En af de mest fantastiske ting ved at forsøge at starte noget op selv er alle de gode muligheder for at lære noget nyt i processen. Ofte sker det på den absolut hårdeste måde, hvilket i sig selv bidrager til erfaringsbanken og gør, at man – hvis man ellers overlever professionelt – kommer både klogere og stærkere ud på den anden side.

Derfor tænkte jeg også, at jeg i årets første indlæg ville bruge lidt krudt på at se tilbage på 2018 og de ting, jeg lærte på den hårde måde, og hvad jeg håber, det kommer til at betyde for det nye år.

Og bare rolig: Jeg lover, det bliver det eneste indlæg på denne side i 2019, der kommer til at handle om mig. Allerede fra næste indlæg vil jeg være tilbage med indhold, der – som altid – er fokuseret på at dele gode konstruktive råd.

Gamle vaner lever

En af de ting, der har overrasket mig mest ved 2018 er, hvor godt gamle vaner har det, når det gælder investering i digital innovation og produktudvikling.

Selvom alle tallene viser, at den største barriere for succes er at investere i tiltag, ingen har brug for, fortsætter virksomhed og organisationer troligt med at investere i blinde ud fra, hvad de selv mener er en god idé, fremfor hvad indsigt i marked og kunder indikerer kunne være bedst at bruge penge på.

Det er en kilde til vedvarende frustration. Både fordi jeg professionelt arbejder med at hjælpe virksomheder med at skabe innovation, der rent faktisk løser udfordringer og behov for kunder – og har rimelig god succesrate med det – men også fordi de gamle vaner afstedkommer et kæmpe ressourcespild, som for meget store deles vedkommende er helt og aldeles undgåeligt.

Hvorfor er det, man bliver ved, når alle data viser, det er en sub-optimal tilgang?

Cheferne styrer hårdt

En del af det har med cheflaget – det allerøverste cheflag – at gøre. For mens jeg rundt omkring i virksomhederne møder mange dygtige medarbejdere, mellemledere og afdelingschefer, der har forstået, hvad der skal til og rigtig gerne vil, bliver det ofte stoppet, når beslutningen når det øverste cheflag.

For mig virker det som om, der er et omvendt proportionelt forhold mellem, hvad topcheferne siger, de gør, når de er ude og tale om innovation og behovet for at sætte kunderne i centrum, og hvordan de processuelt håndterer det hjemme i deres virksomheder.

Her er topchefenerne ofte de største skeptikere mod at gøre tingene på en anden måde, og de fortsætter hellere tidligere tiders gøren og laden, når det gælder innovation og udvikling, selvom det genererer kæmpe spild, end forsøger at finde nye veje. Og det kan man jo undre sig over.

Skarp på budskabet

En af tingene, der måske kan gøre det svært at omvende cheferne er, at rigtig mange af os, der forsøger at hjælpe dem, er uskarpe i vores budskaber om, hvordan og hvorledes vi konkret kan hjælpe dem med at skabe værdi. Det er i hvert fald en af mine helt store erfaringer fra 2018.

I regi af FURTHER har vi arbejdet rigtig meget med vores positionering via det gode gamle ‘trial and error’-princip, og det har taget os broderparten af et år at nå frem til, hvad det egentlig er, vi bidrager med, og hvor vi kan hjælpe.

Kort sagt hjælper vi virksomhed og organisationer med at skabe ‘Product/Market Fit’, hvilket er forudsætningen for at kunne få kommerciel succes med et nyt produkt eller ny tjeneste; en overensstemmelse mellem produkt og behov. Det har som sagt taget os tid at komme frem til, men læringen er, at det skarpe budskab er essentielt, hvis man overhovedet skal have mulighed for at få foden ind ad døren og gang i en dialog.

Ting tager tid

Og selvom man har det, tager det stadig tid, før der er hul igennem, og vi sammen med kunden kan få gang i et projekt. Indsalgstider på over et år er bestemt ikke ualmindeligt, og det kan være svært at acceptere, når man nu har både gode cases og gode værktøjer, man gerne vil hjælpe sine kunder med at gå gavn af – i dag.

Men sandheden er nok, at vi der støder ind i to udfordringer, der gør sig gældende for alle former for forarbejde og strategisk analyse, uanset hvor effektiv og håndholdt denne måtte være:

For det første er skepsis mod den slags stor, og mange virksomheder og organisationer har været igennem et hav af konsulenter, der aldrig rigtig har leveret den lovede værdi. Den ‘arv’ kæmper vi mod, hver eneste gang vi er ude, og det er med til at gøre vores arbejde ekstra hårdt.

Politik, politik, politik

For det andet er vi inde og rode med ting, der er af så stor central vigtighed for virksomheden eller organisationen, at det ikke umiddelbart er noget, man henter ekstern hjælp ind til. Og selv hvis man gør, går der lynhurtigt politik i den.

En af mine store læringer for 2018 er, at noget aldrig er i gang, før man virkelig lavpraktisk er i gang, og kontrakten er skrevet under. Selv hvis der er enighed om alt det overordnede, og man tror projektet er i hus, kan der hurtigt ske et eller andet, der gør, at det alligevel ikke går, som man havde forventet:

Opdragsgiver kan sige op pga interne uoverensstemmelser om retning og ambition. Beslutningstager kan blive udskiftet og få brug for lige at revurdere sagen og tænke sig om én gang til. Hverdagens drift kan overtage hele billedet og gøre, at man ikke lige kommer hen til at vurdere, hvad det er, der skal ske strategisk fremad banen. Der kan ske rigtig, rigtig meget, der gør at selv den bedste plan må laves radikalt om.

Evig usikkerhed

Sådan nogle som os i FURTHER må bare indrette os efter, hvordan virkeligheden er. Og sørge for hele tiden at have nok dialoger med interesserede virksomheder og organisationer i gang til, at vi ikke bliver alt for sårbare overfor den enkelte kunde, og hvad der måtte kunne ske fra deres side.

Det har vi ikke altid været de bedste til i 2018, og det skal vi være bedre til i 2019. Om ikke for andet så fordi det er nødvendigt. For en sidste læring fra året, der gik er, at uanset hvad vi har gjort tidligere, og hvor god succes, vi har haft med det, betyder det intet, når man er en miniput, der ofte kæmper mod meget større, langt mere kendte og langt mere etablerede konsulentfirmaer om de samme interessante opgaver.

Usikkerheden er den eneste konstante. I FURTHER er vi heldige med, at vi har et rigtig godt partnerskab og samarbejde med Peytz & Co, der er med til at styre en stor del af denne. Men i sidste ende skal man fundamentalt have det godt med usikkerhed om, hvad der sker lige om et øjeblik, for at kunne trives i denne form for arbejde. Og man skal være indstillet på, at bedst som man tror, man har knækket koden, sker der noget, der gør, at kæden potentielt truer med at falde af.

Min egen ambition for 2019 er, at vi bliver bedre til at navigere i denne usikkerhed og bruger vores nye skarpe budskab aktivt til at komme i de dialoger, hvor vi kan gøre en forskel både for vores kunde eller samarbejdspartner og for os selv, så alt hvad vi gør trækker i den rigtige retning.

‘Trial and error’ er som udgangspunkt fint, men der kommer også et tidspunkt, hvor man skal bruge det, man har lært. Og med så meget læring som 2018 gav os, skal 2019 være året, hvor det sker.

(Foto: Pixabay.com)