Drop ligegyldigt indhold

social-1958769_1280

Én af de ting, der bliver sværere og sværere online, er at skille sig ud. Overalt findes der virksomheder, der hver for sig hævder at være unikke, men som – når man ser det hele lidt oppefra – oftest er en mindre fisk i et blodrødt ocean.

Det stiller krav om at bruge fortællingen om, hvad det er, man kan og leverer til sine kunder og interessenter, meget mere aktivt, end man traditionelt har gjort. Og ser man rundt på diverse websites er der nok at gå i gang med. For det, der i dag publiceres står ikke distancen i dagens konkurrence.

Læs videre “Drop ligegyldigt indhold”

Signaler værdi med dit indhold

cms-265125_1280

Hvor meget kan man tale sig ud af og slippe afsted med? Kan man italesætte et produkt, der måske ikke er specielt epokegørende, hvis bare man gør det rigtigt og på nogle præmisser, der rammer kunderne lige i hjertekulen?

Spørgsmålene er relevante, fordi de går til epicenteret af, hvad der er din virksomheds value proposition – hvad det er, kunderne og mulige kunder kender jer for. Og så kan man jo passende spørge, hvorfor meget af det indhold, der ligger på websites rundt omkring er af så tvivlsom beskaffenhed, som tilfældet er.

Læs videre “Signaler værdi med dit indhold”

Amazon smadrer e-shops i 2018

drone-2816244_1280

Hvis der er én ting, jeg ser frem til at følge i 2018, er det amerikanske Amazons formodede indtog i Norden og herunder i Danmark. Det kommer ikke til at gå stille af.

Når Amazon’s snarlige ankomst bliver ekstra interessant at følge, skyldes det ikke så meget ehandels-giganten selv. Det skyldes snarere, hvad der mon kommer til at ske med den store underskov af danske e-handlende, der hidtil har konkurreret om det danske marked uden denne direkte ‘indblanding’ udefra.

Det kommer til at blive brutalt.

Dårligt rustede danskere

Når det gør det, skyldes det, at de danske e-shops over en kant er relativt dårligt rustede til at konkurrere mod Jeff Bezos & co.

Ser man på mange af de danske e-shops i dag, er rigtig mange af dem modelleret over nogle af de samme kerneprincipper som Amazon; konkurrence på pris, præsentation af relaterede produkter og en velfungerende logistik.

Udfordringen for de danske e-shops er, at der er ikke én af disse parametre, hvor Amazon ikke er verdensmester. Hidtil har danskerne skullet konkurrere mod dem på afstand, men det bliver en helt anden og barsk udfordring at skulle konkurrere, når først Amazon er landet.

Skal lave ALT om

For at de danske e-shops skal kunne klare sig i denne konkurrence, er de dybest set nødt til at finde nogle andre ting at konkurrere på end eksempelvis pris, som har været meget populært. Det betyder, at mange af dem er nødt til fundamentalt at genopfinde sig selv, og det tror jeg personligt på bliver rigtig svært for mange af dem.

Jeg tror heller ikke et øjeblik på, at de danske forbrugere vil være loyale overfor de danske e-shops og således give disse en hjælpende hånd. Danskerne kender udmærket godt Amazon, og når først giganten rigtig er her, skal de nok finde derhen, hvor pris og service er bedst – og det kommer de med næsten statsgaranti til at være hos amerikanerne.

Er konsolidering nok?

Dermed bliver der et stort antal danske e-shops, der kommer til at sidde tilbage med skægget i postkassen og forbande den dag, de tog beslutningen om at forsøge at agere som Amazon i Danmark uden på nogen måde at være Amazon.

De kommer til at forbande, at de ikke har gjort mere for at skille sig ud i forhold til kunderne på service, indhold og alskens ting omkring den rene handel, som måske kunne gøre en forskel – og som er fantastisk svære at hitte på og få succes med, når man først har fået pistolen for panden.

Dermed bliver 2018 et år, hvor vi vil komme til at masser af forsøg på konsolidering m.m. i forsøget på at være klar til Amazons ankomst. Hvorvidt det vil være nok, tvivler jeg på, men interessant bliver det at følge.

(Foto: Pixabay.com)

Menneskelig personalisering

Personalisering er blevet en af de helt store ting for de fleste, der arbejder med digital forretning. Grundtanken er, at vejen til et større salg og højere loyalitet går via en mere personlig oplevelse for kunden, hvor denne ved at se sig selv og sine egne præferencer taget hånd om vil belønne virksomheden med mere omsætning.

Til at facilitere denne personalisering findes der allerede et væld af forskellige teknologiske platforme. Disse kan opsamle, strukturere og bruge data proaktivt, således at kundesegmenter med specifikke attributter kan opbygges og bruges realtid.

Det er svært ikke at blive fascineret over potentialet i det og det smarte i selve teknologien. Men der er også grænser for, hvor højt de teknologiske træer rækker ind i himlen. Læs videre “Menneskelig personalisering”

Hvad er Business Model Canvas?

Hvad er Business Model Canvas egentlig for en størrelse? Mange har allerede hørt om modellen, og de, der har stiftet bekendtskab med den fremhæver som oftest kun en brøkdel af dens egentlige værdi. Det er synd. Og det vil jeg gerne forsøge at råde bod på her.

Business Model Canvas (download modellen her) er udviklet af Alexander Osterwalder og Yves Piegneur sammen med flere hundrede kollaboratører fra en lang række forskellige lande, som alle chippede ind til bogen Business Model Generation, der for alvor bragte modellen i markedet. Siden er denne blevet solgt i mere end 1 mio. eksemplarer verden over, og både Alex og Yves er på Forbes Thinkers50 liste – en slags Oscar-uddeling for management-guruer.

Læs videre “Hvad er Business Model Canvas?”

Disruptiv kontra klassisk strategi

Hvad er forskellen på en almindelig strategi proces og så en disruptiv en af slagsen? Det er et rigtig godt spørgsmål, som jeg forleden blev stillet, da jeg var ude og holde et oplæg om disruption for IT-Branchen og Dansk Erhverv. Og jeg tænkte, det var en god anledning til lige at berøre her, hvad jeg betragter som forskellen.

Først og fremmest skulle jeg måske lige gøre det klart, at jeg selv har deltaget i rigtig mange strateprocesser både som leder og som rådgiver. Langt de fleste af disse har været af den klassiske slags, der som oftest kommer med 2-3 års mellemrum. Og derfor har jeg også på egen krop oplevet, hvad det egentlig er for en størrelse, som rigtig mange elsker at hade.

En klassisk strategi-proces – hvis vi skal starte med den – har i mine øjne tre grundlæggende karakteristika: For det første baserer den sig på en masse kendte faktorer og arbejder egentlig kun med mindre ændringer til denne. For det andet er den top-down drevet via dekret fra ledelsen. Og for det tredje er output ofte relativt ukonkret og meget åben for fortolkning.

Lad mig dykke lidt ned i de enkelte dele:

En strategiproces, der baserer sig på kendte faktorer, opererer med den grundlæggende antagelse, at der er rigtig mange ting, der hverken skal eller kan røres ved. Det kan være produktet er givet. Endnu mere sandsynligt er produktionsapparat samt måden, man arbejder på og organiserer arbejdet givet. Resultatet er en strategiproces, der mere fokuserer på justeringer og småændringer end noget andet. Skal man lave en sammenligning, kan man sige, det meget godt svarer til finansloven, hvor langt hovedparten af budgettet også er givet på forhånd, mens hele den politiske slåskamp i virkeligheden handler om at flytte rundt på en meget lille del.

Udover således at være mere en optimeringsøvelse end decideret nytænkning, er den klassiske strategiproces også kendetegnet ved, den er top-down drevet. Det er ledelsen, der sætter sig sammen – ofte på et strategiseminar ude af huset – og sammen kommer frem til en plan, som så fremlægges. Er man rigtig detaljeret sørger man for at involvere nøglemedarbejdere fra de dele af virksomheden, der er essentielle for, at strategien kan lykkes, eller som bare sidder inde med væsentlig faktuel viden, som skal med i processen. Men det er bestemt ikke altid, det sker. Til gengæld sker det ofte, man henter ekstern facilitering ind i processen for at sikre et output, der minder om enhver anden strategiproces, og som – om ikke andet – i det mindste signalerer overfor bestyrelsen, at man har taget opgaven relativt seriøst.

Dette gør imidlertid også, at output ofte bliver ganske udvandet. Jeg har ikke tal på, hvor mange gange, jeg har set medarbejdere, der er blevet præsenteret for en strategi, sidde og være lange i blikket, fordi det de er blevet præsenteret for er almindeligheder og banaliteter, der for det første kunne være sagt i en hvilken som helst virksomhed, og for det andet slet ikke siger noget konkret om, hvad det nu er, den konkrete virksomhed skal. Det sker hele tiden. Det bliver mere end floromvunden hensigtserklæring, som ingen rigtig ved, hvad betyder, og som derfor glemmes hurtigt, mens virksomheden går tilbage til ‘business-as-usual’.

Det kan være fint i nogle sammenhænge, og det skaber basis for, at man et par år senere kan gentage hele processen én gang til og få noget gammelt til at se nyt ud, fordi alle har glemt forløberen. Men det ændrer ikke på det store. Groft sagt.

Det kan en disruptiv strategi-proces derimod gøre. Sammenlignet med den ovenfor beskrevne er den direkte rabiat, og derfor er det ganske givet også fornuftigt at finde en eller anden gylden mellemvej. Men inden vi kan forholde os til den, er det meget fornuftigt lige at se på, hvad der karakteriserer en disruptiv strategi-proces.

Også her er der tre faktorer, der gør sig gældende: For det første stiller den spørgsmålstegn ved alt og er åben overfor at forandre alt – radikalt. For det andet er den drevet af kunderne. Og for det tredje er output en levende størrelse, der kan og skal bruges i dagligdagen, og som det simpelthen ikke giver mening at stille hen på hylden sammen med alle de andre støvede ringbind.

Det at være åben overfor at forandre alt er en skræmmende ting, og derfor er det de færreste, der tør gøre det. Men ikke desto mindre er det en enorm stærk position at kunne være i. Om ikke andet så fordi man som et led i sin strategiproces arbejder under den meget væsentligt antagelse, at der rundt omkring ens virksomhed findes utallige konkurrenter – kendte som ukendte – der lige nu og her arbejder på at gøre indhug i ens forretning. Og det at turde lade alt være oppe til diskussion og forandring sikrer et ens udgangspunkt for, hvem der i sidste ende står med en strategi, der møder markedet rigtigt – og dermed vinder.

Netop det med at møde markedet rigtigt er den anden væsentlige faktor i en disruptiv strategi. For det handler om at arbejde med en strategi, der tager udgangspunkt i kunderne og deres reelle behov fremfor de forestillinger, man selv måtte gøre sig i virksomheden baseret på erfaring og noget så banalt – men for strategi ubrugeligt – som forhåbninger. Der findes rigtig mange måder, hvorpå man kan arbejde strategisk med udgangspunkt i kundebehov, men det væsentlige er her, at man som et led i en disruptiv strategiproces erkender, at det er kunderne og ikke topledelsen, der tegner de store linier. Selvom det kan lyde indlysende og banalt, er det bare et faktum, at det er de færreste strategiprocesser, der reelt set gør det i dag. Så her er der virkelig meget at hente.

Endelig handler den disruptive strategi-proces om at arbejde med strategien som en levende organisme, der hele tiden er under tilpasning og forandring. Også her adskiller denne form for strategi sig fra den klassiske, hvor antagelsen er, at når først den er lavet, ligger den fast for hele strategi-perioden. Men virkeligheden for rigtig mange virksomheder er i dag, at den eneste sikre faktor er, at alt er forandret om et øjeblik – og derfor giver det mere mening at tage en mere agil tilgang til strategi med løbende tilpasninger og reviews baseret på nye markeds-, behovs- og konkurrentindsigter.

Og det er måske i virkeligheden dette element, alle strategi-processer bør tage med sig for at finde det der sted i midten af det hele, hvor man arbejder effektivt, men hvor alt ikke samtidig hele tiden er til diskussion; at gøre hele det praktiske arbejde med strategi og udmøntningen i praksis langt mere agilt end tilfældet er. Faktisk kan det vise sig at netop ved at gøre strategien meget mere operationel, begynder man at tænke mere over, hvad man fylder i den, og på den måde kan en agil tilgang alene være med til at give nogle langt mere effektive strategier fremadrettet.

(Foto: Flickr/Stefan Erschwendner)

Mediernes vej ud på det blå ocean

Det er ikke nogen hemmelighed, at diverse klassiske mediehuse er strukturelt udfordrede af den digitale udvikling. Brugernes vaner ændrer sig markant i disse år, og internationale giganter knuser gamle lukrative annoncemarkeder under deres indtog i Danmark og fører milliarder af annoncekroner ud af landet.

I den situation kan man spørge sig selv, hvad der er mest hensigtsmæssigt at gøre: At spille med, flytte ind på de internationale platforme og satse på, at disse vil kunne være med til at drive ens forretning fremad og måske indirekte være med til at fremtidssikre den? Eller tage skeen i den helt anden hånd og gå i gang med at finde ud af, hvilken relevans man kan have i det nye mediebillede, som det er svært for de internationale aktører at matche?

I min bog er der ingen tvivl om, at den sidste løsning er den sværeste – men også den rigtige. For uanset hvor fristende det kan være at benytte de sociale medier som f.eks. Facebook som en trafikmaskine, er det givet, at man med en sådan fokuseret strategi afgiver kontrollen. Ikke alene underlægger man sig nogle forskellige politikker, der er opsat af modparten, og som ikke er til forhandling. Det er også fuldstændig op til denne platform at afgøre, hvor, hvornår og hvordan, man kan få sit indhold vist. Det er en ligning med alt for mange variable til, at man som medieleder bør føle sig rigtig komfortabel ved det.

Det gode spørgsmål er så i sagens natur, hvordan man kan gribe en sådan proces an? Her kommer et par bud.

Man kunne f.eks. starte med at opbygge en ny hypotese for ens virke som medievirksomhed. Man kunne kigge på det, dem der har succes gør, og så vurdere, hvordan man bedst kan lave noget, der ligger i forlængelse af det men som alligevel er så tilpas anderledes og unik, det bliver svært for dem at gøre tilsvarende. I en dansk kontekst vil det ofte sige noget, hvor der er danske hænder inde over, og hvor effekten meget opnås ved at være hands-on fremfor at have maskiner og algoritmer i gang.

Det handler med andre ord om at få en idé. Lad os for eksemplets skyld sige, at det her handlede om at kunne være mere relevant for den enkeltes hverdag. Gå lidt væk fra det klassiske produkt med artikler om stort og småt for i stedet at se på folks dagligdag, de problemstillinger de kæmper med og så komme med forskellige redskaber, der kan være med til at løse disse. Altså en slags mediemæssig schweizerkniv.

Dette kunne være en udmærket idé. Selv tror jeg meget på relevans som en service, der skaber værdi. Men pointen her er, at vi ved det ikke. Så man er nødt til at teste idéen for at finde ud af, om den overhovedet har nogen klangbund hos kunderne.

En sådan test giver anledning til noget kvalitativ analyse. Vel at mærke analyse hvor man kommer helt ud til den enkelte kunde i vedkommendes hverdag. En fokusgruppe eller to er ikke nok, fordi disse har den indbyggede svaghed, at de baserer sig på (1) vores forestilling om, hvad det er for et produkt, vi gerne vil i markedet med og (2) vores mulige kunders forestillingsevne, når de hører, hvad vi tænker. Kunder kan i udgangspunktet forestille sig alt. Og derfor sker der også ofte det, de giver biased svar – de svar vi gerne vil høre. Hvilket ikke hjælper os, når produktet så flopper i det rigtige marked.

Nej, i stedet for handler det om at komme ud og observere og lytte. Se hvad kunden foretager sig. Lytte til problemstillinger. Gøre sig sine noter og observationer ud fra et åbent sind. Og komme hjem med en masse data, der så kan bearbejdes videre ned i en mapping af, hvor det er skoen trykker, og hvordan et nyt produkt vil kunne ikke bare fjerne stenen men også skabe ekstra værdi.

Til dette arbejde kan man bruge Value Proposition Canvas; en simpel model, der ikke alene mapper hvad det er for et behov, kunden har, men også hvilke faktorer, der forhindrer kunden i at nå sit mål og hvilke ting, kunden egentlig godt kunne tænke sig at få oveni en løsning, når først løsningen er der. Når man har dette på plads, kan man arbejde sig frem til, hvilke midler der skal til for at fjerne problemstillingen, og hvad man kunne forestille sig, den ekstra værdi bestod i. Og så kunne man kigge på disse to ting og derfra skitsere omridset af sit kommende produkt – baseret på kundens behov.

Rigtig mange medievirksomheder fejler konsekvent i den øvelse; at behovet hos kunden ikke er klart beskrevet og analyseret, før man går igang. Men det er en god øvelse at lave. Om ikke andet så fordi det nok vil vise sig, det reelt set er den øvelse, der også ender med at flytte medievirksomhedens tænkning efter mange år, hvor det har været rigtigt svært at finde ‘det der nye’ selv. Og så er der også det gode ved det, at denne modeltænkning og -brug giver et godt afsæt for den videre proces.

For nu kan kan gå videre til at kortlægge sin forretningsmodel via Business Model Canvas. Arbejdet fra Value Proposition Canvas er sådan set det svære – og det væsentligste – så når først dette er føjet ind i modellen, kan man gå i gang med at stille sig selv spørgsmålene: Hvad skal der til, for at vi kan levere dette produkt? Hvem har vi brug for for at gøre det? Hvilke kanaler skal vi bruge for at nå vores kunder? Hvordan servicerer vi dem? Hvad koster det? Og ikke mindst: Hvordan tjener vi penge?

Igen er det vigtigt her at huske, at på dette tidspunkt ved man endnu ikke noget. Det er stadig kun en idé – omend en underbygget en af slagsen. Så arbejdet består ikke i at lave løsningen nu. Den består i indenfor hvert af de områder, der ligger i Business Model Canvas at få opstillet nogle hypoteser om, hvordan man tror tingene hænger sammen – og så følge det op med fokuserede, effektive tests i markedet af, om det nu rent faktisk også er sådan.

Dette test arbejde kan man bl.a. udføre via Pretotyping; den hurtigste, enkleste og billigste måde at teste nye idéer på. Udviklet af en Google-medarbejder, er Pretotyping en omkostningseffektiv måde til at sikre sig nok viden om en idé til, at man med statistisk sikkerhed kan udtale sig om, hvordan det ville se ud, hvis man gik direkte til at udvikle det færdige produkt. Det giver én enorm viden – og kan potentielt spare en for rigtig mange fejlinvesterede penge, som man i en presset tid rigtig gerne vil spare for i stedet at kunne investere i noget, der rent faktisk giver en værdi.

Gør man alt dette arbejde, vil man gå fra at have en idé om – for nu at bruge mit eksempel – at en tjeneste, der baserer sig på at være en relevant hjælper i den enkeltes dagligdag kunne være en rigtig god idé til at få nogle data på, at det er det faktisk, fordi der både er opfyldelse af et behov, interesse for løsningen samt ikke mindst en villighed til også at prøve den og betale. Dermed er man langt tættere på at have noget, der kan tage konkurrencen op og give et relevant modspil til de internationale giganter på områder, hvor de ellers ville kunne have det svært.

Og det vil i sig selv være opløftende: At optimismen om at man faktisk kan konkurrere mod disse sværvægtere kommer tilbage, så man kan komme væk fra, at alle strategiske træk med nye produkter, opkøb m.m. er defensive i deres natur indenfor en branche, der vel at mærke over de seneste godt 20 år har vist sig nærmest umuligt at forsvare.

I næste indlæg kommer jeg ind på, hvordan medierne ved brug af Lean Startup metoder vil kunne arbejde effektivt med at føre disse verificerede idéer og tanker ud i livet på en måde, der minimerer risikoen for at gentage fortidens kostbare digitale fejlinvesteringer.

(Foto: Flickr/Boris Mann)