Behov > Product-Market Fit > Forretning
Læs videre "Small Data er det nye sort"
Medierne er – som jeg så ofte har beskrevet før – nærmest i en digital perma-krise, hvor hver enkelt stykke ny teknologi lægger endnu en sten ovenpå det massive bjerg af udfordringer, enhver mediechef kæmper med for at gøre sit forehavende til en forretning, der ikke bare kan svare enhver sit lige nu men også fortsætte med det i fremtiden.
Men to spørgsmål gør sig gældende: Er medierne i virkeligheden forløberne for den – nærmest – naturlov, der siger, at alting har en ende, og at ting ved denne ende skal igennem en grundlæggende transformation for så at antage en ny form og køre videre derfra? Og hvad kunne den nye form så være?
I forsøget på at finde svar på det første spørgsmål, slår det mig, hvordan enhver forretningsmodel forbundet med klassiske medier p.t. er godt i færd med at fejle: Annoncemarkedet fejler både på print og digitalt. På print fordi der findes mere effektive digitale løsninger, og digitalt fordi de effektive løsninger, der findes, tilhører alle andre end medierne. Salget af abonnementer og løssalg svigter også, fordi kunderne i stigende grad vender sig bort fra papir, og fordi de, der traditionelt set har været printabonnenter langsomt men sikkert uddør.
Læg dertil nogle prisstigninger som i forhold til kvaliteten af det leverede kun overgås i absurditet af PostNords evige service-forringelser, og der tegner sig billedet af en case, der er mere end vanskelig.
Derfor bør diskussionen måske ikke så meget handle om at beskytte det, der er, men om at forsøge at definere noget nyt. I det omfang den slags skal gøres i god tid, mens man stadig har et cash flow fra en eksisterende forretning, må det siges, at klokken er ved at nærme sig 12. Det er nu, de helt banebrydende og dybt transformerende forsøg skal gøres.
Og hvad kunne det så være? Lad mig forsøge at komme med et enkelt bud.
For det første handler det om at finde ud af, hvad det vil sige at være et medie. Hvis der på nogen måde er reel klangbund i tanken om, at et medies fornemste opgave er at være den 4. statsmagt og kigge magthavere af enhver slags efter i kortene, vil det uundgåeligt betyde nogle fravalg. Det betyder for det første fravalg af omnibus-modellen med ‘noget for alle’, der i realiteten blot i dag er udtryk for at smøre ressourcerne for tyndt ud. For det andet betyder det et fravalg af alle de tomme kalorier, der ikke mindst præger diverse digitale medier, og som kun er skabt til at trække i realiteten værdiløs trafik til. I dets sted skal stilles en skarpere fokuseren på væsentlige sager samt ikke mindst på at kunne komme godt til bunds og rundt om sagerne, så den fornemme rolle som vagthund reelt set kan opfyldes.
For det andet kræver det, der gøres op med måden at finansiere medier på. Annoncerne kan ikke længere finansiere medier – priserne går over en bred kam mod nul – og abonnementsmodellen giver et dagligt leveringspres, som i det nuværende finansielle klima kun har det med at resultere i nemme løsninger, der nok giver en vis varme her og nu, men som ikke desto mindre hurtigt erstattes af frost.
En ny finansieringsmodel kunne f.eks. tages fra konsulent-verdenen. Hvorfor er det, man ikke kan bestille en afdækning af en sag af stor offentlig interesse? Hvorfor er det, at man som medieelsker og engageret samfundsborger ikke kan kanalisere sit mediespend hen i at få klarlagt nogle af de ting, man selv opfatter som værende af største vigtighed for ens dagligdag og for det samfund, vi på godt og ondt alle er en del af? Hvorfor er det, at denne mulighed i det mindste ikke bliver undersøgt?
Jeg ser i virkeligheden meget mediernes – og især journalisternes – rolle fremover som konsulenter. Vel at mærke konsulenter, hvor opgaverne er definerede og prioriterede af nogle, der har uafhængigheden i behold – ja, vi kan måske endda godt kalde dem redaktører – og hvor jeg kan byde ind på den enkelte opgave og sige, at dette her vil jeg godt committe nogle ressourcer af egen lomme til at få afdækket.
Prisen for mig som individ er naturligvis vigtig, for der er grænser for betalingsvilligheden. Men omvendt er det også min fornemmelse, vi er ved at være i et samfund så mættet af ligegyldighed, tomme kalorier og grænseløs polarisering, at der muligvis er ved at vise sig et marked for noget, vi jo kunne vælge at kalde for sund fornuft. Det er i hvert fald værd at undersøge.
Det gode ved konsulent-analogien er, at det er defineret på forhånd, at man her betaler nogle folk for at afdække og løse en konkret opgave. Dermed kommer kvaliteten i arbejdet til at afhænge af to ting: Evnen til at definere opgaven rigtigt og skarpt og kompetencerne hos dem, der skal udføre dem. Det første tror jeg godt på kan lade sig gøre, og det andet er jeg fortrøstningsfuld omkring. Det sjove ved det hele – og det, der måske i virkeligheden skal redde medierne er – at der aldrig har været så kompetente mediefolk i forhold til de kerne-skills, man som journalist skal besidde for at kunne udføre sit job med faglig integritet, som tilfældet er nu.
Det handler dybest set bare om, at nye modeller, der peger fremad, giver dem lov til at udfolde sig. Til gavn for os alle.
(Foto: Flickr/stanjourdan)
Der kommer et tidspunkt, hvor en given diskussion har gået så meget i ring, at man virkelig føler trangen til at gribe anderledes hårdt fat for at tage diskussionen videre fremad. Der er vi i mine øjne med hele diskussionen om, hvordan medierne finder deres fremtidige forretningsmodel.
Jeg har ikke tal på, hvor mange forskellige gode og mindre gode forslag, jeg gennem tiden har hørt til, hvordan medierne kunne prøve noget andet – med udgangspunkt i sig selv og til nød branchen som sådan. Én ting har været fællesnævneren: Der er ikke én eneste af disse diskussioner, der har taget udgangspunkt i mediernes slutkunder. Ikke én. Og det er en fundamental fejltagelse.
Mediernes udfordringer bliver ikke mindre af, man skuer indad. Skal der et søm i væggen, nytter det ikke noget, man fnitter rundt med en værktøjskasse fuld af skruetrækkere. Billedet er måske en anelse banalt, men jeg håber, det er forståeligt.
Så nej: Mediernes udfordringer løses ikke med omlægning af interne processer. Mediernes udfordringer løses ikke med besparelser, indkøbsaftaler på tværs, og hvad diverse entreprenante økonomidirektører ellers kan finde på.
Og nej, mediernes udfordringer løses ikke ved at gå sammen i brancheforeninger og andre former for samarbejder og fælles front. For det første vil det bare samle en bunke af udfordringer, og for det andet tyder alt på, at den fælles fjende ender mere med at blive defineret af, hvem man tror, man har en chance for – med politisk hjælp – at slå (læs: DR), end hvem der reelt set er modstanderen (læs: de udenlandske teknologi-selskaber)
Så hvad pokker gør man så? For at kunne svare på det, er det nødvendigt at komme helt ind til kernen af, hvad problemstillingen er. Helt derind hvor det virkelig gør ondt.
Og her må jeg virkelig beklage. For den kedelige sandhed er – når man skræller alt andet af – at mediehuse er ved at udvikle sig til virksomheder uden et marked.
Ikke sådan at forstå, der ikke stadig findes annoncører m.m., som jo traditionelt set har finansieret mediehusenes forehavende via deres annoncer, for det gør der. Udfordringen er bare, at de har masser af bedre alternativer til at komme ud med deres budskaber. Og ikke bare det: De forstår også at bruge dem – og gør det gerne. Loyalty is a bitch! At blive ved med at tro på, man kan få vækst i et annoncemarked, der bare er rykket andre steder hen, svarer til at tro på, man kan lave bly til guld. Det lykkedes ikke for alkymisterne i middelalderen, og det kommer ikke til at lykkes for mediehusene.
Så der skal tænkes helt nyt. I nye markeder. I nye opgaver man med den opsamlede ekspertise og det eksisterende produktions- og distributionsapparat kan løse. Eventuelt med nogle mindre, nødvendige justeringer.
Lyder det helt umuligt? Det behøver det ikke være. Der findes faktisk et meget godt eksempel, der illustrerer, det kan lade sig gøre.
Da digitalkameraer i sin tid kom frem, havde producenterne af klassisk fremkalder-film pludselig en kæmpe udfordring. Kodak var den mest berømte, der blev ramt; selvom man selv var med til at udvikle digitalkamera-teknologien, kunne man bare kigge på, mens hele ens ellers gode forretning forsvandt – og gjorde det hurtigt.
For Kodak endte det med Chapter 11-beskyttelse, hvilket svarer til betalingsstandsning og er skridtet før en decideret konkurs. Men der var også en anden virksomhed, der blev ramt: Fujifilm. Hvad skete der med dem? Jo, de overlevede og fandt nye veje. Hvorfor?
Primært fordi de havde en topchef, der så udfordringen som en, det var livsnødvendigt at løse, og hvor der virkelig var brug for at tænke og handle ud af boksen. Han kiggede på de opsamlede kompetencer og know-how indenfor kemisk processering og udvikling af film og spurgte sig selv: “Er der ikke noget andet lukrativt, vi kan bruge den viden til?”. Og jo, det var der. Resultatet er i dag, at der på stort set hver eneste fladskærm, der sælges overalt i verden sidder en beskyttelsesfilm på skærmen, der kommer fra netop Fujifilm. Det er blevet et milliardmarked for dem, og de griner stadig hele vejen til banken.
Tilbage til medierne. Kan man forestille sig en lignende transformation indenfor denne branche? Naturligvis kan man det. Men som det forhåbentlig er evident fra ovenstående, kræver det, man griber det helt anderledes an. Men hvordan?
Det første, man kan gå i gang med er at komme ud af bygningen, ud i markedet og rent faktisk begynde at interessere sig for sine slutkunders behov. Jeg har aldrig nogensinde mødt et mediemenneske, der rent faktisk har kunnet sige noget intelligent baseret på empiri om, hvad behovene hos deres slutkunder egentlig er. Ganske enkelt fordi de aldrig har taget en 1:1 dialog med dem.
Hvad vil det sige at interessere sig for sine slutkunders behov? Det vil sige, at man går ud og prøver på at forstå, hvad det er for en opgave, den pågældende kunde har brug for at få løst, og som de kunne forestille sig at hyre et medie til at løse for dem. Det er ikke sikkert, det kan artikulere det direkte selv, men ved at tage dialogen op og spørge dem ind til vaner og præferencer i forbindelse med at løse de udfordringer, der optager dem i dagligdagen, får man efterhånden et godt billede af, hvad opgavesættet består af, hvor skoen i forhold til at lykkes trykker, og hvad der egentlig er et billede af succes for kunden. Og derfor kan man så begynde at tænke i produkter.
Alexander Osterwalder og Yves Pigneur har med Value Proposition Canvas lavet en simpel model, der på fremragende vis faciliterer denne dialog og afklaringsproces. Så metoden er der. Det væsentlige her er mindsettet: At mediehuset forstår, at kunderne ikke eksisterer for mediehusets skyld – for at kunne bedrive journalistik og være publicister – men at mediehuset eksisterer for kundernes skyld; for at opfylde nogle behov og hjælpe kunderne med at løse nogle helt praktiske opgaver.
Det kan være en opgave kunne være at være med til at løse kommunikative opgaver for kommunen. Det kunne være en opgave kunne være at arrangere tematiserede messer for de lokale handlende. Det kunne være en opgave at skabe et nyhedsbrev til lokale virksomheder med de væsentligste nyheder omkring kommunale beslutninger/planlægning samt deres betydning for virksomhederne. Hvad ved jeg? Pointen er, det er noget andet, end det, man gør i dag. Og at identifikationen af, hvad det er, pinedød kræver man med et åbent sind bevæger sig ud i felten for at snakke med dem, man håber at kunne være noget for.
Det at komme ud og få en forståelse for disse ting har også et par andre fordele (hvis altså man vælger at bruge denne nye indsigt til at skabe produkter der matcher): Man bliver meget mere resilient overfor konkurrence fra andre. Man skaber meget mere loyalitet hos sine kunder. Og man kan med ret stor sandsynlighed også tjene flere penge, fordi man nu rent faktisk løser et problem, der er behov for at få løst fremfor at insisterer på at levere et produkt, der af mange opleves mere som ‘nice to have’ (medmindre man helt har tabt interessen for mediernes hang til ‘breaking news’ og hurtige overskrifter uden substans) end ‘need to have’.
Det burde være ligetil at tage den beslutning at lægge sin stil om og fremover være ægte kundefokuserede. Men med mit kendskab til mediebranchen vil det sikkert vise sig at være en noget nær umulig øvelse. Ganske enkelt fordi man ikke vil erkende, hvor stor den udfordring, man står med, reelt set er, og at det, der er behov for ikke er mere af det samme, der ikke har virket de seneste næsten 20 år – men en (for dem) fundamental anderledes men dog 100% logisk tilgang til det at drive virksomhed.
(Foto: Flickr/Harvey Barrison)
Egentlig er det sjovt, at Internet-of-Things (IoT) er blevet så stor en ting, når maskiner har snakket sammen i mere end tre årtier. Faktisk findes der talrige eksempler på lukkede kredsløb, hvor sensorer snakker med en central computer hele tiden for at overvåge, lære og forhindre fejl og ulykker. Tænk bare på et fly. Det er ét stort bevægende sensor-apparat, hvis eneste manglende forbindelse til klassisk IoT-tænkning er, at de færreste fly endnu er direkte forbundet til internettet og real-time monitorering fra jorden. De færreste. For nogle er nu også kommet online.
Uanset IoT således i praksis har været en realitet i mange år, er det først nu, det rigtig er blevet en ‘thing’ i klassisk hypet IT forstand. Det skyldes primært to faktorer: For det første er tingene efterhånden begyndt at bruge det åbne internet, vi alle kender, som samtalekanal. Og for det andet er teknologien – sensorerne ikke mindst – i dag kommet ned i en pris, hvor det er tilgængeligt for alle at være med og udvikle IoT-produkter og services.
Men betyder det så, at alle partout skal være med? At man bør smide alt, man ellers går og arbejder med og se at komme med på ‘tingenes internet’. Ingenlunde. Men det kan være svært at gennemskue umiddelbart. Så tillad mig derfor at komme med fem overvejelser, du kan gøre dig i din proces for at finde ud af, om IoT er relevant for dig og din virksomhed.
Det første – og mest naturlige – du kan gøre er at overveje og ikke mindst undersøge, om det overhovedet giver mening at gå IoT vejen for jer. Hvorfor? Fordi der allerede findes talrige produkter indenfor primært B2C, som vi nok sagtens kunne have undværet.
Jeg nævner i flæng: Den mobilstyrede elkeddel, der på afstand sætter vand over til te. Kaffemaskinen der godt nok via en app kan brygge en kop kaffe, men som alligevel er afhængig af, du på forhånd har sat en kop klar til det. Eller tandbørsten der er udstyret med et API, du kan kode op imod, hvis du føler, du har brug for lidt tandbørstedata til at forsøde dit eget produkt.
Og dette er bare nogle af eksemplerne. Der er uendeligt mange andre. Eksempler hvor man tænker, at det nok ikke havde gjort noget, om de bare var blevet på idéstadiet. Så hvordan sikrer du, I ikke kommer i den situation? I går naturligvis ud og snakker med dem, det i sidste ende handler om: Kunderne.
Har de noget behov? Erkendt eller ikke-erkendt? Kunne de se deres hverdag blive lettere, hvis der kom flere sensorer, mere data og mere systemgenereret feedback ind i deres dagligdag? Eller er det slet ikke på deres radar?
Pointen her er, at det skal give værdi for kunderne, at I kommer og tilbyder dem en IoT variant af jeres produkt eller ydelse. Hvis ikke er det lige meget at gøre indsatsen. Ja, I kan måske ligefrem opleve at miste kunder på den konto, fordi de oplever, I fjerner fokus for meget fra det, der burde være kernen i jeres produkt og virksomhed. Det er ikke nogen god idé.
Når du har sikret dig, at det giver mening at gå den vej, kan du begynde at kigge nærmere på, om I overhovedet har de praktiske forudsætninger for at kunne arbejde i dette interessefelt. Det første – og åbenlyse – I bør spørge jer selv om er, om I har adgang til data som en del af jeres produkt eller ydelse? Har I allerede en disciplin med at opsamle og behandle data, og har I – nok så vigtigt – den troværdighed, der er forbundet med, at kunderne gerne vil lade jer opbevare og arbejde med deres data?
Dette er en pointe, du ikke bør tage løst på. Når alt kommer til alt baserer øget brug af sensorer, opsamling og transmission af data sig på, at de, der afgiver data – kunderne – har tillid til, det foregår ordentligt, og at disse data ikke bliver misbrugt. Og IoT uden aktiv brug af opsamlede data er dødfødt. Så det er virkeligt essentielt.
Og dette bringer mig frem til den tredje pointe, I skal overveje, før du og din virksomhed for alvor kaster jer ud i IoT med fuld kraft: Har I evnerne til at bruge data fornuftigt? Det kan virke som et trivielt spørgsmål, men det er det ikke. Undersøgelser viser, at kun omkring 1% af den data, der opsamles rundt omkring, rent faktisk anvendes til noget fornuftigt, der driver forretningen fremad. 1%. Det er nærmest ingenting. Resten går til spilde eller ligger uanvendt hen på grund af manglende indsigt og kompetencer.
Men hvad betyder det så, at kunne bruge data fornuftigt? Det handler basalt set om at have kompetencerne til at kunne analysere på de data, der kommer ind og bruge dem i en fler-strenget tilgang til markedet: Dels til at optimere den løbende produktudvikling, så I sikrer, at de faktiske brugsdata, der kommer ind, kommer tilbage til markedet og kunderne i et bedre produkt. Og dels til at skabe ny forretning. Dette kan både være via udvikling af helt nyt produkter fra scratch. Ekker det kan være ved at tilbyde et nyt predictive element til jeres produkter, hvor I sælger muligheden for at kunne forudsige og nærmest optimere kundens brug af produktet, før de faktisk bruger det.
Endelig kan det være til noget så outreret som at tilbyde en ny forretningsmodel, hvor I kun tager jer betalt, hvis kundens mål bliver opnået på nogle helt bestemte og meget målbare parametre. Det siger sig selv, at den slags kræver, man behersker brugen af data til UG med kryds og slange. Og det er nok heller ikke det, man starter med. Men det understreger pointen om, at potentialet i IoT for dig og din virksomhed er størst, hvis du også kan dette.
Hvis du kan nikke bekræftende til de ovenstående tre punkter har du sådan set mange af de praktiske forudsætninger for at kunne håndtere forretning via IoT på plads. I hvert fald på et niveau, hvor det bliver interessant at kigge nærmere på og rent faktisk gøre noget aktivt ved. Nu er spørgsmålet så, om du og din virksomhed arbejder indenfor et felt, der egner sig til IoT?
Her er der meget, der indikerer, at jo mere, I er en B2B virksomhed, jo bedre. IoT er for mange af de, der benytter det, en no-brainer, når det kommer til optimering af i forvejen maskinelle processer i f.eks. produktion, transport og til dels også retail. Som nævnt i begyndelsen har maskiner snakket sammen i årtier, og det nye er enige bare, at det er billigere, og at samtalen foregår via det åbne internet.
Anderledes tricky er det, hvis du og din virksomhed er i B2C markedet. Her er den grundlæggende udfordring stadig, at rigtig mange af de koncepter, der baserer sig på brugen af IoT i et forbruger-rettet marked er mere ‘nice to have’ end ‘need to have’. Samtidig er der en tendens til, at det netop er her, IoT’s store akilleshæl slår igennem: De mere end 400 forskellige protokoller m.m., der gør sig gældende og som defacto gør, at mange virksomheder har deres egne lukkede økosystemer.
Er du i B2C markedet, står du altså med et valg: Skal I forsøge at opbygge jeres eget økosystem og bidrage til protokol-moradset, eller skal I hægte jer op på en anden platform? Det første er ikke specielt perspektivrigt, og det andet er svært, fordi der endnu ikke rigtig er nogen sikker leder indenfor området. Det er der heller ikke indenfor B2B, men her råder måske en større grad af pragmatisme, der over tid indikerer nogle ledende platforme, I kan hægte jer på.
Så er du i B2B markedet ser det altså lidt lysere ud end ellers. Medmindre du tænker, at jeres IoT initiativ mere skal være et marketing-stunt end noget, I skal lave egentlig forretning på. Men det er jo en ganske særskilt vurdering, du må tage.
Sidst men ikke mindst er det et godt tip at sørge for, at hvad end jeres IoT projekt handler om, er det noget, der mindsker eller helt eliminerer risiko for kunden. Det gode ved at kunne registrere mere er jo netop, man får et mere oplyst grundlag at foretage beslutninger ud fra. Det nedbringer i sidste ende kundens risiko i forbindelse med det at drive forretning. Og nedbringelse af risiko er også rigtig godt ud fra et andet perspektiv, som du absolut ikke bør overse:
Økonomichefen.
Hos mange kunder er det stadig sådan, at økonomichefen er den, der sidder på pengene og den, der bestemmer. Og kan du overbevise om, at jeres IoT produkt eller service faktisk allerede via f.eks. reduceret risiko nærmest har tjent sig ind inden installation og efterfølgende omkostninger til drift, er du rigtig godt på vej.
(Foto: Flickr/Nathan Chantrell)
Når man snakker om disruption, er det ikke nok, at man kan spotte, hvor man i sin forretning er mest udsatte for, at der kommer nogle og gør det rigtig grimme ved én (det skrev jeg om her). Man er også nødt til at have en plan for, hvordan man sætter ind med sit forsvar.
Derfor vil jeg her gennemgå 10 råd til, hvordan man kan i hvert fald forsøge at forsvare sig mod disruption. Når jeg siger ‘forsøge’ er det, fordi jeg i sagens natur ikke kan give nogen garanti for, det lykkes – nogle gange ændrer verden og omstændighederne sig bare så fundamentalt, man også selv bliver opslugt af dem. Men det er i hvert fald en rigtig god start.
Nogle af rådene kan måske virke banale. Men det er min erfaring, at det ofte netop er de banale råd og løsningsforslag, der ofte bliver lagt til side, fordi mange har en tendens til at overkomplicere selv det mindst komplekse. Og så er det ydermere min erfaring, at banaliteter ofte i virkeligheden fremmer forståelsen – og i hvert fald den livsnødvendige diskussion.
Se her kommer listen.
Det første, man starter med, er måske i virkeligheden det mest banale. Man starter med erkendelsen. Erkendelse er udgangspunkt for enhver forandring. Hvis man ikke kan erkende, man har en udfordring, er det umuligt at gøre noget som helst ved den. Punktum. Eksemplet jeg ofte bruger er Kodak, som sad solidt på et marked for film til kameraer og filmfremkaldelse, men som blev fuldstændig pulveriseret, da billeder blev digitale. De så måske nok, der var en udfordring, men de kom aldrig frem til erkendelsen af, den var så fundamental, at de var nødt til at ændre sig fundamentalt. Det faldt de (blandt andet) på.
Efter erkendelsen kommer beslutningen. Beslutningen om rent faktisk at gøre noget ved det. Om at prøve at finde en ny vej frem. Udfordre det bestående og måske rive en ting eller to helt ned. Mange virksomheder har været igennem den proces, men det eksempel, jeg plejer at bruge er Netflix. Netflix startede ud som en postordre-virksomhed, der fra store lagre sendte DVD’er rundt til abonnenter, der så kunne se filmen, returnere den når de var færdige og få tilsendt en ny. Om muligt en endnu mindre sexet model end den, Blockbuster havde med almindelige filmudlejning. Netflix var dog klar over, dette ikke var målet – at man ikke skulle blive siddende i denne sump – og besluttede allerede fra starten, at så snart teknologien til streaming blev mere moden, ville man satse der. Primært i en erkendelse af, at det var den virkelige vision. Men sekundært også i en erkendelse af, at den initielle model bare ikke holdt. Så de besluttede at gå ‘all in’.
Når beslutningen så er taget, er det en meget god idé at lave en nulpunktsanalyse for dels at finde ud af, hvor man står med sin forretning i dag, og dels få en idé om, hvor man først skal sætte ind – hvor ens platform ulmer mest. Her bruger jeg altid Alexander Osterwalders Business Model Canvas, fordi den er (1) super enkel, (2) den giver et godt overblik hvor man kommer hele vejen rundt omkring ens forretning og (3) man ret nemt kan identificere, i hvilke af de ni kasser, modellen består af, man skal koncentrere sin indsats først. For det kan jo sagtens være, man er voldsomt udsat for disruption på nogle få områder og ikke på andre.
Efter nulpunktsanalysen er det tid til at begynde at gøre noget ved udfordringerne. Og et rigtig godt sted at starte er med at kigge på ens forhold til kunderne – og især til kundernes behov. For hvem siger, de er de samme, som dengang man startede med sin forretning eller lancerede sit seneste produkt? Faktisk er det skræmmende, hvor tit jeg oplever virksomheder, der ikke kan huske, hvornår de sidst rigtigt har snakket med en kunde. Dette er en rigtig glimrende anledning til at begynde på det. For det er og bliver i kundens behov at nøglen til at beskytte sig selv og sin virksomhed mod disruption udefra findes.
For at hjælpe dette livsvigtige arbejde på vej, bruger jeg altid Value Proposition Design modellen udviklet af Alexander Osterwalder. Man kan mene, hvad man vil om forskellige modeller, men denne er fantastisk til opgaven, fordi dens struktur tvinger én til at sætte sig i kundens sted og virkelig gennem dialog og afdækning forsøge at afdække hendes reelle behov, irritationsmomenter og få en fornemmelse for, hvordan man ikke bare kan løse det men også generere merværdi. Den er guld værd.
Når dette billede af kundens behov er skabt, kan man bevæge sig videre i processen. Og næste skridt er at se på den segmentering, man har af kunder. Pointen her er to-delt: For det første handler det om at få en vurdering af, om ens risiko er spredt ud, så man ikke er afhængig af kun én målgruppe for sit produkt eller ydelse. Og for det andet handler det om at finde ud af, om man kan brede sit produkt eller ydelse ud til nye målgrupper med bare små ændringer, der er nemme at lave, og som ikke koster én det store.
Pointen med denne øvelse er ikke bare potentielt at kunne udvide sin forretning men rent faktisk også kunne etablere noget, der minder om et bolværk, mod den del af disruption, der har det med at komme nedefra. Tænk på det som at grave en voldgrav foran din borg. Bare fordi modstanderen angriber, behøver man ikke gøre det så nemt som muligt for ham.
Denne del af processen indebærer også, man naturligt går videre til næste skridt: At se kritisk på kernen af sit produkt. Her er der to ting, det er væsentligt, man husker på:
For det første er der i stigende grad ingen præmie til den næstbedste. Det handler om at være bedst til det, man gør, hvis man skal maksimere sin eksistensberettigelse. En kritisk diagnose på dette væsentlige område, hvor der ikke lægges fingre imellem, kan være en væsentlig medvirkende faktor til, om man klarer sig eller ej.
For det andet handler det også om at se på, om de produkter og ydelser, man tilbyder, i virkeligheden er meget banale; kunne de i virkeligheden leveres lige så godt – måske endda bedre – og billigere af nogle andre? Hvis det er tilfældet skal der sættes ind, så barrieren for at fortrænge én bliver noget højere.
Efter kernen, ens kundesegmenter og forståelsen for kundernes behov er på plads, er det endelig tid til at se kritisk på forretningen: Hvor kommer pengene fra og kommer de også derfra på den måde i morgen? Rigtig mange virksomheder får det svært, fordi der kommer en konkurrent, der måske ikke gør så meget anderledes, end man selv gør, men som har forstået, at der skal en anden måde at samhandle på til, for at kunderne vælger én. Et klassisk eksempel på dette er mobiltelefoni med sekundtakst fremfor minuttakst; helt samme produkt men meget forskellig afregning, der appellerer til kunder, der ikke vil betale for mere, end de faktisk bruger. Og så videre.
Dermed er alle de mest basale elementer af forretningen blevet udsat for et kritisk servicetjek. Og derfor er de resterende tre råd også nogle, der mere vedrører måden at arbejde med disse ting – processen omkring det.
For det første er det vigtigt at gøre sig klart, at alting forandrer sig så hurtigt, man kan gøre god brug af en test-tilgang til alle forandringer. I stedet for at gå ‘all in’ på et projekt, er det en rigtig god idé at teste sig frem via en metode som f.eks. pretotyping, der er designet til at kunne verificere eller forkaste en idé til en ændring hurtigt, effektivt og billigt. På den måde sikrer man sig, at selvom man er på vej ud i ukendt land, er risikoen for at falde helt igennem minimeret.
Derudover handler det om at gøre sig klart, at de ovenfor beskrevne tips og anvisninger er nogle, man skal igennem igen-og-igen. Det er ikke en engangs-foreteelse, og man kan heller ikke sige, de skal gennemføres som et slags review en gang hvert halve eller hele år. Pointen er, at man er nødt til at gøre det løbende, fordi man altid bliver klogere ikke bare på sin egen forretning men også på, hvad der rører sig i markedet. Hvorefter man så indretter sig bedst muligt. En metode til dette er f.eks. Lean Start-up, som netop arbejder med hyppige iterationer, analyse og læring for så at gentage processen igen og igen. Det fungerer rigtig godt for start ups og kan sagtens anvendes i andre typer og størrelser af virksomheder også.
Endelig er der kun at sige, at det de ovenstående råd til trods også handler om at gøre sig klart, at der bare er en fundamental usikkerhed omkring trusler og muligheder for ens virksomhed, som man må lære at leve med. Sådan har det altid været, og sådan vil det altid være. Den gode nyhed er, at sådan er det også for dem, der måtte være ude på at disrupte din virksomhed. Mere forskellige er spillereglerne trods alt ikke.
(Foto: Flickr/BBC World Service)
Deleøkonomi. Nogle har prøvet det allerede – at leje eller låne sig frem fremfor at købe og eje – og endnu flere har snakket om det. Og ofte, når det sker, går en stor del af snakken på, om dette er et fundamentalt nyt fænomen, der vil revolutionere alt, eller om det i virkeligheden er en udløber af noget andet, og at vi vil komme til at se det som en parentes i historien.
Skal man starte med at tage de positive briller på, er der ingen tvivl om, at det er spektakulært, hvilken position virksomheder som Airbnb og Uber har kunnet opbygge på meget kort tid. Udover at være koncepter, de fleste kan forstå – fordi den grundlæggende ydelse som overnatning et fremmed sted og transport fra A til B har eksisteret i århundreder – er der ingen tvivl om, at eksekveringen har været tæt på fejlfri, og at markedet for disse ydelser er der og er stort.
Men på den anden side er det også tankevækkende, at deleøkonomiens fremmarch falder sammen med den største finansielle krise, verden har oplevet siden depressionen i 30’erne. Og der er i sig selv en pointe i at forsøge at gøre sig selv nogle overvejelser om, om deleøkonomien mon i virkeligheden er et kalket lig ovenpå en overflods-økonomi, der brød sammen, eller om den er noget i sin egen ret.
Selv hører jeg mest til i den mere negative ende af skalaen. Uagtet at jeg bestemt synes, der er både mening og værdi i de ydelser og produkter, som virksomheder indenfor deleøkonomien tilbyder, kan jeg ikke friholde mig for den tanke, at sammenfaldet med den finansielle krise simpelthen er for åbenlyst til at være helt tilfældigt.
Det bliver nærmest logisk, når vi ser på det fra et forbruger-perspektiv: Den ene dag har vi rigeligt med penge og kan med en tidligere finansministers ord “købe hele verden”. Den næste dag står vi uden job, uden penge og med et privatforbrug og ikke mindst en forventning om vores livsførelse, der er ude af trit med de midler, vi har at kaste efter det. Det giver i min verden en meget fertil jord for at begynde at snakke om deleøkonomi og kigge i den retning for at opretholde sit forbrug. Eller i det mindste illusionen om samme.
Man kan også spørge på en anden måde: Hvorfor var der ingen, der snakkede om deleøkonomi eller kiggede i den retning, da det gik helt fantastisk økonomisk i den første halvdel af 00’erne? Ja, det er da tankevækkende.
Men uanset om deleøkonomien er født af det ene eller det andet er den her nu. Om ikke andet så i hvert fald for en periode. Og virksomheder begynder så småt at begynde at omfavne den og tænke i produkter og ydelser, der mere fokuserer på adgang end ejerskab. Hvilket også giver rigtig god mening.
Ikke alene kigger virksomhederne efter nye muligheder for vækst. Og hvis alternativt til et produkt, der kan lejes ud er, at der slet ikke foretages noget salg, kan man ikke fortænke diverse virksomheder i at tænke i abonnements- og serviceløsninger, hvor det stadig er virksomheden selv, der ejer produktet.
Gjort rigtigt kan det faktisk også vise sig at være en rigtig god forretning. For man kan godt skrue forretningsmodeller sammen, hvor den initielle transaktion er den lille i forhold til de løbende omkostninger (tænk f.eks. printere og toner). Og rent psykologisk sker der også det, at bryder man bare regningen ned i tilpas små bidder og spreder den over tid, vil man i mange tilfælde kunne opleve kunder og forbrugere, der faktisk ender med at betale mere for produktet, end de ellers ville have, hvis de bare købte op front (tænk klassisk afbetaling – bare uden ejerskabet).
Det gode spørgsmål i den forbindelse, for de virksomheder der begiver sig ind i denne model, er dog stadig, hvordan man over tid skaber forbrug af produkterne, der igen avler loyalitet, der igen afleder større indtjening på abonnementet. For pengepungen er stadig den samme. Og for rigtig mange mennesker – forbrugere – er der stadig mindre i den, end der var engang. Tilsvarende bliver der over tid oparbejdet en løbende serviceforpligtelse hos den enkelte virksomhed, som man skal være sikker på at have regnet rigtig godt ud, hvis ikke den skal ende som en økonomisk klods om benet.
Uanset hvad man måtte tænke om deleøkonomien og muligheder for at agere i den, er der ingen tvivl om, at der er områder, den ligger bedre til end andre. Hvilke det er, er måske p.t. med den manglende praktiske erfaring over tid in mente en subjektiv afgørelse, det er op til den enkelte at foretage.
Selv tror jeg f.eks. mere på Airbnb end Uber, fordi jeg kan se et element af uniqueness – alle steder jeg kan leje er specielle, og det i sig selv giver noget ekstra til produktet end bare billig overnatning.
Ubers store udfordring – eller delebiler mere generelt – er, at jeg dybest set ingen garanti har for, at tjenesten er tilgængelig, når jeg har brug for den. F.eks. om natten når jeg skal på skadestuen med mit syge barn. Der er det stadig godt at have en bil stående lige udenfor, så man hurtigt kan komme afsted.
Og så er der jo det helt store spørgsmål tilbage: Hvad sker der den dag, hvor økonomien forbedres, og folk igen får råd? Ikke alene kunderne der igen får råd til at eje og den status, der stadig ligger i at eje fremfor at leje (selvom der kan findes masser af kloge mennesker, der advokerer for, det er cool ikke rigtigt at have råd). Men også de, der skal servicere disse dele-produkter – eksempelvis chaufførerne der kører for Uber og måske (for en stor dels vedkommende) gør det mere af nød end af lyst.
I virkeligheden kan man vælge at se Ubers satsning på førerløse biler, droner m.m. som erkendelsen af netop det: At den dag, hvor de ansatte får andre reelle muligheder for en indtægt, der er bedre, smutter de. At modellen kun fungerer, fordi der lige nu er en økonomi, hvor man kan få mennesker til at gøre det, man ellers kun kunne få maskiner, der ikke stiller krav til løn, til at gøre før.
Måske er deleøkonomien i virkeligheden ikke andet end det: En ny markedsplads for mennesker, der før havde bedre råd, til at opretholde billedet af, de stadig har det. Og med nogle nye mellemmænd, der i processen sikrer sig fortjenesten.
(Foto: Flickr/freestocks.org)
