Derfor bliver GDPR super svært

movement-2953852_1280

GDPR – EU’s nye regler for databeskyttelse – er over os. Og overalt forsøger virksomheder og organisationer at blive klar inden deadline den 25. maj i år.

Det er en kæmpe opgave. På konsulentsiden bringer den mindelser frem om Y2K-problematikken tilbage ved årtusindeskiftet, hvor alle havde travlt med at sikre, deres systemer også fungerede ved skiftet til det nye årtusinde.

Men opgaven bliver heller ikke mindre af, at den kræver, at virksomheder og organisationer fuldstændig gentænker, hvordan de i praksis arbejder med kundedata.

Læs videre “Derfor bliver GDPR super svært”

De 5 annonce-dødsfælder

night-692261_1280

Lige siden internettet fik sit gennembrud i offentligheden har virksomheder udviklet digitale strategier og tiltag, der baserede sig på annoncering som forretningsmodel.

Men med et par enkelte omend markante undtagelser har det trods millioninvesteringer over næsten 20 år vist sig ikke at være den gangbare forretningsmodel, virksomhederne havde satset på.

Alligevel fortsætter mange af disse virksomheder – heriblandt ikke mindst medievirksomheder – jagten på gennembruddet for den annoncefinansierede forretningsmodel. Og dette selvom der er mindst seks dødsensalvorlige grunde til at lade være.

Læs videre “De 5 annonce-dødsfælder”

Den omvendte udgiver

magazine-806073_1280

Mediebranchen har det notorisk svært i disse digitale tider. Hver eneste dag kæmpes der for at holde sammen på forretningen og finde en farbar vej fremad.

Kampen kæmpes med nærmest alle til rådighed stående midler: Sparerunder, nye kreative annonceformater, smartere måder at udkomme på o.s.v. Fælles for langt de fleste initiativer er dog, at de som præmis har, at den grundlæggende model er konstant: Vi producerer, I betaler.

Men hvad hvis der findes en helt anden model?

Læs videre “Den omvendte udgiver”

9 tegn på du sidder i en digital ulykke

Den første regel i førstehjælp hedder “Stands ulykken”. Men for at kunne standse en ulykke er man nødt til at vide, at man står overfor én.

Mens det kan være åbenlyst ude i den virkelige verden, kan det være svært at diagnosticere, om man rent strategisk står midt i en digital ulykke eller ej, og om man vitterligt har brug for den førstehjælpskasse, som en ny tilgang til en effektiv digital strategi kan være.

Derfor har jeg samlet 9 tegn på, at du befinder dig midt i en digital ulykke lige nu.

Læs videre “9 tegn på du sidder i en digital ulykke”

Den effektive digitale strategi

Er der nogen god grund til, at det skal være komplekst at lægge en digital strategi? Og er der en endnu bedre grund til, at strategien skal være så kompleks og diffus, at den reelt set er svær at føre ud i livet.

Svaret på de to spørgsmål må være et rungende “Nej!”. For der er ingen naturlov, der siger, at det skal være sådan. Når det alligevel er sådan, kan man så spørge sig selv, hvad der skal til for at gøre det enkelt og meget mere eksekverbart at arbejde med digital strategi?

Måske svaret i virkeligheden er en bog, der viser, hvordan man gør? Det kan sagtens være, og det er en af grundene til, jeg nu er på gaden med bogen om “Den effektive digitale strategi”.

Læs videre “Den effektive digitale strategi”

Undgå druknedøden i data

Hypen er efterhånden ved at være gået af Big Data for datas egen skyld. Vi er ved at være ovre den tid, hvor det handlede om bare at samle op og så spekulere over, hvad data kunne bruges til og hvordan bagefter. Nu er fokus ved at være der, hvor den bør være: På værdien af data og hvad de konkret kan bruges til i forretningen.

Men hvordan griber man dette an? Hvordan får man vendt data-supertankeren, så den rent faktisk begynder at arbejde med ens forretning frem for mest af alt at skabe støj og friktion. Det vil jeg komme med nogle konkrete bud på nedenfor. Læs videre “Undgå druknedøden i data”

Er din udviklingspraksis giftig?

Alle undersøgelser viser, at den primære årsag til, at udviklingsprojekter fejler er, at man bygger noget, der ikke er noget marked for. Man kan undre sig over, hvordan det kan være sådan. Men begynder man at kradse lidt i overfladen bliver det faktisk meget mindre mystisk. For så viser det sig nemlig, at langt de fleste har en giftig – nærmest radioaktiv – tilgang til at definere deres udviklingsprojekter.

Det, der ofte sker, er, at en eller anden får en idé. Og i stedet for at finde ud af, om idéen overhovedet har nogen klangbund i noget marked, benytter man i stedet for tiden og ressourcerne på at udvikle på idéen, gøre andre omkring én begejstrede for den samt ikke mindst forsøge at finde ressourcer til at føre den ud i livet. På overfladen fornuftige ting. Men i realiteten de helt forkerte tiltag.

Udfordringen er nemlig den ret enkle, at mens man overbeviser sig selv om, man har opfundet det største siden hjulet, har man ufattelig lidt reel viden om markedet og ikke mindst de behov, end kommende kunder reelt har. Sagt på en anden måde: Man planlægger og bygger på præcis det tidspunkt, hvor man ved allermindst om det marked, ens produkt eller service skal fungere på. Mere præcis opskrift på at mislykkes kan man næsten ikke finde. Alene fordi det siger sig selv, at med ingen faktuel viden at basere sig på, er succesen stort set overladt til held. Et held langt de færreste i realiteten har. Og så er vi tilbage til den høje fejlrate.

Forbered dig ordentligt

Derfor er det rigtig gode spørgsmål naturligvis også, hvad man kan gøre for at undgå, at man kommer i den situation? Og heldigvis er der noget at gøre. Det hedder forberedelse og research.

Princippet er enkelt: I stedet for at bruge al sin tid og ressourcer på at køre ud af det spor, man er godt i gang med at forelske sig i, dedikerer man nogle af disse ressourcer til at undersøge det marked, man er på vej ud i. Udover at indhente rapporter og undersøgelser om markedsstørrelser, potentialer m.m., tester man på de behov, der måtte være derude for at se, om der reelt set er nogle, der har så stort et problem, man kan løse med det produkt, man forestiller sig, at de er villige til at betale for det.

Disse tests kan foregå på rigtig mange måder. Man kan lave forskellige online tests, man kan lave interviews, man kan præsentere de kommende kunder for tidlige prototyper og meget, meget mere. Pointen er, at det handler om at identificere kundens reelle behov – de jobs, de forsøger at udføre, og hvor vi gerne skulle have dem til at bruge vores produkt – og de udfordringer og forhåbninger, der er forbundet hermed.

Det handler om at få skabt en reel kundeprofil, som produktet eller servicen kan udvikles op imod. For det giver meget mere mening at udvikle noget til et behov, der er der, end til ét, vi faktisk ikke ved om findes. Det handler om at komme ud og få noget faktuel førstegrads-kendskab til markedet, så ens viden ikke er bygget på formodninger, gisninger, rapporter – og frem for alt fromme håb, som jo reelt oftest er det, der ligger iboende i enhver god idé, vi synes, vi får.

Få den faktuelle viden på plads

En sådan proces kan orkestreres på mange måder, og den er gavnlig uanset, om man starter med et helt blankt stykke papir, eller om man starter med et produkt eller en platform, som man i virkeligheden er nødt til at udvikle videre på. I sidstnævnte tilfælde handler det således udelukkende om at tage en time-out, hvor der opsamles faktuel viden i markedet til at bestemme, hvad der skal bygges ovenpå det eksisterende fremfor bare at bygge et eller andet.

Når man så har været processen igennem, produktet eller servicen er udviklet, og man er i markedet, sker der noget interessant. Man oplever grundlæggende en meget større hit-rate – og tilsvarende en meget mindre risiko for spektakulære flop. Hvorfor? Fordi man i stedet for bare at bygge noget er endt med at bygge noget, nogen rent faktisk havde brug for i en sådan grad, de også var villige til at betale for det.

Der er ikke noget i ovenstående, der er raketfysik. Alligevel forfalder det store flertal af virksomheder og organisationer hver gang til den hurtige løsning med en idé, der bare skal omsættes til handling uden at undersøge de reelle behov først. Grundene til det kan være mange. En del af det er helt sikkert noget meget menneskeligt, der handler om, vi elsker at handle og gøre noget – og især gerne bygge noget. Noget andet handler om, at vi ofte forveksler det at gøre noget med også at gøre det rigtige. Her er det bare kritisk, vi husker på, at de to ting absolut ikke behøver at have noget med hinanden at gøre.

(Foto: Flickr/Gonzalo G. Useta)

Mediefremtid: Distribution og transaktioner

Gennem snart 20 år har medierne kæmpet med at finde de nye modeller, der kan bringe deres forretninger og hele virke frelste gennem den digitale transformation. Meget er blevet forsøgt, og meget har fejlet. Og vi er i dag ikke specielt meget tættere på målet, end vi var, da vi i sin tid startede ud på denne ‘rejse’.

Jeg har selv arbejdet rigtig meget på problemstillingen gennem årene, og en af de erfaringer, jeg har gjort mig er, at den nok vil have gavn af at blive anskuet på lidt mere struktureret vis end ved de utallige spredte tiltag, der er blevet gjort undervejs, og som alle har været funderet i, at dette måske var ‘dét’, der ville løse alle problemer. Så lad mig her forsøge at skitsere en struktur ud fra hvilken, man efter min bedste overbevisning kan begynde at arbejde mere målrette med at finde løsninger.

Det handler dybest set om ‘transaktioner’ og ‘distribution’. Så hvis der er to ord, man skal skrive ned på gule sedler og sætte op på sin væg, er det dem. For det er ud fra dem, at svarene skal komme.

Lad os tage den enkle først: Distributionen. Dette handler i al sin enkelhed om, hvordan man lettest, hurtigst og billigst muligt når ud til sine slutkunder. Det er en problemstilling med flere bevægelige dele. For det første handler det om at finde ud af, hvor ens kunder er, og hvad der trigger dem i forhold til køb – ja, køb, ikke bare brug – af medieprodukter i de forskellige situationer rundt omkring i kanalerne. Og for det andet handler det om, hvor meget af distributionsapparatet, man selv skal eje.

Den første kan kortlægges med analyse og observationer af adfærd samt spørgen ind til, hvordan og hvorfor kunderne agerer og tænker, som de gør. Det er et stort arbejde, men det kan gøres. Den anden del handler både om en kold økonomisk kalkule, men også om hvor meget, man ønsker at forlade sig på andre.

Traditionelt har medierne siddet meget tungt på distributionen selv. Men i en tid, hvor distribution – i hvert fald digitalt – er en commodity, må ethvert medieforetagende nødvendigvis spørge sig selv om, hvor stort et distributionsapparat, man selv skal eje og drifte for på den ene side at være effektive – også økonomisk – og på den anden side også kunne opretholde en vis form for leveringssikkerhed.

Selv er jeg i den lejr, hvor jeg godt mener, man kan overlade rigtig meget af distributionen til andre. Man kan have alle mulige etiske og forretningsmæssige spekulationer i den forbindelse, og der kan bestemt også være ret store risici forbundet med at stille sig på skuldrene af andre, men i min verden handler det i sidste ende om kundernes defacto adfærd og lægge sig op ad den.

Hvis virkeligheden er, at kunderne bruger hovedparten af deres digitale liv på tjenester og sites, hvor der er en mulighed for at distribuere ens indhold, er det det, man bør overveje at gøre fremfor både at bygge store destinationer selv og bruge en masse kræfter og penge på at drive trafikken hen et sted, hvor brugerne dybest set måske ikke har det store ønske om at komme. Men det kræver en helt anden tilgang til at arbejde med distribution i økosystemer, man ikke selv ejer, end mange medier i dag har en struktur for.

Lad os så se på transaktionerne.

Dem er der forskellige typer af. De typiske, vi altid taler om, er de monetære. Hvordan får vi dog kunderne til at betale for medieindhold? Det er en diskussion, der ofte centrerer sig omkring teknik, betalingsløsninger og forskellige former for gitre, og indtil videre er det de færreste, der har bare fligen af rigtig gode erfaringer med at føre disse diskussioner ud i livet.

Derfor bør snakken om transaktioner handle om noget andet og lidt mere abstrakt. Og det er her, det bliver komplekst.

For transaktioner handler i min verden ikke nødvendigvis om det monetære. Det handler mindst lige så meget om at kunne tage betragtningen et led længere ud og kigge på, hvilke transaktioner for kunderne, ens indhold kan være med til at facilitere.

Hvorfor nu det? Fordi jeg fuldt og fast tror på, at nøglen til at skabe værdi for medieindhold er, at indholdet sætter mig som kunde i stand til at foretage nogle handlinger – nogle transaktioner – som jeg ellers ikke ville have været i stand til at foretage på samme oplyste grundlag. Det gode indhold leverer på nogle behov jeg har, en opgave jeg skal have løst og nedsætter min risiko i forbindelse med at træffe en eller anden beslutning. Den slags er penge værd for mig.

Derfor bør fokus på indholdet i min verden være at levere den værdi, der gør, at jeg som kunde bliver bedre i stand til at fungere, at agere og idet hele taget undgå at falde i, hvor der ellers ville være mulighed for det. Det er en partner i mit daglige virke, noget der er med til at skabe sammenhæng ud af kaos og gøre, jeg kan bevare en eller anden form form funktionsdygtighed i det samfund og den dagligdag, jeg er en del af.

Naturligvis vil der stadig være mange, der bare vil underholdes, og som vil være til fals for det hurtige, kaloriefattige – og gratis – fix. Dem kan man vælge at servicere med indhold og en service, der ikke æder flere ressourcer end godt er. Men det er min påstand, at vi er mange – i Danmark hele midtergruppen af voksne mellem de politiske yderfløje (et godt stykke over de 50%) – som essentielt set er i det potentielle marked for indhold, der vil mere og klæder os bedre på til at kunne være de bedste, vi kan være.

Det er dér, potentialet for medierne i mine øjne er. Og det, man bør stræbe efter fokuseret at gå efter at forløse fremfor at skyde i alle mulige retninger og håbe på, det er teknologien, der i sidste ende skal redde medierne. For det tror jeg ikke på, det er.

(Foto: Flickr/brighter than sunshine)

Disruptiv kontra klassisk strategi

Hvad er forskellen på en almindelig strategi proces og så en disruptiv en af slagsen? Det er et rigtig godt spørgsmål, som jeg forleden blev stillet, da jeg var ude og holde et oplæg om disruption for IT-Branchen og Dansk Erhverv. Og jeg tænkte, det var en god anledning til lige at berøre her, hvad jeg betragter som forskellen.

Først og fremmest skulle jeg måske lige gøre det klart, at jeg selv har deltaget i rigtig mange strateprocesser både som leder og som rådgiver. Langt de fleste af disse har været af den klassiske slags, der som oftest kommer med 2-3 års mellemrum. Og derfor har jeg også på egen krop oplevet, hvad det egentlig er for en størrelse, som rigtig mange elsker at hade.

En klassisk strategi-proces – hvis vi skal starte med den – har i mine øjne tre grundlæggende karakteristika: For det første baserer den sig på en masse kendte faktorer og arbejder egentlig kun med mindre ændringer til denne. For det andet er den top-down drevet via dekret fra ledelsen. Og for det tredje er output ofte relativt ukonkret og meget åben for fortolkning.

Lad mig dykke lidt ned i de enkelte dele:

En strategiproces, der baserer sig på kendte faktorer, opererer med den grundlæggende antagelse, at der er rigtig mange ting, der hverken skal eller kan røres ved. Det kan være produktet er givet. Endnu mere sandsynligt er produktionsapparat samt måden, man arbejder på og organiserer arbejdet givet. Resultatet er en strategiproces, der mere fokuserer på justeringer og småændringer end noget andet. Skal man lave en sammenligning, kan man sige, det meget godt svarer til finansloven, hvor langt hovedparten af budgettet også er givet på forhånd, mens hele den politiske slåskamp i virkeligheden handler om at flytte rundt på en meget lille del.

Udover således at være mere en optimeringsøvelse end decideret nytænkning, er den klassiske strategiproces også kendetegnet ved, den er top-down drevet. Det er ledelsen, der sætter sig sammen – ofte på et strategiseminar ude af huset – og sammen kommer frem til en plan, som så fremlægges. Er man rigtig detaljeret sørger man for at involvere nøglemedarbejdere fra de dele af virksomheden, der er essentielle for, at strategien kan lykkes, eller som bare sidder inde med væsentlig faktuel viden, som skal med i processen. Men det er bestemt ikke altid, det sker. Til gengæld sker det ofte, man henter ekstern facilitering ind i processen for at sikre et output, der minder om enhver anden strategiproces, og som – om ikke andet – i det mindste signalerer overfor bestyrelsen, at man har taget opgaven relativt seriøst.

Dette gør imidlertid også, at output ofte bliver ganske udvandet. Jeg har ikke tal på, hvor mange gange, jeg har set medarbejdere, der er blevet præsenteret for en strategi, sidde og være lange i blikket, fordi det de er blevet præsenteret for er almindeligheder og banaliteter, der for det første kunne være sagt i en hvilken som helst virksomhed, og for det andet slet ikke siger noget konkret om, hvad det nu er, den konkrete virksomhed skal. Det sker hele tiden. Det bliver mere end floromvunden hensigtserklæring, som ingen rigtig ved, hvad betyder, og som derfor glemmes hurtigt, mens virksomheden går tilbage til ‘business-as-usual’.

Det kan være fint i nogle sammenhænge, og det skaber basis for, at man et par år senere kan gentage hele processen én gang til og få noget gammelt til at se nyt ud, fordi alle har glemt forløberen. Men det ændrer ikke på det store. Groft sagt.

Det kan en disruptiv strategi-proces derimod gøre. Sammenlignet med den ovenfor beskrevne er den direkte rabiat, og derfor er det ganske givet også fornuftigt at finde en eller anden gylden mellemvej. Men inden vi kan forholde os til den, er det meget fornuftigt lige at se på, hvad der karakteriserer en disruptiv strategi-proces.

Også her er der tre faktorer, der gør sig gældende: For det første stiller den spørgsmålstegn ved alt og er åben overfor at forandre alt – radikalt. For det andet er den drevet af kunderne. Og for det tredje er output en levende størrelse, der kan og skal bruges i dagligdagen, og som det simpelthen ikke giver mening at stille hen på hylden sammen med alle de andre støvede ringbind.

Det at være åben overfor at forandre alt er en skræmmende ting, og derfor er det de færreste, der tør gøre det. Men ikke desto mindre er det en enorm stærk position at kunne være i. Om ikke andet så fordi man som et led i sin strategiproces arbejder under den meget væsentligt antagelse, at der rundt omkring ens virksomhed findes utallige konkurrenter – kendte som ukendte – der lige nu og her arbejder på at gøre indhug i ens forretning. Og det at turde lade alt være oppe til diskussion og forandring sikrer et ens udgangspunkt for, hvem der i sidste ende står med en strategi, der møder markedet rigtigt – og dermed vinder.

Netop det med at møde markedet rigtigt er den anden væsentlige faktor i en disruptiv strategi. For det handler om at arbejde med en strategi, der tager udgangspunkt i kunderne og deres reelle behov fremfor de forestillinger, man selv måtte gøre sig i virksomheden baseret på erfaring og noget så banalt – men for strategi ubrugeligt – som forhåbninger. Der findes rigtig mange måder, hvorpå man kan arbejde strategisk med udgangspunkt i kundebehov, men det væsentlige er her, at man som et led i en disruptiv strategiproces erkender, at det er kunderne og ikke topledelsen, der tegner de store linier. Selvom det kan lyde indlysende og banalt, er det bare et faktum, at det er de færreste strategiprocesser, der reelt set gør det i dag. Så her er der virkelig meget at hente.

Endelig handler den disruptive strategi-proces om at arbejde med strategien som en levende organisme, der hele tiden er under tilpasning og forandring. Også her adskiller denne form for strategi sig fra den klassiske, hvor antagelsen er, at når først den er lavet, ligger den fast for hele strategi-perioden. Men virkeligheden for rigtig mange virksomheder er i dag, at den eneste sikre faktor er, at alt er forandret om et øjeblik – og derfor giver det mere mening at tage en mere agil tilgang til strategi med løbende tilpasninger og reviews baseret på nye markeds-, behovs- og konkurrentindsigter.

Og det er måske i virkeligheden dette element, alle strategi-processer bør tage med sig for at finde det der sted i midten af det hele, hvor man arbejder effektivt, men hvor alt ikke samtidig hele tiden er til diskussion; at gøre hele det praktiske arbejde med strategi og udmøntningen i praksis langt mere agilt end tilfældet er. Faktisk kan det vise sig at netop ved at gøre strategien meget mere operationel, begynder man at tænke mere over, hvad man fylder i den, og på den måde kan en agil tilgang alene være med til at give nogle langt mere effektive strategier fremadrettet.

(Foto: Flickr/Stefan Erschwendner)

Er du klar til Internet-of-Things?

Egentlig er det sjovt, at Internet-of-Things (IoT) er blevet så stor en ting, når maskiner har snakket sammen i mere end tre årtier. Faktisk findes der talrige eksempler på lukkede kredsløb, hvor sensorer snakker med en central computer hele tiden for at overvåge, lære og forhindre fejl og ulykker. Tænk bare på et fly. Det er ét stort bevægende sensor-apparat, hvis eneste manglende forbindelse til klassisk IoT-tænkning er, at de færreste fly endnu er direkte forbundet til internettet og real-time monitorering fra jorden. De færreste. For nogle er nu også kommet online.

Uanset IoT således i praksis har været en realitet i mange år, er det først nu, det rigtig er blevet en ‘thing’ i klassisk hypet IT forstand. Det skyldes primært to faktorer: For det første er tingene efterhånden begyndt at bruge det åbne internet, vi alle kender, som samtalekanal. Og for det andet er teknologien – sensorerne ikke mindst – i dag kommet ned i en pris, hvor det er tilgængeligt for alle at være med og udvikle IoT-produkter og services.

Men betyder det så, at alle partout skal være med? At man bør smide alt, man ellers går og arbejder med og se at komme med på ‘tingenes internet’. Ingenlunde. Men det kan være svært at gennemskue umiddelbart. Så tillad mig derfor at komme med fem overvejelser, du kan gøre dig i din proces for at finde ud af, om IoT er relevant for dig og din virksomhed.

Det første – og mest naturlige – du kan gøre er at overveje og ikke mindst undersøge, om det overhovedet giver mening at gå IoT vejen for jer. Hvorfor? Fordi der allerede findes talrige produkter indenfor primært B2C, som vi nok sagtens kunne have undværet.

Jeg nævner i flæng: Den mobilstyrede elkeddel, der på afstand sætter vand over til te. Kaffemaskinen der godt nok via en app kan brygge en kop kaffe, men som alligevel er afhængig af, du på forhånd har sat en kop klar til det. Eller tandbørsten der er udstyret med et API, du kan kode op imod, hvis du føler, du har brug for lidt tandbørstedata til at forsøde dit eget produkt.

Og dette er bare nogle af eksemplerne. Der er uendeligt mange andre. Eksempler hvor man tænker, at det nok ikke havde gjort noget, om de bare var blevet på idéstadiet. Så hvordan sikrer du, I ikke kommer i den situation? I går naturligvis ud og snakker med dem, det i sidste ende handler om: Kunderne.

Har de noget behov? Erkendt eller ikke-erkendt? Kunne de se deres hverdag blive lettere, hvis der kom flere sensorer, mere data og mere systemgenereret feedback ind i deres dagligdag? Eller er det slet ikke på deres radar?

Pointen her er, at det skal give værdi for kunderne, at I kommer og tilbyder dem en IoT variant af jeres produkt eller ydelse. Hvis ikke er det lige meget at gøre indsatsen. Ja, I kan måske ligefrem opleve at miste kunder på den konto, fordi de oplever, I fjerner fokus for meget fra det, der burde være kernen i jeres produkt og virksomhed. Det er ikke nogen god idé.

Når du har sikret dig, at det giver mening at gå den vej, kan du begynde at kigge nærmere på, om I overhovedet har de praktiske forudsætninger for at kunne arbejde i dette interessefelt. Det første – og åbenlyse – I bør spørge jer selv om er, om I har adgang til data som en del af jeres produkt eller ydelse? Har I allerede en disciplin med at opsamle og behandle data, og har I – nok så vigtigt – den troværdighed, der er forbundet med, at kunderne gerne vil lade jer opbevare og arbejde med deres data?

Dette er en pointe, du ikke bør tage løst på. Når alt kommer til alt baserer øget brug af sensorer, opsamling og transmission af data sig på, at de, der afgiver data – kunderne – har tillid til, det foregår ordentligt, og at disse data ikke bliver misbrugt. Og IoT uden aktiv brug af opsamlede data er dødfødt. Så det er virkeligt essentielt.

Og dette bringer mig frem til den tredje pointe, I skal overveje, før du og din virksomhed for alvor kaster jer ud i IoT med fuld kraft: Har I evnerne til at bruge data fornuftigt? Det kan virke som et trivielt spørgsmål, men det er det ikke. Undersøgelser viser, at kun omkring 1% af den data, der opsamles rundt omkring, rent faktisk anvendes til noget fornuftigt, der driver forretningen fremad. 1%. Det er nærmest ingenting. Resten går til spilde eller ligger uanvendt hen på grund af manglende indsigt og kompetencer.

Men hvad betyder det så, at kunne bruge data fornuftigt? Det handler basalt set om at have kompetencerne til at kunne analysere på de data, der kommer ind og bruge dem i en fler-strenget tilgang til markedet: Dels til at optimere den løbende produktudvikling, så I sikrer, at de faktiske brugsdata, der kommer ind, kommer tilbage til markedet og kunderne i et bedre produkt. Og dels til at skabe ny forretning. Dette kan både være via udvikling af helt nyt produkter fra scratch. Ekker det kan være ved at tilbyde et nyt predictive element til jeres produkter, hvor I sælger muligheden for at kunne forudsige og nærmest optimere kundens brug af produktet, før de faktisk bruger det.

Endelig kan det være til noget så outreret som at tilbyde en ny forretningsmodel, hvor I kun tager jer betalt, hvis kundens mål bliver opnået på nogle helt bestemte og meget målbare parametre. Det siger sig selv, at den slags kræver, man behersker brugen af data til UG med kryds og slange. Og det er nok heller ikke det, man starter med. Men det understreger pointen om, at potentialet i IoT for dig og din virksomhed er størst, hvis du også kan dette.

Hvis du kan nikke bekræftende til de ovenstående tre punkter har du sådan set mange af de praktiske forudsætninger for at kunne håndtere forretning via IoT på plads. I hvert fald på et niveau, hvor det bliver interessant at kigge nærmere på og rent faktisk gøre noget aktivt ved. Nu er spørgsmålet så, om du og din virksomhed arbejder indenfor et felt, der egner sig til IoT?

Her er der meget, der indikerer, at jo mere, I er en B2B virksomhed, jo bedre. IoT er for mange af de, der benytter det, en no-brainer, når det kommer til optimering af i forvejen maskinelle processer i f.eks. produktion, transport og til dels også retail. Som nævnt i begyndelsen har maskiner snakket sammen i årtier, og det nye er enige bare, at det er billigere, og at samtalen foregår via det åbne internet.

Anderledes tricky er det, hvis du og din virksomhed er i B2C markedet. Her er den grundlæggende udfordring stadig, at rigtig mange af de koncepter, der baserer sig på brugen af IoT i et forbruger-rettet marked er mere ‘nice to have’ end ‘need to have’. Samtidig er der en tendens til, at det netop er her, IoT’s store akilleshæl slår igennem: De mere end 400 forskellige protokoller m.m., der gør sig gældende og som defacto gør, at mange virksomheder har deres egne lukkede økosystemer.

Er du i B2C markedet, står du altså med et valg: Skal I forsøge at opbygge jeres eget økosystem og bidrage til protokol-moradset, eller skal I hægte jer op på en anden platform? Det første er ikke specielt perspektivrigt, og det andet er svært, fordi der endnu ikke rigtig er nogen sikker leder indenfor området. Det er der heller ikke indenfor B2B, men her råder måske en større grad af pragmatisme, der over tid indikerer nogle ledende platforme, I kan hægte jer på.

Så er du i B2B markedet ser det altså lidt lysere ud end ellers. Medmindre du tænker, at jeres IoT initiativ mere skal være et marketing-stunt end noget, I skal lave egentlig forretning på. Men det er jo en ganske særskilt vurdering, du må tage.

Sidst men ikke mindst er det et godt tip at sørge for, at hvad end jeres IoT projekt handler om, er det noget, der mindsker eller helt eliminerer risiko for kunden. Det gode ved at kunne registrere mere er jo netop, man får et mere oplyst grundlag at foretage beslutninger ud fra. Det nedbringer i sidste ende kundens risiko i forbindelse med det at drive forretning. Og nedbringelse af risiko er også rigtig godt ud fra et andet perspektiv, som du absolut ikke bør overse:

Økonomichefen.

Hos mange kunder er det stadig sådan, at økonomichefen er den, der sidder på pengene og den, der bestemmer. Og kan du overbevise om, at jeres IoT produkt eller service faktisk allerede via f.eks. reduceret risiko nærmest har tjent sig ind inden installation og efterfølgende omkostninger til drift, er du rigtig godt på vej.

(Foto: Flickr/Nathan Chantrell)