Undgå druknedøden i data

Hypen er efterhånden ved at være gået af Big Data for datas egen skyld. Vi er ved at være ovre den tid, hvor det handlede om bare at samle op og så spekulere over, hvad data kunne bruges til og hvordan bagefter. Nu er fokus ved at være der, hvor den bør være: På værdien af data og hvad de konkret kan bruges til i forretningen.

Men hvordan griber man dette an? Hvordan får man vendt data-supertankeren, så den rent faktisk begynder at arbejde med ens forretning frem for mest af alt at skabe støj og friktion. Det vil jeg komme med nogle konkrete bud på nedenfor. Læs videre “Undgå druknedøden i data”

Er din udviklingspraksis giftig?

Alle undersøgelser viser, at den primære årsag til, at udviklingsprojekter fejler er, at man bygger noget, der ikke er noget marked for. Man kan undre sig over, hvordan det kan være sådan. Men begynder man at kradse lidt i overfladen bliver det faktisk meget mindre mystisk. For så viser det sig nemlig, at langt de fleste har en giftig – nærmest radioaktiv – tilgang til at definere deres udviklingsprojekter.

Det, der ofte sker, er, at en eller anden får en idé. Og i stedet for at finde ud af, om idéen overhovedet har nogen klangbund i noget marked, benytter man i stedet for tiden og ressourcerne på at udvikle på idéen, gøre andre omkring én begejstrede for den samt ikke mindst forsøge at finde ressourcer til at føre den ud i livet. På overfladen fornuftige ting. Men i realiteten de helt forkerte tiltag.

Udfordringen er nemlig den ret enkle, at mens man overbeviser sig selv om, man har opfundet det største siden hjulet, har man ufattelig lidt reel viden om markedet og ikke mindst de behov, end kommende kunder reelt har. Sagt på en anden måde: Man planlægger og bygger på præcis det tidspunkt, hvor man ved allermindst om det marked, ens produkt eller service skal fungere på. Mere præcis opskrift på at mislykkes kan man næsten ikke finde. Alene fordi det siger sig selv, at med ingen faktuel viden at basere sig på, er succesen stort set overladt til held. Et held langt de færreste i realiteten har. Og så er vi tilbage til den høje fejlrate.

Forbered dig ordentligt

Derfor er det rigtig gode spørgsmål naturligvis også, hvad man kan gøre for at undgå, at man kommer i den situation? Og heldigvis er der noget at gøre. Det hedder forberedelse og research.

Princippet er enkelt: I stedet for at bruge al sin tid og ressourcer på at køre ud af det spor, man er godt i gang med at forelske sig i, dedikerer man nogle af disse ressourcer til at undersøge det marked, man er på vej ud i. Udover at indhente rapporter og undersøgelser om markedsstørrelser, potentialer m.m., tester man på de behov, der måtte være derude for at se, om der reelt set er nogle, der har så stort et problem, man kan løse med det produkt, man forestiller sig, at de er villige til at betale for det.

Disse tests kan foregå på rigtig mange måder. Man kan lave forskellige online tests, man kan lave interviews, man kan præsentere de kommende kunder for tidlige prototyper og meget, meget mere. Pointen er, at det handler om at identificere kundens reelle behov – de jobs, de forsøger at udføre, og hvor vi gerne skulle have dem til at bruge vores produkt – og de udfordringer og forhåbninger, der er forbundet hermed.

Det handler om at få skabt en reel kundeprofil, som produktet eller servicen kan udvikles op imod. For det giver meget mere mening at udvikle noget til et behov, der er der, end til ét, vi faktisk ikke ved om findes. Det handler om at komme ud og få noget faktuel førstegrads-kendskab til markedet, så ens viden ikke er bygget på formodninger, gisninger, rapporter – og frem for alt fromme håb, som jo reelt oftest er det, der ligger iboende i enhver god idé, vi synes, vi får.

Få den faktuelle viden på plads

En sådan proces kan orkestreres på mange måder, og den er gavnlig uanset, om man starter med et helt blankt stykke papir, eller om man starter med et produkt eller en platform, som man i virkeligheden er nødt til at udvikle videre på. I sidstnævnte tilfælde handler det således udelukkende om at tage en time-out, hvor der opsamles faktuel viden i markedet til at bestemme, hvad der skal bygges ovenpå det eksisterende fremfor bare at bygge et eller andet.

Når man så har været processen igennem, produktet eller servicen er udviklet, og man er i markedet, sker der noget interessant. Man oplever grundlæggende en meget større hit-rate – og tilsvarende en meget mindre risiko for spektakulære flop. Hvorfor? Fordi man i stedet for bare at bygge noget er endt med at bygge noget, nogen rent faktisk havde brug for i en sådan grad, de også var villige til at betale for det.

Der er ikke noget i ovenstående, der er raketfysik. Alligevel forfalder det store flertal af virksomheder og organisationer hver gang til den hurtige løsning med en idé, der bare skal omsættes til handling uden at undersøge de reelle behov først. Grundene til det kan være mange. En del af det er helt sikkert noget meget menneskeligt, der handler om, vi elsker at handle og gøre noget – og især gerne bygge noget. Noget andet handler om, at vi ofte forveksler det at gøre noget med også at gøre det rigtige. Her er det bare kritisk, vi husker på, at de to ting absolut ikke behøver at have noget med hinanden at gøre.

(Foto: Flickr/Gonzalo G. Useta)

Mediefremtid: Distribution og transaktioner

Gennem snart 20 år har medierne kæmpet med at finde de nye modeller, der kan bringe deres forretninger og hele virke frelste gennem den digitale transformation. Meget er blevet forsøgt, og meget har fejlet. Og vi er i dag ikke specielt meget tættere på målet, end vi var, da vi i sin tid startede ud på denne ‘rejse’.

Jeg har selv arbejdet rigtig meget på problemstillingen gennem årene, og en af de erfaringer, jeg har gjort mig er, at den nok vil have gavn af at blive anskuet på lidt mere struktureret vis end ved de utallige spredte tiltag, der er blevet gjort undervejs, og som alle har været funderet i, at dette måske var ‘dét’, der ville løse alle problemer. Så lad mig her forsøge at skitsere en struktur ud fra hvilken, man efter min bedste overbevisning kan begynde at arbejde mere målrette med at finde løsninger.

Det handler dybest set om ‘transaktioner’ og ‘distribution’. Så hvis der er to ord, man skal skrive ned på gule sedler og sætte op på sin væg, er det dem. For det er ud fra dem, at svarene skal komme.

Lad os tage den enkle først: Distributionen. Dette handler i al sin enkelhed om, hvordan man lettest, hurtigst og billigst muligt når ud til sine slutkunder. Det er en problemstilling med flere bevægelige dele. For det første handler det om at finde ud af, hvor ens kunder er, og hvad der trigger dem i forhold til køb – ja, køb, ikke bare brug – af medieprodukter i de forskellige situationer rundt omkring i kanalerne. Og for det andet handler det om, hvor meget af distributionsapparatet, man selv skal eje.

Den første kan kortlægges med analyse og observationer af adfærd samt spørgen ind til, hvordan og hvorfor kunderne agerer og tænker, som de gør. Det er et stort arbejde, men det kan gøres. Den anden del handler både om en kold økonomisk kalkule, men også om hvor meget, man ønsker at forlade sig på andre.

Traditionelt har medierne siddet meget tungt på distributionen selv. Men i en tid, hvor distribution – i hvert fald digitalt – er en commodity, må ethvert medieforetagende nødvendigvis spørge sig selv om, hvor stort et distributionsapparat, man selv skal eje og drifte for på den ene side at være effektive – også økonomisk – og på den anden side også kunne opretholde en vis form for leveringssikkerhed.

Selv er jeg i den lejr, hvor jeg godt mener, man kan overlade rigtig meget af distributionen til andre. Man kan have alle mulige etiske og forretningsmæssige spekulationer i den forbindelse, og der kan bestemt også være ret store risici forbundet med at stille sig på skuldrene af andre, men i min verden handler det i sidste ende om kundernes defacto adfærd og lægge sig op ad den.

Hvis virkeligheden er, at kunderne bruger hovedparten af deres digitale liv på tjenester og sites, hvor der er en mulighed for at distribuere ens indhold, er det det, man bør overveje at gøre fremfor både at bygge store destinationer selv og bruge en masse kræfter og penge på at drive trafikken hen et sted, hvor brugerne dybest set måske ikke har det store ønske om at komme. Men det kræver en helt anden tilgang til at arbejde med distribution i økosystemer, man ikke selv ejer, end mange medier i dag har en struktur for.

Lad os så se på transaktionerne.

Dem er der forskellige typer af. De typiske, vi altid taler om, er de monetære. Hvordan får vi dog kunderne til at betale for medieindhold? Det er en diskussion, der ofte centrerer sig omkring teknik, betalingsløsninger og forskellige former for gitre, og indtil videre er det de færreste, der har bare fligen af rigtig gode erfaringer med at føre disse diskussioner ud i livet.

Derfor bør snakken om transaktioner handle om noget andet og lidt mere abstrakt. Og det er her, det bliver komplekst.

For transaktioner handler i min verden ikke nødvendigvis om det monetære. Det handler mindst lige så meget om at kunne tage betragtningen et led længere ud og kigge på, hvilke transaktioner for kunderne, ens indhold kan være med til at facilitere.

Hvorfor nu det? Fordi jeg fuldt og fast tror på, at nøglen til at skabe værdi for medieindhold er, at indholdet sætter mig som kunde i stand til at foretage nogle handlinger – nogle transaktioner – som jeg ellers ikke ville have været i stand til at foretage på samme oplyste grundlag. Det gode indhold leverer på nogle behov jeg har, en opgave jeg skal have løst og nedsætter min risiko i forbindelse med at træffe en eller anden beslutning. Den slags er penge værd for mig.

Derfor bør fokus på indholdet i min verden være at levere den værdi, der gør, at jeg som kunde bliver bedre i stand til at fungere, at agere og idet hele taget undgå at falde i, hvor der ellers ville være mulighed for det. Det er en partner i mit daglige virke, noget der er med til at skabe sammenhæng ud af kaos og gøre, jeg kan bevare en eller anden form form funktionsdygtighed i det samfund og den dagligdag, jeg er en del af.

Naturligvis vil der stadig være mange, der bare vil underholdes, og som vil være til fals for det hurtige, kaloriefattige – og gratis – fix. Dem kan man vælge at servicere med indhold og en service, der ikke æder flere ressourcer end godt er. Men det er min påstand, at vi er mange – i Danmark hele midtergruppen af voksne mellem de politiske yderfløje (et godt stykke over de 50%) – som essentielt set er i det potentielle marked for indhold, der vil mere og klæder os bedre på til at kunne være de bedste, vi kan være.

Det er dér, potentialet for medierne i mine øjne er. Og det, man bør stræbe efter fokuseret at gå efter at forløse fremfor at skyde i alle mulige retninger og håbe på, det er teknologien, der i sidste ende skal redde medierne. For det tror jeg ikke på, det er.

(Foto: Flickr/brighter than sunshine)

Disruptiv kontra klassisk strategi

Hvad er forskellen på en almindelig strategi proces og så en disruptiv en af slagsen? Det er et rigtig godt spørgsmål, som jeg forleden blev stillet, da jeg var ude og holde et oplæg om disruption for IT-Branchen og Dansk Erhverv. Og jeg tænkte, det var en god anledning til lige at berøre her, hvad jeg betragter som forskellen.

Først og fremmest skulle jeg måske lige gøre det klart, at jeg selv har deltaget i rigtig mange strateprocesser både som leder og som rådgiver. Langt de fleste af disse har været af den klassiske slags, der som oftest kommer med 2-3 års mellemrum. Og derfor har jeg også på egen krop oplevet, hvad det egentlig er for en størrelse, som rigtig mange elsker at hade.

En klassisk strategi-proces – hvis vi skal starte med den – har i mine øjne tre grundlæggende karakteristika: For det første baserer den sig på en masse kendte faktorer og arbejder egentlig kun med mindre ændringer til denne. For det andet er den top-down drevet via dekret fra ledelsen. Og for det tredje er output ofte relativt ukonkret og meget åben for fortolkning.

Lad mig dykke lidt ned i de enkelte dele:

En strategiproces, der baserer sig på kendte faktorer, opererer med den grundlæggende antagelse, at der er rigtig mange ting, der hverken skal eller kan røres ved. Det kan være produktet er givet. Endnu mere sandsynligt er produktionsapparat samt måden, man arbejder på og organiserer arbejdet givet. Resultatet er en strategiproces, der mere fokuserer på justeringer og småændringer end noget andet. Skal man lave en sammenligning, kan man sige, det meget godt svarer til finansloven, hvor langt hovedparten af budgettet også er givet på forhånd, mens hele den politiske slåskamp i virkeligheden handler om at flytte rundt på en meget lille del.

Udover således at være mere en optimeringsøvelse end decideret nytænkning, er den klassiske strategiproces også kendetegnet ved, den er top-down drevet. Det er ledelsen, der sætter sig sammen – ofte på et strategiseminar ude af huset – og sammen kommer frem til en plan, som så fremlægges. Er man rigtig detaljeret sørger man for at involvere nøglemedarbejdere fra de dele af virksomheden, der er essentielle for, at strategien kan lykkes, eller som bare sidder inde med væsentlig faktuel viden, som skal med i processen. Men det er bestemt ikke altid, det sker. Til gengæld sker det ofte, man henter ekstern facilitering ind i processen for at sikre et output, der minder om enhver anden strategiproces, og som – om ikke andet – i det mindste signalerer overfor bestyrelsen, at man har taget opgaven relativt seriøst.

Dette gør imidlertid også, at output ofte bliver ganske udvandet. Jeg har ikke tal på, hvor mange gange, jeg har set medarbejdere, der er blevet præsenteret for en strategi, sidde og være lange i blikket, fordi det de er blevet præsenteret for er almindeligheder og banaliteter, der for det første kunne være sagt i en hvilken som helst virksomhed, og for det andet slet ikke siger noget konkret om, hvad det nu er, den konkrete virksomhed skal. Det sker hele tiden. Det bliver mere end floromvunden hensigtserklæring, som ingen rigtig ved, hvad betyder, og som derfor glemmes hurtigt, mens virksomheden går tilbage til ‘business-as-usual’.

Det kan være fint i nogle sammenhænge, og det skaber basis for, at man et par år senere kan gentage hele processen én gang til og få noget gammelt til at se nyt ud, fordi alle har glemt forløberen. Men det ændrer ikke på det store. Groft sagt.

Det kan en disruptiv strategi-proces derimod gøre. Sammenlignet med den ovenfor beskrevne er den direkte rabiat, og derfor er det ganske givet også fornuftigt at finde en eller anden gylden mellemvej. Men inden vi kan forholde os til den, er det meget fornuftigt lige at se på, hvad der karakteriserer en disruptiv strategi-proces.

Også her er der tre faktorer, der gør sig gældende: For det første stiller den spørgsmålstegn ved alt og er åben overfor at forandre alt – radikalt. For det andet er den drevet af kunderne. Og for det tredje er output en levende størrelse, der kan og skal bruges i dagligdagen, og som det simpelthen ikke giver mening at stille hen på hylden sammen med alle de andre støvede ringbind.

Det at være åben overfor at forandre alt er en skræmmende ting, og derfor er det de færreste, der tør gøre det. Men ikke desto mindre er det en enorm stærk position at kunne være i. Om ikke andet så fordi man som et led i sin strategiproces arbejder under den meget væsentligt antagelse, at der rundt omkring ens virksomhed findes utallige konkurrenter – kendte som ukendte – der lige nu og her arbejder på at gøre indhug i ens forretning. Og det at turde lade alt være oppe til diskussion og forandring sikrer et ens udgangspunkt for, hvem der i sidste ende står med en strategi, der møder markedet rigtigt – og dermed vinder.

Netop det med at møde markedet rigtigt er den anden væsentlige faktor i en disruptiv strategi. For det handler om at arbejde med en strategi, der tager udgangspunkt i kunderne og deres reelle behov fremfor de forestillinger, man selv måtte gøre sig i virksomheden baseret på erfaring og noget så banalt – men for strategi ubrugeligt – som forhåbninger. Der findes rigtig mange måder, hvorpå man kan arbejde strategisk med udgangspunkt i kundebehov, men det væsentlige er her, at man som et led i en disruptiv strategiproces erkender, at det er kunderne og ikke topledelsen, der tegner de store linier. Selvom det kan lyde indlysende og banalt, er det bare et faktum, at det er de færreste strategiprocesser, der reelt set gør det i dag. Så her er der virkelig meget at hente.

Endelig handler den disruptive strategi-proces om at arbejde med strategien som en levende organisme, der hele tiden er under tilpasning og forandring. Også her adskiller denne form for strategi sig fra den klassiske, hvor antagelsen er, at når først den er lavet, ligger den fast for hele strategi-perioden. Men virkeligheden for rigtig mange virksomheder er i dag, at den eneste sikre faktor er, at alt er forandret om et øjeblik – og derfor giver det mere mening at tage en mere agil tilgang til strategi med løbende tilpasninger og reviews baseret på nye markeds-, behovs- og konkurrentindsigter.

Og det er måske i virkeligheden dette element, alle strategi-processer bør tage med sig for at finde det der sted i midten af det hele, hvor man arbejder effektivt, men hvor alt ikke samtidig hele tiden er til diskussion; at gøre hele det praktiske arbejde med strategi og udmøntningen i praksis langt mere agilt end tilfældet er. Faktisk kan det vise sig at netop ved at gøre strategien meget mere operationel, begynder man at tænke mere over, hvad man fylder i den, og på den måde kan en agil tilgang alene være med til at give nogle langt mere effektive strategier fremadrettet.

(Foto: Flickr/Stefan Erschwendner)

Er du klar til Internet-of-Things?

Egentlig er det sjovt, at Internet-of-Things (IoT) er blevet så stor en ting, når maskiner har snakket sammen i mere end tre årtier. Faktisk findes der talrige eksempler på lukkede kredsløb, hvor sensorer snakker med en central computer hele tiden for at overvåge, lære og forhindre fejl og ulykker. Tænk bare på et fly. Det er ét stort bevægende sensor-apparat, hvis eneste manglende forbindelse til klassisk IoT-tænkning er, at de færreste fly endnu er direkte forbundet til internettet og real-time monitorering fra jorden. De færreste. For nogle er nu også kommet online.

Uanset IoT således i praksis har været en realitet i mange år, er det først nu, det rigtig er blevet en ‘thing’ i klassisk hypet IT forstand. Det skyldes primært to faktorer: For det første er tingene efterhånden begyndt at bruge det åbne internet, vi alle kender, som samtalekanal. Og for det andet er teknologien – sensorerne ikke mindst – i dag kommet ned i en pris, hvor det er tilgængeligt for alle at være med og udvikle IoT-produkter og services.

Men betyder det så, at alle partout skal være med? At man bør smide alt, man ellers går og arbejder med og se at komme med på ‘tingenes internet’. Ingenlunde. Men det kan være svært at gennemskue umiddelbart. Så tillad mig derfor at komme med fem overvejelser, du kan gøre dig i din proces for at finde ud af, om IoT er relevant for dig og din virksomhed.

Det første – og mest naturlige – du kan gøre er at overveje og ikke mindst undersøge, om det overhovedet giver mening at gå IoT vejen for jer. Hvorfor? Fordi der allerede findes talrige produkter indenfor primært B2C, som vi nok sagtens kunne have undværet.

Jeg nævner i flæng: Den mobilstyrede elkeddel, der på afstand sætter vand over til te. Kaffemaskinen der godt nok via en app kan brygge en kop kaffe, men som alligevel er afhængig af, du på forhånd har sat en kop klar til det. Eller tandbørsten der er udstyret med et API, du kan kode op imod, hvis du føler, du har brug for lidt tandbørstedata til at forsøde dit eget produkt.

Og dette er bare nogle af eksemplerne. Der er uendeligt mange andre. Eksempler hvor man tænker, at det nok ikke havde gjort noget, om de bare var blevet på idéstadiet. Så hvordan sikrer du, I ikke kommer i den situation? I går naturligvis ud og snakker med dem, det i sidste ende handler om: Kunderne.

Har de noget behov? Erkendt eller ikke-erkendt? Kunne de se deres hverdag blive lettere, hvis der kom flere sensorer, mere data og mere systemgenereret feedback ind i deres dagligdag? Eller er det slet ikke på deres radar?

Pointen her er, at det skal give værdi for kunderne, at I kommer og tilbyder dem en IoT variant af jeres produkt eller ydelse. Hvis ikke er det lige meget at gøre indsatsen. Ja, I kan måske ligefrem opleve at miste kunder på den konto, fordi de oplever, I fjerner fokus for meget fra det, der burde være kernen i jeres produkt og virksomhed. Det er ikke nogen god idé.

Når du har sikret dig, at det giver mening at gå den vej, kan du begynde at kigge nærmere på, om I overhovedet har de praktiske forudsætninger for at kunne arbejde i dette interessefelt. Det første – og åbenlyse – I bør spørge jer selv om er, om I har adgang til data som en del af jeres produkt eller ydelse? Har I allerede en disciplin med at opsamle og behandle data, og har I – nok så vigtigt – den troværdighed, der er forbundet med, at kunderne gerne vil lade jer opbevare og arbejde med deres data?

Dette er en pointe, du ikke bør tage løst på. Når alt kommer til alt baserer øget brug af sensorer, opsamling og transmission af data sig på, at de, der afgiver data – kunderne – har tillid til, det foregår ordentligt, og at disse data ikke bliver misbrugt. Og IoT uden aktiv brug af opsamlede data er dødfødt. Så det er virkeligt essentielt.

Og dette bringer mig frem til den tredje pointe, I skal overveje, før du og din virksomhed for alvor kaster jer ud i IoT med fuld kraft: Har I evnerne til at bruge data fornuftigt? Det kan virke som et trivielt spørgsmål, men det er det ikke. Undersøgelser viser, at kun omkring 1% af den data, der opsamles rundt omkring, rent faktisk anvendes til noget fornuftigt, der driver forretningen fremad. 1%. Det er nærmest ingenting. Resten går til spilde eller ligger uanvendt hen på grund af manglende indsigt og kompetencer.

Men hvad betyder det så, at kunne bruge data fornuftigt? Det handler basalt set om at have kompetencerne til at kunne analysere på de data, der kommer ind og bruge dem i en fler-strenget tilgang til markedet: Dels til at optimere den løbende produktudvikling, så I sikrer, at de faktiske brugsdata, der kommer ind, kommer tilbage til markedet og kunderne i et bedre produkt. Og dels til at skabe ny forretning. Dette kan både være via udvikling af helt nyt produkter fra scratch. Ekker det kan være ved at tilbyde et nyt predictive element til jeres produkter, hvor I sælger muligheden for at kunne forudsige og nærmest optimere kundens brug af produktet, før de faktisk bruger det.

Endelig kan det være til noget så outreret som at tilbyde en ny forretningsmodel, hvor I kun tager jer betalt, hvis kundens mål bliver opnået på nogle helt bestemte og meget målbare parametre. Det siger sig selv, at den slags kræver, man behersker brugen af data til UG med kryds og slange. Og det er nok heller ikke det, man starter med. Men det understreger pointen om, at potentialet i IoT for dig og din virksomhed er størst, hvis du også kan dette.

Hvis du kan nikke bekræftende til de ovenstående tre punkter har du sådan set mange af de praktiske forudsætninger for at kunne håndtere forretning via IoT på plads. I hvert fald på et niveau, hvor det bliver interessant at kigge nærmere på og rent faktisk gøre noget aktivt ved. Nu er spørgsmålet så, om du og din virksomhed arbejder indenfor et felt, der egner sig til IoT?

Her er der meget, der indikerer, at jo mere, I er en B2B virksomhed, jo bedre. IoT er for mange af de, der benytter det, en no-brainer, når det kommer til optimering af i forvejen maskinelle processer i f.eks. produktion, transport og til dels også retail. Som nævnt i begyndelsen har maskiner snakket sammen i årtier, og det nye er enige bare, at det er billigere, og at samtalen foregår via det åbne internet.

Anderledes tricky er det, hvis du og din virksomhed er i B2C markedet. Her er den grundlæggende udfordring stadig, at rigtig mange af de koncepter, der baserer sig på brugen af IoT i et forbruger-rettet marked er mere ‘nice to have’ end ‘need to have’. Samtidig er der en tendens til, at det netop er her, IoT’s store akilleshæl slår igennem: De mere end 400 forskellige protokoller m.m., der gør sig gældende og som defacto gør, at mange virksomheder har deres egne lukkede økosystemer.

Er du i B2C markedet, står du altså med et valg: Skal I forsøge at opbygge jeres eget økosystem og bidrage til protokol-moradset, eller skal I hægte jer op på en anden platform? Det første er ikke specielt perspektivrigt, og det andet er svært, fordi der endnu ikke rigtig er nogen sikker leder indenfor området. Det er der heller ikke indenfor B2B, men her råder måske en større grad af pragmatisme, der over tid indikerer nogle ledende platforme, I kan hægte jer på.

Så er du i B2B markedet ser det altså lidt lysere ud end ellers. Medmindre du tænker, at jeres IoT initiativ mere skal være et marketing-stunt end noget, I skal lave egentlig forretning på. Men det er jo en ganske særskilt vurdering, du må tage.

Sidst men ikke mindst er det et godt tip at sørge for, at hvad end jeres IoT projekt handler om, er det noget, der mindsker eller helt eliminerer risiko for kunden. Det gode ved at kunne registrere mere er jo netop, man får et mere oplyst grundlag at foretage beslutninger ud fra. Det nedbringer i sidste ende kundens risiko i forbindelse med det at drive forretning. Og nedbringelse af risiko er også rigtig godt ud fra et andet perspektiv, som du absolut ikke bør overse:

Økonomichefen.

Hos mange kunder er det stadig sådan, at økonomichefen er den, der sidder på pengene og den, der bestemmer. Og kan du overbevise om, at jeres IoT produkt eller service faktisk allerede via f.eks. reduceret risiko nærmest har tjent sig ind inden installation og efterfølgende omkostninger til drift, er du rigtig godt på vej.

(Foto: Flickr/Nathan Chantrell)

10 tips: Forebyg disruption

Når man snakker om disruption, er det ikke nok, at man kan spotte, hvor man i sin forretning er mest udsatte for, at der kommer nogle og gør det rigtig grimme ved én (det skrev jeg om her). Man er også nødt til at have en plan for, hvordan man sætter ind med sit forsvar.

Derfor vil jeg her gennemgå 10 råd til, hvordan man kan i hvert fald forsøge at forsvare sig mod disruption. Når jeg siger ‘forsøge’ er det, fordi jeg i sagens natur ikke kan give nogen garanti for, det lykkes – nogle gange ændrer verden og omstændighederne sig bare så fundamentalt, man også selv bliver opslugt af dem. Men det er i hvert fald en rigtig god start.

Nogle af rådene kan måske virke banale. Men det er min erfaring, at det ofte netop er de banale råd og løsningsforslag, der ofte bliver lagt til side, fordi mange har en tendens til at overkomplicere selv det mindst komplekse. Og så er det ydermere min erfaring, at banaliteter ofte i virkeligheden fremmer forståelsen – og i hvert fald den livsnødvendige diskussion.

Se her kommer listen.

Det første, man starter med, er måske i virkeligheden det mest banale. Man starter med erkendelsen. Erkendelse er udgangspunkt for enhver forandring. Hvis man ikke kan erkende, man har en udfordring, er det umuligt at gøre noget som helst ved den. Punktum. Eksemplet jeg ofte bruger er Kodak, som sad solidt på et marked for film til kameraer og filmfremkaldelse, men som blev fuldstændig pulveriseret, da billeder blev digitale. De så måske nok, der var en udfordring, men de kom aldrig frem til erkendelsen af, den var så fundamental, at de var nødt til at ændre sig fundamentalt. Det faldt de (blandt andet) på.

Efter erkendelsen kommer beslutningen. Beslutningen om rent faktisk at gøre noget ved det. Om at prøve at finde en ny vej frem. Udfordre det bestående og måske rive en ting eller to helt ned. Mange virksomheder har været igennem den proces, men det eksempel, jeg plejer at bruge er Netflix. Netflix startede ud som en postordre-virksomhed, der fra store lagre sendte DVD’er rundt til abonnenter, der så kunne se filmen, returnere den når de var færdige og få tilsendt en ny. Om muligt en endnu mindre sexet model end den, Blockbuster havde med almindelige filmudlejning. Netflix var dog klar over, dette ikke var målet – at man ikke skulle blive siddende i denne sump – og besluttede allerede fra starten, at så snart teknologien til streaming blev mere moden, ville man satse der. Primært i en erkendelse af, at det var den virkelige vision. Men sekundært også i en erkendelse af, at den initielle model bare ikke holdt. Så de besluttede at gå ‘all in’.

Når beslutningen så er taget, er det en meget god idé at lave en nulpunktsanalyse for dels at finde ud af, hvor man står med sin forretning i dag, og dels få en idé om, hvor man først skal sætte ind – hvor ens platform ulmer mest. Her bruger jeg altid Alexander Osterwalders Business Model Canvas, fordi den er (1) super enkel, (2) den giver et godt overblik hvor man kommer hele vejen rundt omkring ens forretning og (3) man ret nemt kan identificere, i hvilke af de ni kasser, modellen består af, man skal koncentrere sin indsats først. For det kan jo sagtens være, man er voldsomt udsat for disruption på nogle få områder og ikke på andre.

Efter nulpunktsanalysen er det tid til at begynde at gøre noget ved udfordringerne. Og et rigtig godt sted at starte er med at kigge på ens forhold til kunderne – og især til kundernes behov. For hvem siger, de er de samme, som dengang man startede med sin forretning eller lancerede sit seneste produkt? Faktisk er det skræmmende, hvor tit jeg oplever virksomheder, der ikke kan huske, hvornår de sidst rigtigt har snakket med en kunde. Dette er en rigtig glimrende anledning til at begynde på det. For det er og bliver i kundens behov at nøglen til at beskytte sig selv og sin virksomhed mod disruption udefra findes.

For at hjælpe dette livsvigtige arbejde på vej, bruger jeg altid Value Proposition Design modellen udviklet af Alexander Osterwalder. Man kan mene, hvad man vil om forskellige modeller, men denne er fantastisk til opgaven, fordi dens struktur tvinger én til at sætte sig i kundens sted og virkelig gennem dialog og afdækning forsøge at afdække hendes reelle behov, irritationsmomenter og få en fornemmelse for, hvordan man ikke bare kan løse det men også generere merværdi. Den er guld værd.

Når dette billede af kundens behov er skabt, kan man bevæge sig videre i processen. Og næste skridt er at se på den segmentering, man har af kunder. Pointen her er to-delt: For det første handler det om at få en vurdering af, om ens risiko er spredt ud, så man ikke er afhængig af kun én målgruppe for sit produkt eller ydelse. Og for det andet handler det om at finde ud af, om man kan brede sit produkt eller ydelse ud til nye målgrupper med bare små ændringer, der er nemme at lave, og som ikke koster én det store.

Pointen med denne øvelse er ikke bare potentielt at kunne udvide sin forretning men rent faktisk også kunne etablere noget, der minder om et bolværk, mod den del af disruption, der har det med at komme nedefra. Tænk på det som at grave en voldgrav foran din borg. Bare fordi modstanderen angriber, behøver man ikke gøre det så nemt som muligt for ham.

Denne del af processen indebærer også, man naturligt går videre til næste skridt: At se kritisk på kernen af sit produkt. Her er der to ting, det er væsentligt, man husker på:

For det første er der i stigende grad ingen præmie til den næstbedste. Det handler om at være bedst til det, man gør, hvis man skal maksimere sin eksistensberettigelse. En kritisk diagnose på dette væsentlige område, hvor der ikke lægges fingre imellem, kan være en væsentlig medvirkende faktor til, om man klarer sig eller ej.

For det andet handler det også om at se på, om de produkter og ydelser, man tilbyder, i virkeligheden er meget banale; kunne de i virkeligheden leveres lige så godt – måske endda bedre – og billigere af nogle andre? Hvis det er tilfældet skal der sættes ind, så barrieren for at fortrænge én bliver noget højere.

Efter kernen, ens kundesegmenter og forståelsen for kundernes behov er på plads, er det endelig tid til at se kritisk på forretningen: Hvor kommer pengene fra og kommer de også derfra på den måde i morgen? Rigtig mange virksomheder får det svært, fordi der kommer en konkurrent, der måske ikke gør så meget anderledes, end man selv gør, men som har forstået, at der skal en anden måde at samhandle på til, for at kunderne vælger én. Et klassisk eksempel på dette er mobiltelefoni med sekundtakst fremfor minuttakst; helt samme produkt men meget forskellig afregning, der appellerer til kunder, der ikke vil betale for mere, end de faktisk bruger. Og så videre.

Dermed er alle de mest basale elementer af forretningen blevet udsat for et kritisk servicetjek. Og derfor er de resterende tre råd også nogle, der mere vedrører måden at arbejde med disse ting – processen omkring det.

For det første er det vigtigt at gøre sig klart, at alting forandrer sig så hurtigt, man kan gøre god brug af en test-tilgang til alle forandringer. I stedet for at gå ‘all in’ på et projekt, er det en rigtig god idé at teste sig frem via en metode som f.eks. pretotyping, der er designet til at kunne verificere eller forkaste en idé til en ændring hurtigt, effektivt og billigt. På den måde sikrer man sig, at selvom man er på vej ud i ukendt land, er risikoen for at falde helt igennem minimeret.

Derudover handler det om at gøre sig klart, at de ovenfor beskrevne tips og anvisninger er nogle, man skal igennem igen-og-igen. Det er ikke en engangs-foreteelse, og man kan heller ikke sige, de skal gennemføres som et slags review en gang hvert halve eller hele år. Pointen er, at man er nødt til at gøre det løbende, fordi man altid bliver klogere ikke bare på sin egen forretning men også på, hvad der rører sig i markedet. Hvorefter man så indretter sig bedst muligt. En metode til dette er f.eks. Lean Start-up, som netop arbejder med hyppige iterationer, analyse og læring for så at gentage processen igen og igen. Det fungerer rigtig godt for start ups og kan sagtens anvendes i andre typer og størrelser af virksomheder også.

Endelig er der kun at sige, at det de ovenstående råd til trods også handler om at gøre sig klart, at der bare er en fundamental usikkerhed omkring trusler og muligheder for ens virksomhed, som man må lære at leve med. Sådan har det altid været, og sådan vil det altid være. Den gode nyhed er, at sådan er det også for dem, der måtte være ude på at disrupte din virksomhed. Mere forskellige er spillereglerne trods alt ikke.

(Foto: Flickr/BBC World Service)

Spot disruption før den sker

Disruption er noget af det, der bliver talt rigtig meget om. Oftest med en lige blanding af fascination af frygt. Fascination af de nye teknologier og muligheder. Frygt for konsekvenserne. Ikke mindst for en selv og ens levebrød.

Men der er også mange misforståelser omkring disruption. For det første bliver betegnelsen brugt i flæng om ting, der slet ikke er disruptive. Det mudrer billedet. Og for det andet er der en udbredt opfattelse af, at disruption er en slags naturfænomen, der kaster én omkuld, uanset hvad man gør.

Intet er mere forkert. For der findes faktisk en del ting, man selv kan gøre. Ikke mindst for at spotte disruptionen, før den kommer, så man kan sætte ind med forebyggende tiltag af forskellig slags.

Hvilke ting, man bør kigge efter for at vurdere sin egen risiko for at blive udsat for disruption, vil jeg her give mit bud på. Men lad os starte med en definition af, hvad disruption egentlig er.

Selve begrebet “disruption” stammer fra den amerikanske Harvard-professor Clayton Christensens begreb “disruptive innovation”, han bragte på banen i 1995. Disruption antager to hovedformer: Enten er det et helt nyt produkt, der skaber et helt nyt marked. Eller også er det et nyt produkt i den lave ende af markedet, der gør noget bedre og billigere, og som har potentialet til at vokse sig stort og en dag fortrænge de dyrere produkter og deres producenter fra markedet.

Et eksempel på et nyt produkt med en nyt marked er Apples iPhone. Ikke alene er den et udtryk for den disruption, der skete, da vi gik fra at have telefoner med ledning i væggen, som man kun kunne bruge til at ringe med til mobiltelefoner, vi kan have med overalt, og som i virkeligheden mere er små computere, der tilfældigvis også kan bruges til at ringe med.

Apples iPhone udmærker sig derudover også ved, at den disruptede mobiltelefon-markedet, fordi den skabte et helt nyt økosystem. Et økosystem hvor man som bruger reelt set via apps hentet i Apples AppStore for første gang kunne skræddersy funktionaliteten på sin telefon. Det var en vinder, blev en milliardindustri i sig selv for Apple – og gjorde det helt irrelevant, at telefonerne faktisk ikke målt på specs var de bedste.

Et eksempel på et nyt produkt i den lave ende af markedet er Google AdWords. Det var ikke Google selv, der opfandt det, men de var de bedste til at udnytte det ved at give alle de millioner af små annoncører, aviserne ikke rigtig gad servicere aktivt med deres rubrikmarkeder en både billigere, nemmere, mere effektiv og – ikke mindst – målbar vej til kunderne. Da først de gamle aviser opdagede, hvad der var sket, var det for sent. Og Google grinede hele vejen til banken.

Men hvad var det reelt Google så gjorde? Her kommer vi ind på de seks områder, hvor man i min optik bør kigge på sin egen forretning og helt nøgternt og brutalt ærligt se på, hvor udsat, man er for mulig disruption.

Det første, man bør gøre, er at kigge på, om der er nogle kunder, man bevidst har opgivet at være noget for. Det er en klassisk ting omkring disruption, at den kommer nedefra, og ofte starter i et kundesegment, det er for besværligt eller direkte uprofitabelt for én selv at servicere. Findes der sådanne kundegrupper, bør man kigge på, om der er noget man kan gøre for at servicere dem på en eller anden måde, så man reelt set får bygget en slags forpost og værn for at beskytte det, der egentlig er ens kerneforretning.

Dernæst bør man kigge på, hvordan man håndterer sine guldkunder, og om man i virkeligheden er i den ‘uheldige’ situation, at man tjener for mange penge på disse. Det siger sig selv, at i et marked, hvor der er konstant hård konkurrence, er en krukke med guld, der glimter i det fjerne, og som en ny aktør vurderer er lige til at tage med et mere simpelt, bedre og billigere produkt en endog meget stor fristelse. Så lad være med at tro, man kan malke et marked eller en kundegruppe, uden der er nogle, der kommer og forsøger at tage det fra én. Det vil der være. Og deres motivation vil være endog meget stærk.

Det tredje spørgsmål, man bør stille sig selv er, hvor godt man i virkeligheden kender disse kunder. Selv bliver jeg ved med at være forundret over, hvor få virksomheder, der i virkeligheden har et direkte kendskab til deres kunder i den betydning, de kan sætte ansigt og kød og blod på dem. De færreste praktiserer jævnligt at være ude og være i 1-1 fysisk dialog med deres kunder, og det mener jeg personligt er en farlig ting. For hvem siger, man kan sidde hjemme på kontoret og regne ud, hvad deres behov er? Hvem siger deres behov ikke har ændret sig, og at ens produkt faktisk ikke matcher disse mere? Det kan sagtens være. Og intet produkt er nemmere at erstatte for konkurrenten, end ét der reelt set rammer helt ved siden af rent behovsmæssigt.

Når man så kigger på kundens behov, kan man passende følge det op ved at stille sig selv det fjerde spørgsmål: Er det produkt, man har, reelt set så banalt eller simpelt, at det er let at erstatte? Ofte kan det være svært at aflure, hvad der ligger i et produkt eller en ydelse, fordi mange virksomheder er rigtig gode til at pakke det ind i kompleksitet, branding og sprøde budskaber kun de færreste forstår. Men man bør gøre sig selv den tjeneste at skære det hele væk og betragte skelettet. Hvis den ydelse eller det produkt, man leverer, i princippet kunne leveres af alle og måske endda bedre og billigere, er man i princippet i overhængende fare.

Er man så yderligere handicappet af, at man slæber rundt på et tungt produktionsapparat, der reelt set mere er en jernkugle om benet end et egentligt aktiv, gør det ikke risikoen mindre. Tværtimod. Mange nye aktører i diverse markeder er gode til at komme op med produkter og ydelser, der kræver et minimum af kapitalbinding i produktionsfaciliteter. Det giver dem en helt anden agilitet og dermed evne til at konkurrere og tilpasse sig markedet, end nogle af de eksisterende spillere. Så har man tunge produktionsfaciliteter bør man nok kigge nærmere på, hvordan man kan gøre dem til et aktiv fremfor en reel trussel mod sig selv.

Sidst men ikke mindst er der så det sidste spørgsmål. Det sjette. Og også det, jeg normalt kalder for bonusspørgsmålet, som i al sin enkelthed måske er det mest skræmmmende: Ville man selv købe sit produkt eller ydelse, hvis man skulle betale det ud af egen privat lomme? Jeg har ikke tal på, hvor mange gange jeg er stødt på medarbejdere i virksomheder, der absolut ikke kunne forestille sig det. Naturligvis kan man være helt udenfor målgruppen, men generelt bør det være et virkelig opmærksomhedspunkt. For hvis man ikke selv er villig til at betale for værdien af eget arbejde, hvorfor skulle andre så gøre det?

I virkeligheden er netop dette spørgsmål kernen i at forholde sig til de risici, der er forbundet med disruption af ens virksomhed: Kan vi godt se, at platformen ulmer, hvis vi begynder at stille os selv de nærgående spørgsmål?

Kan man det, er det om at handle på det, mens tid er og begynde at foretage ændringer. Hvilke tiltag, man kan gøre, kommer jeg ind på i mit næste indlæg.

(Foto: Flickr/Tsahi Levent-Levi)

Deleøkonomi er barnet af finanskrisen

Deleøkonomi. Nogle har prøvet det allerede – at leje eller låne sig frem fremfor at købe og eje – og endnu flere har snakket om det. Og ofte, når det sker, går en stor del af snakken på, om dette er et fundamentalt nyt fænomen, der vil revolutionere alt, eller om det i virkeligheden er en udløber af noget andet, og at vi vil komme til at se det som en parentes i historien.

Skal man starte med at tage de positive briller på, er der ingen tvivl om, at det er spektakulært, hvilken position virksomheder som Airbnb og Uber har kunnet opbygge på meget kort tid. Udover at være koncepter, de fleste kan forstå – fordi den grundlæggende ydelse som overnatning et fremmed sted og transport fra A til B har eksisteret i århundreder – er der ingen tvivl om, at eksekveringen har været tæt på fejlfri, og at markedet for disse ydelser er der og er stort.

Men på den anden side er det også tankevækkende, at deleøkonomiens fremmarch falder sammen med den største finansielle krise, verden har oplevet siden depressionen i 30’erne. Og der er i sig selv en pointe i at forsøge at gøre sig selv nogle overvejelser om, om deleøkonomien mon i virkeligheden er et kalket lig ovenpå en overflods-økonomi, der brød sammen, eller om den er noget i sin egen ret.

Selv hører jeg mest til i den mere negative ende af skalaen. Uagtet at jeg bestemt synes, der er både mening og værdi i de ydelser og produkter, som virksomheder indenfor deleøkonomien tilbyder, kan jeg ikke friholde mig for den tanke, at sammenfaldet med den finansielle krise simpelthen er for åbenlyst til at være helt tilfældigt.

Det bliver nærmest logisk, når vi ser på det fra et forbruger-perspektiv: Den ene dag har vi rigeligt med penge og kan med en tidligere finansministers ord “købe hele verden”. Den næste dag står vi uden job, uden penge og med et privatforbrug og ikke mindst en forventning om vores livsførelse, der er ude af trit med de midler, vi har at kaste efter det. Det giver i min verden en meget fertil jord for at begynde at snakke om deleøkonomi og kigge i den retning for at opretholde sit forbrug. Eller i det mindste illusionen om samme.

Man kan også spørge på en anden måde: Hvorfor var der ingen, der snakkede om deleøkonomi eller kiggede i den retning, da det gik helt fantastisk økonomisk i den første halvdel af 00’erne? Ja, det er da tankevækkende.

Men uanset om deleøkonomien er født af det ene eller det andet er den her nu. Om ikke andet så i hvert fald for en periode. Og virksomheder begynder så småt at begynde at omfavne den og tænke i produkter og ydelser, der mere fokuserer på adgang end ejerskab. Hvilket også giver rigtig god mening.

Ikke alene kigger virksomhederne efter nye muligheder for vækst. Og hvis alternativt til et produkt, der kan lejes ud er, at der slet ikke foretages noget salg, kan man ikke fortænke diverse virksomheder i at tænke i abonnements- og serviceløsninger, hvor det stadig er virksomheden selv, der ejer produktet.

Gjort rigtigt kan det faktisk også vise sig at være en rigtig god forretning. For man kan godt skrue forretningsmodeller sammen, hvor den initielle transaktion er den lille i forhold til de løbende omkostninger (tænk f.eks. printere og toner). Og rent psykologisk sker der også det, at bryder man bare regningen ned i tilpas små bidder og spreder den over tid, vil man i mange tilfælde kunne opleve kunder og forbrugere, der faktisk ender med at betale mere for produktet, end de ellers ville have, hvis de bare købte op front (tænk klassisk afbetaling – bare uden ejerskabet).

Det gode spørgsmål i den forbindelse, for de virksomheder der begiver sig ind i denne model, er dog stadig, hvordan man over tid skaber forbrug af produkterne, der igen avler loyalitet, der igen afleder større indtjening på abonnementet. For pengepungen er stadig den samme. Og for rigtig mange mennesker – forbrugere – er der stadig mindre i den, end der var engang. Tilsvarende bliver der over tid oparbejdet en løbende serviceforpligtelse hos den enkelte virksomhed, som man skal være sikker på at have regnet rigtig godt ud, hvis ikke den skal ende som en økonomisk klods om benet.

Uanset hvad man måtte tænke om deleøkonomien og muligheder for at agere i den, er der ingen tvivl om, at der er områder, den ligger bedre til end andre. Hvilke det er, er måske p.t. med den manglende praktiske erfaring over tid in mente en subjektiv afgørelse, det er op til den enkelte at foretage.

Selv tror jeg f.eks. mere på Airbnb end Uber, fordi jeg kan se et element af uniqueness – alle steder jeg kan leje er specielle, og det i sig selv giver noget ekstra til produktet end bare billig overnatning.

Ubers store udfordring – eller delebiler mere generelt – er, at jeg dybest set ingen garanti har for, at tjenesten er tilgængelig, når jeg har brug for den. F.eks. om natten når jeg skal på skadestuen med mit syge barn. Der er det stadig godt at have en bil stående lige udenfor, så man hurtigt kan komme afsted.

Og så er der jo det helt store spørgsmål tilbage: Hvad sker der den dag, hvor økonomien forbedres, og folk igen får råd? Ikke alene kunderne der igen får råd til at eje og den status, der stadig ligger i at eje fremfor at leje (selvom der kan findes masser af kloge mennesker, der advokerer for, det er cool ikke rigtigt at have råd). Men også de, der skal servicere disse dele-produkter – eksempelvis chaufførerne der kører for Uber og måske (for en stor dels vedkommende) gør det mere af nød end af lyst.

I virkeligheden kan man vælge at se Ubers satsning på førerløse biler, droner m.m. som erkendelsen af netop det: At den dag, hvor de ansatte får andre reelle muligheder for en indtægt, der er bedre, smutter de. At modellen kun fungerer, fordi der lige nu er en økonomi, hvor man kan få mennesker til at gøre det, man ellers kun kunne få maskiner, der ikke stiller krav til løn, til at gøre før.

Måske er deleøkonomien i virkeligheden ikke andet end det: En ny markedsplads for mennesker, der før havde bedre råd, til at opretholde billedet af, de stadig har det. Og med nogle nye mellemmænd, der i processen sikrer sig fortjenesten.

(Foto: Flickr/freestocks.org)

De gyldne Børsen muligheder

I fredags overraskede JP/Politiken den danske mediebranche med nyheden om, at man har købt dagbladet Børsen af svenske Bonnier for intet mindre end 800 mio. kroner.

Det er rigtig mange penge, og det fik mig til at spekulere over, hvordan man mon kan regne det hjem som en god investering. Kigger man på bundlinien sidste år på lige under 50 mio. kroner alene, vil det tage de nye ejere 16 år at hente investeringen hjem – med samme kadence og uden nogen forrentning (medmindre man naturligvis sammenligner lige over med den forrentning, man kan få bare ved at lade pengene sidde i et depot og æde havre).

Så hvordan kan man så forsøge at anskue det?

Jeg valgte i stedet for at se på Børsens oplag og abonnementsbase. Børsen har et dagligt oplag på ca. 50.000 eksemplarer, og hvis vi antager (og jeg understreger, at det er og bliver en antagelse), at godt 80 % af denne base udgøres af abonnementer, der primært får deres avis betalt via deres arbejdsgiver, kigger vi ind i en abonnementsbase på ca. 40.000. Regner vi det ud i forhold til købsprisen svarer det alt andet lige til, at JP/Politikens Hus har betalt 20.000 kroner per abonnent.

Når den almindelige drift bidrager med ca. 1.250 kroner om året på bunden, er der noget af en manko, der skal udfyldes af noget andet, for at det virkelig skal kunne blive en god investering. Jeg formoder, man også hos JP/Politiken har gjort sig lignende betragtninger, inden man besluttede sig for at skrive under på checken.

Nu er det gode spørgsmål så, hvor denne ekstra værdi kan forløses? Og ikke mindst hvordan man griber det an? Så det har jeg tænkt mig at komme med nogle bud på.

Der er næppe nogen tvivl om, at den helt store både aktuelle og latente værdi i Børsen ligger i den målgruppe, man har fat i. Skal man noget som helst med cremen af det danske erhvervsliv, er det meget svært for ikke at sige umuligt at komme udenom Børsen. Positionen er pt nærmest uantastet. Samtidig er målgruppen interessant, fordi den

  1. tjener godt og er meget købedygtig,
  2. ofte har virksomheden til at betale sine regninger for sig (der findes næppe mange, der i privat regi abonnerer på Børsen) og
  3. målgruppen er vant til at efterspørge redskaber, der giver dem bedre muligheder for at få endnu mere succes og tjene flere penge.

Man siger ofte, at én af grundene til, at finansmedier sammenlignet med andre har fået relativ succes med brugerbetaling er, at der ofte er en direkte sammenhæng mellem adgang til finansstof og størrelsen af ens egen pengepung. Man kan ganske enkelt regne investeringen hjem. Og det er måske i virkeligheden der, den store mulighed for Børsen ligger.

Man kan vælge at betragte Børsen sådan, at det er en mængde potentiale, der i dag måske kun bliver 20-30 % udnyttet. Der er et stærkt, kendt og anerkendt kerneprodukt i avisen, men der er endnu kun få digitale knopskud, der alle på en eller anden måde centrerer sig omkring formidling af finansstof. Nogle mere effektivt end andre. Det skriger på, at der er nogen, der sætter sig ned og begynder at køre en struktureret proces for, hvordan man kan begynde at tage hul på dette potentiale og essentielt set udfordre rammerne for, hvad Børsen kan være for målgruppen.

En måde at starte denne proces på kunne passende være at begynde at studere abonnenternes dagligdag i detaljer. Det bør ikke være den helt store opgave at identificere en repræsentativ gruppe af abonnenter, som man kan få lov til at følge i tykt og tyndt over nogle dage for at observere, undres og stille spørgsmål til de daglige vaner og udfordringer, de har i forbindelse med varetagelsen af deres jobs.

Denne proces skal Børsen bruge til at blive inspireret til, hvor man på nye måder kan gøre nytte for sine abonnenter. Hvor er der daglige rutiner og småopgaver, hvor det ville være relevant for Børsen at gå ind og række en digital hjælpende hånd? Der bør være mange muligheder, og det gode er, at det er relativt begrænsede brugsscenarier, man vil kigge på, hvor man godt ved, der vil være benhård fokus på at kunne levere værdi og rent faktisk kunne løse disse opgaver.

Tænk f.eks. på hvordan LinkedIn arbejder og konstant forsøger at komme op med nye services, der benhårdt gavner professionelle brugere, og hvordan der på dette netværk er en god forståelse for, at her er man professionel og løser professionelle gøremål – alt andet hører andre steder (og især Facebook til). Så har man en idé om styrken i at kunne arbejde målrettet med lige præcis erhvervssegmentet.

For at få struktur på det kan man tage udgangspunkt i Value Proposition Design og Value Proposition Canvas. Det er en enestående måde at få mappet ikke bare de observationer, man kan gøre sig ved at følge nogle udvalgte abonnenter rundt i nogle dage men også få den anden del af opgaven med. Nemlig den der handler om, hvad man så kan tilbyde disse, der løser deres opgaver, fjerner irritationsmomenter og genererer så meget værdi, at det i sig selv skaber en loyalitet, der nærmer sig lock-in i praksis. Når man dertil, kan man for alvor begynde at snakke om, der er musik i den investering, JP/Politikens Hus har foretaget.

Så hvad kunne man forestille sig af services? Det afhænger jo i sagens natur af, hvad man observerer. Men interessante bud på områder, hvor man kunne sætte ind er områder som

  • Smarte notifikationer der spiller sammen med divers forskellige messaging apps, og som ventes at blive en af de helt store ting i 2016, og som også begynder at gøre op med artiklen som grundsubstansen i medieindhold og -information.
  • Bedre konkurrentovervågning og benchmarking i forlængelse af ovenstående. Man kunne sagtens forestille sig, der vil være rigtig mange af Børsens abonnenter for hvem det at holde sig skarpt orienteret om konkurrenter, marked, movers & shakers i et super effektivt format faktisk vil have langt større værdi end selve avisen.
  • Talentovervågning. Hvem rykker derude, og hvem skal man holde øje med, når man står og kigger på at få besat en væsentlig position? Og kan man i det hele taget starte med at identificere talentet og så lade jobbeskrivelsen og rollen udvikle sig efter det.
  • Personlig kompetenceudvikling. Et kæmpe marked for dygtiggørelse som LinkedIn også har set med bl.a. købet af Lynda.com, og som man må formode Børsens abonnenter er lige i sweetspottet for.
  • Personal finance. Måske en mulighed for at indgå i et tættere samarbejde med en bank om at tilbyde Børsen brandede produkter i forhold til investering og formuepleje. Hvorfor ikke?

Ovenstående eksempler er blot hurtige tanker, der forhåbentlig illustrerer ikke bare det potentiale, der er indenfor segmentet, der bredt set kunne hedde ‘erhvervslivet’, men som også illustrerer hvad man måske nemmere med succes ville kunne kigge på – hvis behovet verificeres – når man har en position som Børsen, end hvis man starter med et blankt stykke papir.

Når alt dette er sagt ville jeg til syvende og sidst – udover at sende nogle folk ud og observere faktisk adfærd og blive inspireret – sætte mig ned med to lister: En over købsprisen per abonnent og en på potentialer for at flytte virksomheden uden at ofre kernen. Hvordan ville jeg kunne få flyttet potentialer over på listen over ting, jeg ville kunne få ekstra værdi ud af (gerne igennem nye former for abonnementer), så jeg ville sikre, jeg fik høstet nogle af frugterne af at have købt den dominerende position i et marked, hvor målgruppen både har penge og er meget savvy i forhold til at prøve nye ting af, der skaber værdi.

For den rigtige – og med det rigtige mandat – er det en gylden mulighed. Modsætningsvis gælder det i sagens natur også, det er en enestående mulighed for at misse på en masse potentiale.

NB: I forhold til den sidste pointe skal man selvfølgelig hos JP/Politiken gøre sig selv det meget klart, at netop fordi målgruppen er så kommercielt interessant og har stor købekraft er den en lækkerbisken for alle med en god idé. Herunder naturligvis også udenlandske aktører, der måtte ønske at etablere sig i Danmark med udgangspunkt i en helt anden omkostningsbase, end den Børsen og/eller JP/Politikkens Hus umiddelbart vil kunne mønstre. For selvom Børsen har godt fat i dag, tror jeg også på, at den meget store andel af firmabetalte abonnementer blandt abonnenterne gør, at loyaliteten i forhold til at prøve noget andet – hvis Børsen meget mod forventning bare bliver ved med at gøre det samme, som de altid har gjort – vil være begrænset. Stærkere er positionen i denne digitale omvæltningstid trods alt ikke.