Den omvendte udgiver

magazine-806073_1280

Mediebranchen har det notorisk svært i disse digitale tider. Hver eneste dag kæmpes der for at holde sammen på forretningen og finde en farbar vej fremad.

Kampen kæmpes med nærmest alle til rådighed stående midler: Sparerunder, nye kreative annonceformater, smartere måder at udkomme på o.s.v. Fælles for langt de fleste initiativer er dog, at de som præmis har, at den grundlæggende model er konstant: Vi producerer, I betaler.

Men hvad hvis der findes en helt anden model?

Læs videre “Den omvendte udgiver”

Ubers danske nederlag

Uber lukker ned i Danmark. Og straks går kommentariatet i overdrive med alt fra forfærdelse over, at vi på den måde forsøger at sige nej til den uafvendelige teknologiske udvikling til den form for glæde over gigantens fald, der kalder på en stor lagkage til at fejre sejren med.

Men i stedet for at bombardere kroppen med tunge, tomme kalorier, burde vi måske vælge en mellemvej og forsøge at kigge på, hvilken læring, vi kan tage af hele Uber-casen. For der er en hel del – herunder ikke mindst behovet for, at vi får kollektivt ryddet op i en række misforståelser. Læs videre “Ubers danske nederlag”

Læren af Gobike

Gobike – firmaet bag Københavns bycykler – er gået konkurs. Det har ikke bare efterladt usikkerhed om den fortsatte drift af hovedstadens system af bycykler,. Det har også medført en mere eller mindre offentlig debat om, hvem der har skylden for, at det gik, som det gik samt en stille undren over, hvordan man med en samlet pris på knap 50.000 kroner per cykel ikke kan lave en forretning, der kan løbe rundt.

Men det interessante i denne sammenhæng er noget helt andet. Det er at kigge tilbage for at se på, om der er nogle ting i Gobikes historie, som de selv beskriver den, der ud fra et rent innovationsperspektiv – og med det kendskab til forskellige gode modeller for, hvordan man driver innovation – kunne have fungeret som et flag for, hvordan det ville komme til at gå.

Mit bedste bud er, at det er der.

Læs videre “Læren af Gobike”

Start året med at tjekke forretningsmodellen

2017 er skudt i gang, og med det følger også nytårsforsætter. Og leder I efter et for jeres forretning, kunne det passende være at sætte et servicetjek af jeres forretningsmodel på dagsordenen for det nye år.

Hvorfor gøre det? Af flere grunde. Dels den åbenlyse, at udviklingen går så stærkt, at der er en vis sandsynlighed for, jeres forretning også bliver påvirket af det i en eller anden form. Og dels fordi det er min erfaring at rigtig mange virksomheder faktisk ved relativt lidt om, præcist hvordan de er i sync med det marked og de kunder, de forsøger at betjene, når man først begynder at spørge ind. Og i en tid med uendelige valgmuligheder indenfor snart sagt alle brancher og segmenter, er den en livsfarlig uvidenhed. Læs videre “Start året med at tjekke forretningsmodellen”

Mikroservices: Den nye mediemodel

Èn af de ting, der trods mange års arbejde og eksperimenter endnu ikke rigtig har materialiseret sig, er en fungerende ny digital model for nyhedsmedier. Der er ikke grænser for, hvad der er blevet forsøgt for at stive den gamle annoncefinansierede udgivermodel af i en digital kontekst, men der er enten fejlet spektakulært, eller også er de på en direkte kurs mod muren i et marked, hvor evnen til at påvirke annoncemarkedet og dermed priserne forlængst er forsvundet.

I og med den gamle model lader til at være sprunget læk hinsides enhver form for reparation, er det ved at være tiden til at kigge på forslag til nye modeller. Og tillad mig derfor her på tærsklen til 2017 at komme med et konkret forslag til en sådan model, som det står frit for enhver at tage og lege med, eksperimentere med og videreudvikle henimod en mediemodel, der for håbentlig kan være med til at læse den gordiske knude.

Læs videre “Mikroservices: Den nye mediemodel”

Hvad er Business Model Canvas?

Hvad er Business Model Canvas egentlig for en størrelse? Mange har allerede hørt om modellen, og de, der har stiftet bekendtskab med den fremhæver som oftest kun en brøkdel af dens egentlige værdi. Det er synd. Og det vil jeg gerne forsøge at råde bod på her.

Business Model Canvas (download modellen her) er udviklet af Alexander Osterwalder og Yves Piegneur sammen med flere hundrede kollaboratører fra en lang række forskellige lande, som alle chippede ind til bogen Business Model Generation, der for alvor bragte modellen i markedet. Siden er denne blevet solgt i mere end 1 mio. eksemplarer verden over, og både Alex og Yves er på Forbes Thinkers50 liste – en slags Oscar-uddeling for management-guruer.

Hvad vil du?

Selve modellen består af ni forskellige kasser, der tilsammen beskriver en virksomheds forretningsmodel. De syv af disse er delt op i det, vi kalder for ‘front stage’ – det markedsvendte – og ‘back stage’ – det der får det hele til at snurre bag kulisserne.

‘Front stage’ elementerne består primært af en Value Proposition – værditilbuddet, dvs den værdi man tilbyder sine kunder – og Customer Segments – de kundesegmenter, man henvender sig til. Man kan sige det meget enkelt: Hvad er det, man som virksomhed gør, og for hvem er det, man gør det. Adgangen for ens produkt ud til kunderne sker gennem Channels, der omhandler, hvordan man sælger sit produkt, og den anden vej beskriver Customer Relationships, hvordan man efter et salg servicerer sine kunder. Alt sammen lige til at gå til. I princippet i hvert fald.

Hvad skal der til?

‘Back stage’ handler som sagt om alt det, der skal til for, at man som virksomhed kan skabe et produkt og få det ud til sine kunder. Her er der to store elementer: Key Activities der beskriver, hvad det er for nogle ting, man som virksomhed skal gøre og være virkelig skarpe til for at kunne levere på sin Value Proposition. Og så Key Ressources, der beskriver med hvem – kompetencer, folk m.m. – og med hvad – maskiner, know how, patenter o.s.v. – man skal levere disse ting. Endelig er der Key Partnerships, som i virkeligheden er en mulighed for at kigge på sin forretning og se, om der er noget af det, man ellers selv kunne lave, man med fordel kan outsource til nogle andre.

Giver det økonomisk mening?

Nede under ‘front stage’ og ‘back stage’ har man så henholdsvis Cost – hvad koster alt dette her for virksomheden at producere – og Revenue – hvor kommer pengene ind igen. For det er naturligvis essentielt i en forretningsmodel: At indtægterne overstiger udgifterne. Man kan faktisk godt have en fantastisk idé, evnen til at eksekvere og et marked, der gerne vil købe – og så stadigvæk få fallit. Se bare på elbils-firmaet Better Place, der er et rigtig godt eksempel på dette.

Når hele modellen er fyldt ud er de fleste tilfredse. For så har de fået to af de ting, der gør Business Model Canvas fantastisk stærk: De har fået en visualisering af deres forretningsmodel, og de har fået et fælles sprog og en fælles forståelse af, hvordan det hele hænger sammen. Men de har kun kradset i overfladen. Eller som jeg plejer at sige det: De har kun set toppen af isbjerget.

Brug hypoteserne

En af de ting, de færreste tænker over, men som faktisk er en enorm god måde at komme videre med at udnytte potentialet i Business Model Canvas på er, at modellen er hypotese-drevet. Det betyder, at for at få det maksimale ud af modellen skriver man ikke sandheder ind i kasserne. Man skriver hypoteser eller antagelser, som man så efterfølgende går ud i virkeligheden og får valideret eller skudt ned.

Hvorfor gør man så det? Det gør man, fordi mange forestiller om en virksomheds virkelige forretningsmodel og især styrken af dem – og svaghederne – hviler på nogle internt vedtagne sandheder, der måske nok er blevet gentaget igen og igen over årene, men som ikke bliver mere sande af den grund. Her er det i stedet at betragte disse som hypoteser, der skal valideres en rigtig god måde til at trykprøve, om den virkelige verden nu faktisk også er, som man forestiller sig den.

Nem involvering af andre

Hypoteser opstilles som spørgsmål, og de kan i princippet skrives ned på en gul Post It-note. Herefter går man hen til en i organisationen, der ved noget om det pågældende emne og beder vedkommende om at gå ud i virkeligheden udenfor og finde svar på spørgsmålet.

Dette gør flere ting, der er gavnlige og viser Business Model Canvas som den meget potente model, det er: Det inddrager for det første folk på en meget enkel og håndgribelig måde. Det skaber en proces for at erstatte mavefornemmelser med fakta. Og det giver ad denne vej også en indsigt, der både kan bruges til at styrke virksomhedens egen forretningsmodel samt finde nye områder at drive forretning på.

Bliv klogere og tilpas jer

Når man bruger hypoteser til at gå ud og undersøge og teste i den virkelige verden, sker der nemlig ofte det, at svarene, man får, giver anledning til nye spørgsmål – også indenfor andre områder af modellen, end de, man lige var i gang med at undersøge. Man begynder at stille spørgsmål a la “Kan vi ikke gøre dette på en bedre måde?”, og pludselig er man i gang med at lave et servicecheck på hele sin forretningsmodel.

Her er Business Model Canvas virkelig et meget stærkt værktøj, fordi det giver mulighed at give sin forretningsmodel de løbende opdateringer, der er brug for i en verden, hvor forudsætningerne for ens forretning forandrer sig hele tiden. Forretningsmodellen er således ikke noget, der kun skal være til review en gang hvert femte år i forbindelse med en eller anden gennemgribende strategiproces. Det skal være under review hele tiden, og dette er modellen, der praktisk og fokuseret gør det muligt.

(Foto: Flickr/Epicantus)

Mediefremtid: Distribution og transaktioner

Gennem snart 20 år har medierne kæmpet med at finde de nye modeller, der kan bringe deres forretninger og hele virke frelste gennem den digitale transformation. Meget er blevet forsøgt, og meget har fejlet. Og vi er i dag ikke specielt meget tættere på målet, end vi var, da vi i sin tid startede ud på denne ‘rejse’.

Jeg har selv arbejdet rigtig meget på problemstillingen gennem årene, og en af de erfaringer, jeg har gjort mig er, at den nok vil have gavn af at blive anskuet på lidt mere struktureret vis end ved de utallige spredte tiltag, der er blevet gjort undervejs, og som alle har været funderet i, at dette måske var ‘dét’, der ville løse alle problemer. Så lad mig her forsøge at skitsere en struktur ud fra hvilken, man efter min bedste overbevisning kan begynde at arbejde mere målrette med at finde løsninger.

Det handler dybest set om ‘transaktioner’ og ‘distribution’. Så hvis der er to ord, man skal skrive ned på gule sedler og sætte op på sin væg, er det dem. For det er ud fra dem, at svarene skal komme.

Lad os tage den enkle først: Distributionen. Dette handler i al sin enkelhed om, hvordan man lettest, hurtigst og billigst muligt når ud til sine slutkunder. Det er en problemstilling med flere bevægelige dele. For det første handler det om at finde ud af, hvor ens kunder er, og hvad der trigger dem i forhold til køb – ja, køb, ikke bare brug – af medieprodukter i de forskellige situationer rundt omkring i kanalerne. Og for det andet handler det om, hvor meget af distributionsapparatet, man selv skal eje.

Den første kan kortlægges med analyse og observationer af adfærd samt spørgen ind til, hvordan og hvorfor kunderne agerer og tænker, som de gør. Det er et stort arbejde, men det kan gøres. Den anden del handler både om en kold økonomisk kalkule, men også om hvor meget, man ønsker at forlade sig på andre.

Traditionelt har medierne siddet meget tungt på distributionen selv. Men i en tid, hvor distribution – i hvert fald digitalt – er en commodity, må ethvert medieforetagende nødvendigvis spørge sig selv om, hvor stort et distributionsapparat, man selv skal eje og drifte for på den ene side at være effektive – også økonomisk – og på den anden side også kunne opretholde en vis form for leveringssikkerhed.

Selv er jeg i den lejr, hvor jeg godt mener, man kan overlade rigtig meget af distributionen til andre. Man kan have alle mulige etiske og forretningsmæssige spekulationer i den forbindelse, og der kan bestemt også være ret store risici forbundet med at stille sig på skuldrene af andre, men i min verden handler det i sidste ende om kundernes defacto adfærd og lægge sig op ad den.

Hvis virkeligheden er, at kunderne bruger hovedparten af deres digitale liv på tjenester og sites, hvor der er en mulighed for at distribuere ens indhold, er det det, man bør overveje at gøre fremfor både at bygge store destinationer selv og bruge en masse kræfter og penge på at drive trafikken hen et sted, hvor brugerne dybest set måske ikke har det store ønske om at komme. Men det kræver en helt anden tilgang til at arbejde med distribution i økosystemer, man ikke selv ejer, end mange medier i dag har en struktur for.

Lad os så se på transaktionerne.

Dem er der forskellige typer af. De typiske, vi altid taler om, er de monetære. Hvordan får vi dog kunderne til at betale for medieindhold? Det er en diskussion, der ofte centrerer sig omkring teknik, betalingsløsninger og forskellige former for gitre, og indtil videre er det de færreste, der har bare fligen af rigtig gode erfaringer med at føre disse diskussioner ud i livet.

Derfor bør snakken om transaktioner handle om noget andet og lidt mere abstrakt. Og det er her, det bliver komplekst.

For transaktioner handler i min verden ikke nødvendigvis om det monetære. Det handler mindst lige så meget om at kunne tage betragtningen et led længere ud og kigge på, hvilke transaktioner for kunderne, ens indhold kan være med til at facilitere.

Hvorfor nu det? Fordi jeg fuldt og fast tror på, at nøglen til at skabe værdi for medieindhold er, at indholdet sætter mig som kunde i stand til at foretage nogle handlinger – nogle transaktioner – som jeg ellers ikke ville have været i stand til at foretage på samme oplyste grundlag. Det gode indhold leverer på nogle behov jeg har, en opgave jeg skal have løst og nedsætter min risiko i forbindelse med at træffe en eller anden beslutning. Den slags er penge værd for mig.

Derfor bør fokus på indholdet i min verden være at levere den værdi, der gør, at jeg som kunde bliver bedre i stand til at fungere, at agere og idet hele taget undgå at falde i, hvor der ellers ville være mulighed for det. Det er en partner i mit daglige virke, noget der er med til at skabe sammenhæng ud af kaos og gøre, jeg kan bevare en eller anden form form funktionsdygtighed i det samfund og den dagligdag, jeg er en del af.

Naturligvis vil der stadig være mange, der bare vil underholdes, og som vil være til fals for det hurtige, kaloriefattige – og gratis – fix. Dem kan man vælge at servicere med indhold og en service, der ikke æder flere ressourcer end godt er. Men det er min påstand, at vi er mange – i Danmark hele midtergruppen af voksne mellem de politiske yderfløje (et godt stykke over de 50%) – som essentielt set er i det potentielle marked for indhold, der vil mere og klæder os bedre på til at kunne være de bedste, vi kan være.

Det er dér, potentialet for medierne i mine øjne er. Og det, man bør stræbe efter fokuseret at gå efter at forløse fremfor at skyde i alle mulige retninger og håbe på, det er teknologien, der i sidste ende skal redde medierne. For det tror jeg ikke på, det er.

(Foto: Flickr/brighter than sunshine)