3 tips til at få mest ud af OKR

OKR – Objectives & Key Results – er en fantastisk enkel og anvendelig målemetode, hvis man gerne vil holde styr på, at de planer, man har lagt skrider fremad i den rigtige retning.

Men netop fordi OKR er så enkelt et redskab, kan der også hurtigt opstå misforståelser omkring, hvordan man i praksis får mest ud af det – eller bare undgår at falde i de værste fælder.

Derfor er der her 3 råd til, hvordan du kan få mest ud af OKR i din organisation.

Læs videre “3 tips til at få mest ud af OKR”

Har du en digital beredskabsplan?

Hvis man skal pege på én ting, som de fleste, der arbejder med digitale projekter og aktiviteter er konsekvent dårlige til, er det at lære af deres egne fejltagelser.

For tænk over det: Hvis fejl var noget, vi virkelig lærte af, ville det ikke stadig være sådan, at langt hovedparten af alle digitale projekter fejler i den forstand, at de aldrig nogensinde kommer til at leve op til de ambitioner, der var hele grunden til at sætte dem i værk.

Fejlene kan skyldes mange forskellige faktorer. Men én ting er mere end nogen andet skyld i, at vi har så svært ved at lære: Vi har enormt svært ved at være skarpe på, hvornår et digitalt projekt er kørt i hegnet, få det lukket ned og lært af vores erfaringer til brug for næste gang. Men det kan man godt blive.

Læs videre “Har du en digital beredskabsplan?”

Skyd rigtigt på din plan

Struktur er Guds gave til at analyse og vurdere potentialer, muligheder, udfordringer og trusler i forhold til de tanker, man gør sig om, hvor ens virksomhed eller organisation skal bevæge sig henad. Ikke desto mindre er det rigtig svært for mange at anvende en struktureret tilgang til virkelig at trykprøve, om den plan, man enten har lavet eller er på vej til at få lavet rent faktisk også giver mening.

Men det behøver faktisk ikke være så svært. Der findes en ret enkel metode, der som en anden Egon Olsen-plan kun kræver nogle gule lapper, en kuglepen og et stopur – og nogle andres plan.

Læs videre “Skyd rigtigt på din plan”

Undgå druknedøden i data

Hypen er efterhånden ved at være gået af Big Data for datas egen skyld. Vi er ved at være ovre den tid, hvor det handlede om bare at samle op og så spekulere over, hvad data kunne bruges til og hvordan bagefter. Nu er fokus ved at være der, hvor den bør være: På værdien af data og hvad de konkret kan bruges til i forretningen.

Men hvordan griber man dette an? Hvordan får man vendt data-supertankeren, så den rent faktisk begynder at arbejde med ens forretning frem for mest af alt at skabe støj og friktion. Det vil jeg komme med nogle konkrete bud på nedenfor. Læs videre “Undgå druknedøden i data”

Hvad er Business Model Canvas?

Hvad er Business Model Canvas egentlig for en størrelse? Mange har allerede hørt om modellen, og de, der har stiftet bekendtskab med den fremhæver som oftest kun en brøkdel af dens egentlige værdi. Det er synd. Og det vil jeg gerne forsøge at råde bod på her.

Business Model Canvas (download modellen her) er udviklet af Alexander Osterwalder og Yves Piegneur sammen med flere hundrede kollaboratører fra en lang række forskellige lande, som alle chippede ind til bogen Business Model Generation, der for alvor bragte modellen i markedet. Siden er denne blevet solgt i mere end 1 mio. eksemplarer verden over, og både Alex og Yves er på Forbes Thinkers50 liste – en slags Oscar-uddeling for management-guruer.

Hvad vil du?

Selve modellen består af ni forskellige kasser, der tilsammen beskriver en virksomheds forretningsmodel. De syv af disse er delt op i det, vi kalder for ‘front stage’ – det markedsvendte – og ‘back stage’ – det der får det hele til at snurre bag kulisserne.

‘Front stage’ elementerne består primært af en Value Proposition – værditilbuddet, dvs den værdi man tilbyder sine kunder – og Customer Segments – de kundesegmenter, man henvender sig til. Man kan sige det meget enkelt: Hvad er det, man som virksomhed gør, og for hvem er det, man gør det. Adgangen for ens produkt ud til kunderne sker gennem Channels, der omhandler, hvordan man sælger sit produkt, og den anden vej beskriver Customer Relationships, hvordan man efter et salg servicerer sine kunder. Alt sammen lige til at gå til. I princippet i hvert fald.

Hvad skal der til?

‘Back stage’ handler som sagt om alt det, der skal til for, at man som virksomhed kan skabe et produkt og få det ud til sine kunder. Her er der to store elementer: Key Activities der beskriver, hvad det er for nogle ting, man som virksomhed skal gøre og være virkelig skarpe til for at kunne levere på sin Value Proposition. Og så Key Ressources, der beskriver med hvem – kompetencer, folk m.m. – og med hvad – maskiner, know how, patenter o.s.v. – man skal levere disse ting. Endelig er der Key Partnerships, som i virkeligheden er en mulighed for at kigge på sin forretning og se, om der er noget af det, man ellers selv kunne lave, man med fordel kan outsource til nogle andre.

Giver det økonomisk mening?

Nede under ‘front stage’ og ‘back stage’ har man så henholdsvis Cost – hvad koster alt dette her for virksomheden at producere – og Revenue – hvor kommer pengene ind igen. For det er naturligvis essentielt i en forretningsmodel: At indtægterne overstiger udgifterne. Man kan faktisk godt have en fantastisk idé, evnen til at eksekvere og et marked, der gerne vil købe – og så stadigvæk få fallit. Se bare på elbils-firmaet Better Place, der er et rigtig godt eksempel på dette.

Når hele modellen er fyldt ud er de fleste tilfredse. For så har de fået to af de ting, der gør Business Model Canvas fantastisk stærk: De har fået en visualisering af deres forretningsmodel, og de har fået et fælles sprog og en fælles forståelse af, hvordan det hele hænger sammen. Men de har kun kradset i overfladen. Eller som jeg plejer at sige det: De har kun set toppen af isbjerget.

Brug hypoteserne

En af de ting, de færreste tænker over, men som faktisk er en enorm god måde at komme videre med at udnytte potentialet i Business Model Canvas på er, at modellen er hypotese-drevet. Det betyder, at for at få det maksimale ud af modellen skriver man ikke sandheder ind i kasserne. Man skriver hypoteser eller antagelser, som man så efterfølgende går ud i virkeligheden og får valideret eller skudt ned.

Hvorfor gør man så det? Det gør man, fordi mange forestiller om en virksomheds virkelige forretningsmodel og især styrken af dem – og svaghederne – hviler på nogle internt vedtagne sandheder, der måske nok er blevet gentaget igen og igen over årene, men som ikke bliver mere sande af den grund. Her er det i stedet at betragte disse som hypoteser, der skal valideres en rigtig god måde til at trykprøve, om den virkelige verden nu faktisk også er, som man forestiller sig den.

Nem involvering af andre

Hypoteser opstilles som spørgsmål, og de kan i princippet skrives ned på en gul Post It-note. Herefter går man hen til en i organisationen, der ved noget om det pågældende emne og beder vedkommende om at gå ud i virkeligheden udenfor og finde svar på spørgsmålet.

Dette gør flere ting, der er gavnlige og viser Business Model Canvas som den meget potente model, det er: Det inddrager for det første folk på en meget enkel og håndgribelig måde. Det skaber en proces for at erstatte mavefornemmelser med fakta. Og det giver ad denne vej også en indsigt, der både kan bruges til at styrke virksomhedens egen forretningsmodel samt finde nye områder at drive forretning på.

Bliv klogere og tilpas jer

Når man bruger hypoteser til at gå ud og undersøge og teste i den virkelige verden, sker der nemlig ofte det, at svarene, man får, giver anledning til nye spørgsmål – også indenfor andre områder af modellen, end de, man lige var i gang med at undersøge. Man begynder at stille spørgsmål a la “Kan vi ikke gøre dette på en bedre måde?”, og pludselig er man i gang med at lave et servicecheck på hele sin forretningsmodel.

Her er Business Model Canvas virkelig et meget stærkt værktøj, fordi det giver mulighed at give sin forretningsmodel de løbende opdateringer, der er brug for i en verden, hvor forudsætningerne for ens forretning forandrer sig hele tiden. Forretningsmodellen er således ikke noget, der kun skal være til review en gang hvert femte år i forbindelse med en eller anden gennemgribende strategiproces. Det skal være under review hele tiden, og dette er modellen, der praktisk og fokuseret gør det muligt.

(Foto: Flickr/Epicantus)