Hvem tager driften?

Gang på gang oplever jeg, at en af de helt store barrierer for at få digital succes i en organisation eller en virksomhed er den kultur, man har internt i virksomheden.

Groft sagt kan man sige, at man kan tage alskens initiativer på udviklingssiden og poste nok så store summer i nogle mere eller mindre værdiskabende projekter – men hvis ikke kulturen og evnen til at eksekvere på de nye initiativer følger med, risikerer det hele at falde til jorden.

Rigtig mange gange vil jeg faktisk hævde, at ønsket om at relancere en digital tjeneste i virkeligheden kunne være skåret ned til at arbejde rigtigt med den løsning, man allerede har. Og skal man tage den videre ud ad den tangent, kan man jo spørge sig selv om, hvordan man nogensinde skal kunne definere næste generations initiativer, hvis man dybest set ikke rigtig har forstået alle kroge af det, man allerede har. Læs videre “Hvem tager driften?”

Sæt ild til innovationen

En af de helt store frustrationer omkring innovationsprojekter og -processer er, at mange oplever, det er for svært og går alt, alt for langsomt. Og mens det ofte er opportunt at bebrejde proces- og metodeapparat for alle de ting, der går galt, er det straks sværere at kigge indad i forsøget på at finde, hvad problemstillingen i sin kerne er.

Men det er faktisk ikke så svært at se. For udover at der kan være mange forskellige holdninger til innovation og det enkelte projekts levedygtighed, der afgør, om man vil bruge sin energi på det eller ej, er virkeligheden i alle virksomheder og organisationer, at der er noget, der altid tager forrang for fremtiden: Nutiden – den daglige drift.

Hyl som de andre ulve

Langt de fleste mennesker, der går på arbejde, deler hovedparten af deres tid op i to kasser: De ting, der er vigtige og haster – brandslukning – og de ting, der ikke som sådan er vigtigt, men haster – fordi chefen siger det. Bliver der lidt tid til overs, bliver den gerne brugt på ting, der hverken er vigtige eller haster – overspringshandlinger om man vil – og det eneste, der sjældent bliver tid til er ting, der er vigtigt, men ikke haster. Her befinder innovationsprojekterne sig.

For at løse op for den problemstilling, kan man vælge at anskue udfordringen fra to forskellige synsvinkler: Man kan enten forsøge at ændre kulturen og ad den vej få mere fokus på det lange perspektiv. Den vej er lang, trang, mørk – og måske endda i virkeligheden blokeret. Eller man kan forsøge at hyle som de ulve, man er iblandt og gøre innovationsprojekterne og -arbejdet til noget, der både er vigtigt og haster.

Og hvordan så det? Ikke ved at forsøge at italesætte det som sådan ved fine interne foredrag, memoer og andet godt, man kunne tænke sig. Men ganske enkelt ved et helt igennem banalt trick:

Stryg tændstikken

I stedet for at vise de store forkromede processer og modeller, handler det om at bryde innovationsarbejdet og -projekterne ned i så små enkeltbidder, at de – opgave for opgave – kommer til at ligne opgaver, der bare haster helt vildt meget.

Hvis vi skal holde fast på brandsluknings-analogien handler det kort fortalt om at sætte ild til sit projekt. På den – i denne sammenhæng – gode måde, forstås.

Banalt men effektivt

Ved at bryde opgaverne ned i noget, der er genkendeligt for den enkelte, kan der ske to meget væsentlige ting:

For det første stiger sandsynligheden for, at opgaverne rent faktisk bliver udført, fordi de kommer med i den almindelige slipstrøm af vigtige haste-sager, man alligevel behandler hver eneste dag.

For det andet involveres medarbejderne rundt omkring i organisationen nu på en meget direkte måde i innovationsarbejdet. Vel at mærke uden der forinden sker en fremmedgørelse via fremhævelse af innovation som noget mystisk og/eller særligt endsige terperi af metoder og processer. Det sker bare. Helt uden nogen for alvor opdager det. Og dermed også uden den organisatoriske, kulturelle modstand, der ellers er enhver innovations største fjende indenfor en etableret virksomhed.

Som nævnt er det et relativt banalt trick. Dermed ikke være sagt, at det er let at skabe denne nedbrydning, delegere og gøre det konsekvent. Men sammenlignet med frustrationen over, at ens innovationsprojekter og -arbejde rammer muren igen og igen, er det bestemt et stort skridt fremad, som det er værd at tage.

(Foto: Flickr/Steven Bochniewicz)

Er din udviklingspraksis giftig?

Alle undersøgelser viser, at den primære årsag til, at udviklingsprojekter fejler er, at man bygger noget, der ikke er noget marked for. Man kan undre sig over, hvordan det kan være sådan. Men begynder man at kradse lidt i overfladen bliver det faktisk meget mindre mystisk. For så viser det sig nemlig, at langt de fleste har en giftig – nærmest radioaktiv – tilgang til at definere deres udviklingsprojekter.

Det, der ofte sker, er, at en eller anden får en idé. Og i stedet for at finde ud af, om idéen overhovedet har nogen klangbund i noget marked, benytter man i stedet for tiden og ressourcerne på at udvikle på idéen, gøre andre omkring én begejstrede for den samt ikke mindst forsøge at finde ressourcer til at føre den ud i livet. På overfladen fornuftige ting. Men i realiteten de helt forkerte tiltag.

Udfordringen er nemlig den ret enkle, at mens man overbeviser sig selv om, man har opfundet det største siden hjulet, har man ufattelig lidt reel viden om markedet og ikke mindst de behov, end kommende kunder reelt har. Sagt på en anden måde: Man planlægger og bygger på præcis det tidspunkt, hvor man ved allermindst om det marked, ens produkt eller service skal fungere på. Mere præcis opskrift på at mislykkes kan man næsten ikke finde. Alene fordi det siger sig selv, at med ingen faktuel viden at basere sig på, er succesen stort set overladt til held. Et held langt de færreste i realiteten har. Og så er vi tilbage til den høje fejlrate.

Forbered dig ordentligt

Derfor er det rigtig gode spørgsmål naturligvis også, hvad man kan gøre for at undgå, at man kommer i den situation? Og heldigvis er der noget at gøre. Det hedder forberedelse og research.

Princippet er enkelt: I stedet for at bruge al sin tid og ressourcer på at køre ud af det spor, man er godt i gang med at forelske sig i, dedikerer man nogle af disse ressourcer til at undersøge det marked, man er på vej ud i. Udover at indhente rapporter og undersøgelser om markedsstørrelser, potentialer m.m., tester man på de behov, der måtte være derude for at se, om der reelt set er nogle, der har så stort et problem, man kan løse med det produkt, man forestiller sig, at de er villige til at betale for det.

Disse tests kan foregå på rigtig mange måder. Man kan lave forskellige online tests, man kan lave interviews, man kan præsentere de kommende kunder for tidlige prototyper og meget, meget mere. Pointen er, at det handler om at identificere kundens reelle behov – de jobs, de forsøger at udføre, og hvor vi gerne skulle have dem til at bruge vores produkt – og de udfordringer og forhåbninger, der er forbundet hermed.

Det handler om at få skabt en reel kundeprofil, som produktet eller servicen kan udvikles op imod. For det giver meget mere mening at udvikle noget til et behov, der er der, end til ét, vi faktisk ikke ved om findes. Det handler om at komme ud og få noget faktuel førstegrads-kendskab til markedet, så ens viden ikke er bygget på formodninger, gisninger, rapporter – og frem for alt fromme håb, som jo reelt oftest er det, der ligger iboende i enhver god idé, vi synes, vi får.

Få den faktuelle viden på plads

En sådan proces kan orkestreres på mange måder, og den er gavnlig uanset, om man starter med et helt blankt stykke papir, eller om man starter med et produkt eller en platform, som man i virkeligheden er nødt til at udvikle videre på. I sidstnævnte tilfælde handler det således udelukkende om at tage en time-out, hvor der opsamles faktuel viden i markedet til at bestemme, hvad der skal bygges ovenpå det eksisterende fremfor bare at bygge et eller andet.

Når man så har været processen igennem, produktet eller servicen er udviklet, og man er i markedet, sker der noget interessant. Man oplever grundlæggende en meget større hit-rate – og tilsvarende en meget mindre risiko for spektakulære flop. Hvorfor? Fordi man i stedet for bare at bygge noget er endt med at bygge noget, nogen rent faktisk havde brug for i en sådan grad, de også var villige til at betale for det.

Der er ikke noget i ovenstående, der er raketfysik. Alligevel forfalder det store flertal af virksomheder og organisationer hver gang til den hurtige løsning med en idé, der bare skal omsættes til handling uden at undersøge de reelle behov først. Grundene til det kan være mange. En del af det er helt sikkert noget meget menneskeligt, der handler om, vi elsker at handle og gøre noget – og især gerne bygge noget. Noget andet handler om, at vi ofte forveksler det at gøre noget med også at gøre det rigtige. Her er det bare kritisk, vi husker på, at de to ting absolut ikke behøver at have noget med hinanden at gøre.

(Foto: Flickr/Gonzalo G. Useta)