder at drive forretning på.

Bliv klogere og tilpas jer

Når man bruger hypoteser til at gå ud og undersøge og teste i den virkelige verden, sker der nemlig ofte det, at svarene, man får, giver anledning til nye spørgsmål – også indenfor andre områder af modellen, end de, man lige var i gang med at undersøge. Man begynder at stille spørgsmål a la “Kan vi ikke gøre dette på en bedre måde?”, og pludselig er man i gang med at lave et servicecheck på hele sin forretningsmodel.

Her er Business Model Canvas virkelig et meget stærkt værktøj, fordi det giver mulighed at give sin forretningsmodel de løbende opdateringer, der er brug for i en verden, hvor forudsætningerne for ens forretning forandrer sig hele tiden. Forretningsmodellen er således ikke noget, der kun skal være til review en gang hvert femte år i forbindelse med en eller anden gennemgribende strategiproces. Det skal være under review hele tiden, og dette er modellen, der praktisk og fokuseret gør det muligt.

(Foto: Flickr/Epicantus)

3 virkelige potentialer i Business Model Canvas

Der er efterhånden rigtig mange rundt omkring, der har stiftet bekendtskab med Business Model Canvas. Og mens der er mange, der har gavn og glæde af den i hverdagen, er der også mange, der har et lidt for simpelt billede af, hvad det egentlig er modellen kan bruges til.

Langt de fleste af dem, jeg møder, anvender Business Model Canvas på ‘begynder’-niveauet. Her bruges Business Model Canvas som en slags visuel tjekliste, der sikrer to ting: (1) At man i sit projekt kommer hele vejen omkring sin forretningsmodel – de 9 kasser er perfekte til at sikre det, eftersom man kan krydse dem af undervejs, som de bliver udfyldt – og (2) at man får udviklet et fælles sprog om, hvad det er, man sidder og kigger på.

Den sidste del er essentiel og er i virkeligheden en af de helt store styrker ved Business Model Canvas; at noget, der er ‘fluffy’ og svært håndterbart bliver nedfældet og visualiseret på en måde, så alle kan være med.

Men der er meget mere i Busines Model Canvas end lige det. I dette indlæg vil jeg komme ind på tre ting, som jeg mener gør Business Model Canvas til et virkelig fremragende værktøj: Patterns, Mechanics og Hypothesis.

Få styr på hypoteserne

For at starte med den sidste først, er det nok i virkeligheden den mest kendte dimension af Business Model Canvas, som en del har hørt om, men som de færreste rigtig formår at bruge i praksis. Hypoteserne er og bliver det, der i praksis driver arbejdet med Business Model Canvas.

I traditionel tænkning opererer man, når man skal skabe noget nyt, med nogle antagelser, der alt efter temperament, tålmodighed og budget nærmest er givne sandheder, man bygger hele sit projekt på – uden den store grad af fact checking. Med hypoteser er det anderledes. Her er udgangspunktet, at man ingenting ved, og at alt først skal opstilles som hypoteser, der skal testes og valideres ude i virkeligheden. Først når noget er valideret med data fra markedet, er det sandt.

Undgå tåbelige fejl

Hypoteserne er super gode at arbejde med af to primære grunde: For det første giver de én mulighed for at fange de dyre fejlantagelser, der ofte i sidste ende kan udgøre hele forskellen mellem succes og fiasko for et projekt. Og for det andet giver de på helt lavpraktisk vis mulighed for at involvere andre i projektet. Man kan f.eks. bruge en hypotese til at formulere et spørgsmål, man har brug for at finde svar på, og så kan man bede den mest relevante person i organisationen om at gå ud og finde det svar. Vupti, vedkommende er involveret i projektet på mest lavpraktiske vis og føler sig således ikke holdt udenfor. Et ret godt og effektivt trick, hvis man gerne vil have alle med.

Hypoteserne kræver meget arbejde. Dels skal de formuleres. Dels skal der formuleres test cases til den enkelte hypotese (eks. “For at dette udsagn skal være sandt, skal XX personer sige/gøre YY”). Og så skal der eksekveres på tests. Det er omfattende og til tider hårdt arbejde, og derfor er der heller ikke så mange, der gør det. Men det er der, størstedelen af værdien af Business Model Canvas brugt på den rigtige måde, ligger.

Se mønstrene

Den anden ting, der gør Business Model Canvas fantastisk er Patterns – mønstre. Det er her, hvor man begynder at kunne se på sin forretningsmodel – og andres – og genkende mønstre i, hvordan værdien skabes, hvordan den sendes i markedet, hvordan kunderne håndteres, og hvordan selve forretningen hænger sammen.

Der findes en lang række forskellige Patterns. Og tricket her er i virkeligheden at kunne genkende et sådant mønster, når man ser det og tænke: “Hvad ville der ske, hvis jeg forsøgte at overføre det mønster til min egen forretning?”. Her kan man med fordel lege med kalkérpapir, lægge det over sit Business Model Canvas med den eksisterende forretningsmodel og så forsøge at tegne det nye mønster ovenpå. Hvor er der forskelle? Hvad skal man gøre mindre af? Hvad skal man gøre mere af? Kan det overhovedet hænge sammen rent økonomisk? Har man know-how og de rigtige mennesker til at lave en omstilling.

Indsigt i og brug af Patterns kan være super nyttige redskaber til at bruge Business Model Canvas i en evigt foranderlig verden, hvor forretningsmodellen hele tiden er under pres. At kunne bruge disse mønstre kan være hele forskellen på at læse eller høre om en eller anden smart ny forretningsmodel et eller andet sted og så hurtigt kunne teste, hvad de potentielle konsekvenser for ens egen forretning kunne være. Det er ikke enkelt og ligetil – det kræver omtanke og indsigt og ikke mindst erfaring. Men det giver virkelig meget stor værdi, når først man kan bruge disse.

Kan du mekanikken?

Den sidste ting er Mechanics – eller Business Model Mechanics. Det er her, hvor man for alvor begynder at lege med Business Model Canvas og skabe nye indsigter og handlemuligheder for sig selv og sin forretning. Det er her, hvor man f.eks. pludselig flytter ens veldefinerede kundesegment over til at blive en ressource. Hvad giver det af implikationer for forretningsmodellen? Giver det mulighed for at lave et nyt Value Proposition for en ny kundegruppe? Eller giver det mulighed for at spare nogle steder? Mulighederne er fantastisk mange.

Business Model Mechanics er det primære værktøj vi bruger til hele tiden at udfordre den eksisterende forretningsmodel. Det er vores “Hvad nu hvis?”- værktøj, der i kombination med de andre ting, jeg har beskrevet ovenfor flytter Business Model Canvas fra bare at være en visuel tjekliste over forretningsmodellen til at være et forretningskritisk værktøj. Det er det, der kan være med til at bringe en fra ‘novice’-niveauet til niveauet for ‘avancerede brugere’, som rutinemæssigt bruger det til at se og udvikle ny forretning.

Selv bruger jeg ofte disse metoder, ligesom jeg har uddannet mig i dem hos Alexander Osterwalder – en af hovedmændene bag Business Model Canvas – selv. Så hvis du er nysgerrig på, hvordan du kan bruge Business Model Canvas som andet og meget mere end bare en fin plakat, du kan hænge op på væggen i dit kontor, så grib fat i mig og lad os tage en snak om mulighederne.

(Foto: Flickr/US Embassy Madrid)

Find et nyt marked, medier

Der kommer et tidspunkt, hvor en given diskussion har gået så meget i ring, at man virkelig føler trangen til at gribe anderledes hårdt fat for at tage diskussionen videre fremad. Der er vi i mine øjne med hele diskussionen om, hvordan medierne finder deres fremtidige forretningsmodel.

Jeg har ikke tal på, hvor mange forskellige gode og mindre gode forslag, jeg gennem tiden har hørt til, hvordan medierne kunne prøve noget andet – med udgangspunkt i sig selv og til nød branchen som sådan. Én ting har været fællesnævneren: Der er ikke én eneste af disse diskussioner, der har taget udgangspunkt i mediernes slutkunder. Ikke én. Og det er en fundamental fejltagelse.

Mediernes udfordringer bliver ikke mindre af, man skuer indad. Skal der et søm i væggen, nytter det ikke noget, man fnitter rundt med en værktøjskasse fuld af skruetrækkere. Billedet er måske en anelse banalt, men jeg håber, det er forståeligt.

Så nej: Mediernes udfordringer løses ikke med omlægning af interne processer. Mediernes udfordringer løses ikke med besparelser, indkøbsaftaler på tværs, og hvad diverse entreprenante økonomidirektører ellers kan finde på.

Og nej, mediernes udfordringer løses ikke ved at gå sammen i brancheforeninger og andre former for samarbejder og fælles front. For det første vil det bare samle en bunke af udfordringer, og for det andet tyder alt på, at den fælles fjende ender mere med at blive defineret af, hvem man tror, man har en chance for – med politisk hjælp – at slå (læs: DR), end hvem der reelt set er modstanderen (læs: de udenlandske teknologi-selskaber)

Så hvad pokker gør man så? For at kunne svare på det, er det nødvendigt at komme helt ind til kernen af, hvad problemstillingen er. Helt derind hvor det virkelig gør ondt.

Og her må jeg virkelig beklage. For den kedelige sandhed er – når man skræller alt andet af – at mediehuse er ved at udvikle sig til virksomheder uden et marked.

Ikke sådan at forstå, der ikke stadig findes annoncører m.m., som jo traditionelt set har finansieret mediehusenes forehavende via deres annoncer, for det gør der. Udfordringen er bare, at de har masser af bedre alternativer til at komme ud med deres budskaber. Og ikke bare det: De forstår også at bruge dem – og gør det gerne. Loyalty is a bitch! At blive ved med at tro på, man kan få vækst i et annoncemarked, der bare er rykket andre steder hen, svarer til at tro på, man kan lave bly til guld. Det lykkedes ikke for alkymisterne i middelalderen, og det kommer ikke til at lykkes for mediehusene.

Så der skal tænkes helt nyt. I nye markeder. I nye opgaver man med den opsamlede ekspertise og det eksisterende produktions- og distributionsapparat kan løse. Eventuelt med nogle mindre, nødvendige justeringer.

Lyder det helt umuligt? Det behøver det ikke være. Der findes faktisk et meget godt eksempel, der illustrerer, det kan lade sig gøre.

Da digitalkameraer i sin tid kom frem, havde producenterne af klassisk fremkalder-film pludselig en kæmpe udfordring. Kodak var den mest berømte, der blev ramt; selvom man selv var med til at udvikle digitalkamera-teknologien, kunne man bare kigge på, mens hele ens ellers gode forretning forsvandt – og gjorde det hurtigt.

For Kodak endte det med Chapter 11-beskyttelse, hvilket svarer til betalingsstandsning og er skridtet før en decideret konkurs. Men der var også en anden virksomhed, der blev ramt: Fujifilm. Hvad skete der med dem? Jo, de overlevede og fandt nye veje. Hvorfor?

Primært fordi de havde en topchef, der så udfordringen som en, det var livsnødvendigt at løse, og hvor der virkelig var brug for at tænke og handle ud af boksen. Han kiggede på de opsamlede kompetencer og know-how indenfor kemisk processering og udvikling af film og spurgte sig selv: “Er der ikke noget andet lukrativt, vi kan bruge den viden til?”. Og jo, det var der. Resultatet er i dag, at der på stort set hver eneste fladskærm, der sælges overalt i verden sidder en beskyttelsesfilm på skærmen, der kommer fra netop Fujifilm. Det er blevet et milliardmarked for dem, og de griner stadig hele vejen til banken.

Tilbage til medierne. Kan man forestille sig en lignende transformation indenfor denne branche? Naturligvis kan man det. Men som det forhåbentlig er evident fra ovenstående, kræver det, man griber det helt anderledes an. Men hvordan?

Det første, man kan gå i gang med er at komme ud af bygningen, ud i markedet og rent faktisk begynde at interessere sig for sine slutkunders behov. Jeg har aldrig nogensinde mødt et mediemenneske, der rent faktisk har kunnet sige noget intelligent baseret på empiri om, hvad behovene hos deres slutkunder egentlig er. Ganske enkelt fordi de aldrig har taget en 1:1 dialog med dem.

Hvad vil det sige at interessere sig for sine slutkunders behov? Det vil sige, at man går ud og prøver på at forstå, hvad det er for en opgave, den pågældende kunde har brug for at få løst, og som de kunne forestille sig at hyre et medie til at løse for dem. Det er ikke sikkert, det kan artikulere det direkte selv, men ved at tage dialogen op og spørge dem ind til vaner og præferencer i forbindelse med at løse de udfordringer, der optager dem i dagligdagen, får man efterhånden et godt billede af, hvad opgavesættet består af, hvor skoen i forhold til at lykkes trykker, og hvad der egentlig er et billede af succes for kunden. Og derfor kan man så begynde at tænke i produkter.

Alexander Osterwalder og Yves Pigneur har med Value Proposition Canvas lavet en simpel model, der på fremragende vis faciliterer denne dialog og afklaringsproces. Så metoden er der. Det væsentlige her er mindsettet: At mediehuset forstår, at kunderne ikke eksisterer for mediehusets skyld – for at kunne bedrive journalistik og være publicister – men at mediehuset eksisterer for kundernes skyld; for at opfylde nogle behov og hjælpe kunderne med at løse nogle helt praktiske opgaver.

Det kan være en opgave kunne være at være med til at løse kommunikative opgaver for kommunen. Det kunne være en opgave kunne være at arrangere tematiserede messer for de lokale handlende. Det kunne være en opgave at skabe et nyhedsbrev til lokale virksomheder med de væsentligste nyheder omkring kommunale beslutninger/planlægning samt deres betydning for virksomhederne. Hvad ved jeg? Pointen er, det er noget andet, end det, man gør i dag. Og at identifikationen af, hvad det er, pinedød kræver man med et åbent sind bevæger sig ud i felten for at snakke med dem, man håber at kunne være noget for.

Det at komme ud og få en forståelse for disse ting har også et par andre fordele (hvis altså man vælger at bruge denne nye indsigt til at skabe produkter der matcher): Man bliver meget mere resilient overfor konkurrence fra andre. Man skaber meget mere loyalitet hos sine kunder. Og man kan med ret stor sandsynlighed også tjene flere penge, fordi man nu rent faktisk løser et problem, der er behov for at få løst fremfor at insisterer på at levere et produkt, der af mange opleves mere som ‘nice to have’ (medmindre man helt har tabt interessen for mediernes hang til ‘breaking news’ og hurtige overskrifter uden substans) end ‘need to have’.

Det burde være ligetil at tage den beslutning at lægge sin stil om og fremover være ægte kundefokuserede. Men med mit kendskab til mediebranchen vil det sikkert vise sig at være en noget nær umulig øvelse. Ganske enkelt fordi man ikke vil erkende, hvor stor den udfordring, man står med, reelt set er, og at det, der er behov for ikke er mere af det samme, der ikke har virket de seneste næsten 20 år – men en (for dem) fundamental anderledes men dog 100% logisk tilgang til det at drive virksomhed.

(Foto: Flickr/Harvey Barrison)