Den effektive digitale strategi

Er der nogen god grund til, at det skal være komplekst at lægge en digital strategi? Og er der en endnu bedre grund til, at strategien skal være så kompleks og diffus, at den reelt set er svær at føre ud i livet.

Svaret på de to spørgsmål må være et rungende “Nej!”. For der er ingen naturlov, der siger, at det skal være sådan. Når det alligevel er sådan, kan man så spørge sig selv, hvad der skal til for at gøre det enkelt og meget mere eksekverbart at arbejde med digital strategi?

Måske svaret i virkeligheden er en bog, der viser, hvordan man gør? Det kan sagtens være, og det er en af grundene til, jeg nu er på gaden med bogen om “Den effektive digitale strategi”.

Læs videre “Den effektive digitale strategi”

Har du en digital beredskabsplan?

Hvis man skal pege på én ting, som de fleste, der arbejder med digitale projekter og aktiviteter er konsekvent dårlige til, er det at lære af deres egne fejltagelser.

For tænk over det: Hvis fejl var noget, vi virkelig lærte af, ville det ikke stadig være sådan, at langt hovedparten af alle digitale projekter fejler i den forstand, at de aldrig nogensinde kommer til at leve op til de ambitioner, der var hele grunden til at sætte dem i værk.

Fejlene kan skyldes mange forskellige faktorer. Men én ting er mere end nogen andet skyld i, at vi har så svært ved at lære: Vi har enormt svært ved at være skarpe på, hvornår et digitalt projekt er kørt i hegnet, få det lukket ned og lært af vores erfaringer til brug for næste gang. Men det kan man godt blive.

Læs videre “Har du en digital beredskabsplan?”

Sådan bliver strategien agil

En af udfordringerne ved at skulle udarbejde en strategi er, at det ofte viser sig, planen er mere eller mindre irrelevant, så snart den er lavet. Den har det ganske enkelt svært med at ramme virkeligheden, eller også bliver den helt overhalet af den.

Dette gælder ikke mindst på det digitale område, hvor hastigheden hvormed ny teknologi og dermed nye muligheder udvikler sig, gør det meget svært at lave en plan, der kan holde til tidens test. Men samtidig gør uoverskueligheden i de mange muligheder, at det også er svært helt at kunne manøvrere uden en eller anden form for rettesnor. Så hvad gør man så?

Man bruger en fundamental anden og langt mere agil tilgang til digital strategi.

Læs videre “Sådan bliver strategien agil”

Fandens forretningsplan

Hvis du skal lave et nyt projekt eller et nyt produkt, skal du altid lave en forretningsplan. Altid. Også selvom alle i virkeligheden godt ved, at den plan, du skal lave, ikke har noget som helst med virkeligheden at gøre – og aldrig nogensinde vil få det. Og leder du efter et nyt job, hvor du skal arbejde med udvikling, kan du være helt sikker på, at noget af det, du skal være mest skarp til er at udarbejde business cases – en tæt slægtning til forretningsplaner.

Tænker man lidt over det, virker det ikke altid lige gennemtænkt. Tværtimod. Det virker mere som et enormt spild af tid og energi, der kunne være brugt på noget meget mere anvendeligt.

Læs videre “Fandens forretningsplan”

Skyd rigtigt på din plan

Struktur er Guds gave til at analyse og vurdere potentialer, muligheder, udfordringer og trusler i forhold til de tanker, man gør sig om, hvor ens virksomhed eller organisation skal bevæge sig henad. Ikke desto mindre er det rigtig svært for mange at anvende en struktureret tilgang til virkelig at trykprøve, om den plan, man enten har lavet eller er på vej til at få lavet rent faktisk også giver mening.

Men det behøver faktisk ikke være så svært. Der findes en ret enkel metode, der som en anden Egon Olsen-plan kun kræver nogle gule lapper, en kuglepen og et stopur – og nogle andres plan.

Læs videre “Skyd rigtigt på din plan”

6 tips til at arbejde med digitale mål

Få ting er så væsentligt – og uglesete – som målsætninger og KPI’er. Selv i en digital kontekst, hvor alt kan måles og vejes, er der i udbredte kredse stor modstand mod at arbejde efter konkrete og faste mål. Også selvom det at have målsætninger og målepunkter i den forbindelse er en forudsætning for at kunne vurdere, hvornår man rent faktisk lykkes med det, man laver.

Meget af modviljen mod målsætninger og KPI’er kan erfaringsmæssigt bearbejdes, hvis man sørger for at have den rette kontekst for de ting, man måler, og det rette setup omkring opfølgning på målene. Derfor vil jeg her forsøge at skitsere, hvordan man i praksis kan arbejde med at gøre det at arbejde med målsætninger og KPI’er til noget, der minder om en dagligdags leg. Læs videre “6 tips til at arbejde med digitale mål”

Hvem tager driften?

Gang på gang oplever jeg, at en af de helt store barrierer for at få digital succes i en organisation eller en virksomhed er den kultur, man har internt i virksomheden.

Groft sagt kan man sige, at man kan tage alskens initiativer på udviklingssiden og poste nok så store summer i nogle mere eller mindre værdiskabende projekter – men hvis ikke kulturen og evnen til at eksekvere på de nye initiativer følger med, risikerer det hele at falde til jorden.

Rigtig mange gange vil jeg faktisk hævde, at ønsket om at relancere en digital tjeneste i virkeligheden kunne være skåret ned til at arbejde rigtigt med den løsning, man allerede har. Og skal man tage den videre ud ad den tangent, kan man jo spørge sig selv om, hvordan man nogensinde skal kunne definere næste generations initiativer, hvis man dybest set ikke rigtig har forstået alle kroge af det, man allerede har. Læs videre “Hvem tager driften?”

Slip corporate innovation løs

Har små virksomheder en fordel fremfor de store, når det drejer sig om at drive hurtig og effektiv innovation? Kan de små og agile virksomheder hurtigt tilegne sig nye agile metoder til at undersøge potentialer og placere de rigtige ‘bets’ end de store virksomheder, der stadig baserer alle deres initiativer på forretningsplaner og vandfalds-diagrammer?

Måske. Men det er ikke det samme som, at de store ikke kan lære det. Og vel at mærke lære det på en måde, der ikke konflikter med den måde, de i øvrigt ellers driver deres virksomheder på. Så lad os prøve at se på nogle af de forhindringer, der kan være i store virksomheder.

Kortsigtet fokus

Den første problemstilling, man kan tage fat i for de store virksomheder, er deres kortsigtede fokus. Dette gælder især for de virksomheder, som er børsnoteret og dermed er underlagt krav til kvartalsmæssig rapportering til fondsbørsen; et krav der i praksis ofte har en tendens til at favorisere de kortsigtede gevinster i forhold til de tiltag, der måske kan give meget god mening på den lange bane.

Her behøver der i virkeligheden slet ikke være noget problem. Principielt er det nemlig bare et spørgsmål om, hvordan man laver sit setup. For det siger sig selv, at er man i en virksomhed af en vis størrelse, og den også er at finde på fondsbørsen, findes der også budgetter til at skabe innovation. Og dermed kan der også findes midler til at tage en anden tilgang til den del af innovationen, der mere handler om at prøve nogle nye ting af hurtigt og billigt end at finde den næste helt store ting, der forandrer alt.

Kerneaktivitet

For det er væsentligt her at huske, at det at undersøge muligheder, analysere idéer i praksis i markedet, gå videre med dem, der er lovende og dræbe dem, der ikke er, ikke på nogen måde er i konflikt med den eksisterende forretning. Det er i virkeligheden en dagligdags kerneaktivitet, der ligger og summer under det hele, ligesom kundeservice, salg, logistik m.m. også gør det. En af de ting, man bare gør.

Og hvorfor så det? Fordi der ikke er noget truende i det at undersøge andre muligheder i markedet. Tværtimod. Det er rettidig omhu – også i forhold til investorer. Både fordi det giver en løbende indsigt i og forbindelse til markedet og dets behov, men også fordi det netop er forudsætningen for med tiden at kunne identificere de næste store tiltag. Og mon ikke disse – når de måtte dukke op – også kan få funding og aktiemarkedets ’seal of approval’, hvis man på forhånd kan sandsynliggøre, at det vitterligt er et stort potentiale, fordi man med succes har lavet de indledende sonderinger, man kan med de agile innovationsprocesser. Det føler jeg mig meget overbevist om.

Ukonkrete byggesten

Den næste udfordring, der så rammer de store virksomheder er, at deres byggesten har det med at være for ukonkrete. Tænk her i den klassiske strategipræsentation, som kan være nok så gennemarbejdet, rigtig og fin, men hvor man ofte bare må konstatere, at man – når man ser på den – har enormt svært ved at svare på spørgsmålet “Hvad går jeg så ud og gør rent konkret nu?”

Også her er der håb for den store virksomhed. For opgaven er i virkeligheden banal: Det handler om at få nedbrudt strategien i nogle mindre, håndtérbare bidder, som er super konkret, og hvor man kan se for sig, hvad det helt eksakt er, én eller flere medarbejdere kan gå ud og gøre lige nu for at komme realiseringen af strategien – og den innovation der måtte være en del af den – et skridt videre.

Dette kræver noget organisatorisk massage. Men det kan bestemt lykkes. Det handler i virkeligheden mest om at turde stille de dumme spørgsmål – “Hvordan gør vi lige dette konkret?” o.s.v. – uden at risikere at blive skammet ud for det. Dette i sig selv kan også være en udfordring, fordi mange virksomheder stadig ikke ligefrem belønner den form for adfærd, der stiller spørgsmålstegn ved noget, der som udgangspunkt er klappet af oppe i systemet. Men det er vejen at gå.

Medarbejdernes tid

Dette gør sig også gældende i forhold til den tredje udfordring: Skabelse af tid til medarbejderne til at kunne arbejde med innovation.

Rigtig mange store virksomheder har det stadig sådan, at medarbejderne har helt konkrete roller, der som udgangspunkt er over-specificeret i forhold til, hvor meget tid der reelt set er til rådighed i forhold til at udføre opgaverne. Det vil i praksis sige, der altid skal prioriteres benhårdt i en travlt hverdag. Og i en virksomhed, der belønner det kortsigtede perspektiv, og hvor chefernes incitamentsstruktur er bygget op omkring det samme, kan det i praksis blive enormt svært for ikke at sige umuligt at finde tiden til at drive innovationsprojekter operationelt fremad.

Og her er det så, den opgavenedbrydning, jeg omtaler ovenfor bliver essentiel. For innovationsprocesser bør ikke være et særskilt mindset, man skal sætte tid og mennesker af til specifikt at fokusere på, når de i øvrigt ellers får tid. For det kommer aldrig til at ske. Innovationsprocesser bør være styret og brudt ned i så konkrete dagligdags opgaver, at det er være en del af et innovationsprojekt og løse sine opgaver i forbindelse hermed bliver lige så let som at sende en email til chefen, ringe til produktionen eller tage ud og besøge en kunde.

Kan man bringe det dertil – og det kan man med en indledende hånd og lidt facilitering – kan man også i store virksomheder virkelige frigive energi og potentiale i forhold til innovation og udvikling, som man ellers misunder de små og agile virksomheder.

(Foto: Phil Manker)

Disruptiv kontra klassisk strategi

Hvad er forskellen på en almindelig strategi proces og så en disruptiv en af slagsen? Det er et rigtig godt spørgsmål, som jeg forleden blev stillet, da jeg var ude og holde et oplæg om disruption for IT-Branchen og Dansk Erhverv. Og jeg tænkte, det var en god anledning til lige at berøre her, hvad jeg betragter som forskellen.

Først og fremmest skulle jeg måske lige gøre det klart, at jeg selv har deltaget i rigtig mange strateprocesser både som leder og som rådgiver. Langt de fleste af disse har været af den klassiske slags, der som oftest kommer med 2-3 års mellemrum. Og derfor har jeg også på egen krop oplevet, hvad det egentlig er for en størrelse, som rigtig mange elsker at hade.

En klassisk strategi-proces – hvis vi skal starte med den – har i mine øjne tre grundlæggende karakteristika: For det første baserer den sig på en masse kendte faktorer og arbejder egentlig kun med mindre ændringer til denne. For det andet er den top-down drevet via dekret fra ledelsen. Og for det tredje er output ofte relativt ukonkret og meget åben for fortolkning.

Lad mig dykke lidt ned i de enkelte dele:

En strategiproces, der baserer sig på kendte faktorer, opererer med den grundlæggende antagelse, at der er rigtig mange ting, der hverken skal eller kan røres ved. Det kan være produktet er givet. Endnu mere sandsynligt er produktionsapparat samt måden, man arbejder på og organiserer arbejdet givet. Resultatet er en strategiproces, der mere fokuserer på justeringer og småændringer end noget andet. Skal man lave en sammenligning, kan man sige, det meget godt svarer til finansloven, hvor langt hovedparten af budgettet også er givet på forhånd, mens hele den politiske slåskamp i virkeligheden handler om at flytte rundt på en meget lille del.

Udover således at være mere en optimeringsøvelse end decideret nytænkning, er den klassiske strategiproces også kendetegnet ved, den er top-down drevet. Det er ledelsen, der sætter sig sammen – ofte på et strategiseminar ude af huset – og sammen kommer frem til en plan, som så fremlægges. Er man rigtig detaljeret sørger man for at involvere nøglemedarbejdere fra de dele af virksomheden, der er essentielle for, at strategien kan lykkes, eller som bare sidder inde med væsentlig faktuel viden, som skal med i processen. Men det er bestemt ikke altid, det sker. Til gengæld sker det ofte, man henter ekstern facilitering ind i processen for at sikre et output, der minder om enhver anden strategiproces, og som – om ikke andet – i det mindste signalerer overfor bestyrelsen, at man har taget opgaven relativt seriøst.

Dette gør imidlertid også, at output ofte bliver ganske udvandet. Jeg har ikke tal på, hvor mange gange, jeg har set medarbejdere, der er blevet præsenteret for en strategi, sidde og være lange i blikket, fordi det de er blevet præsenteret for er almindeligheder og banaliteter, der for det første kunne være sagt i en hvilken som helst virksomhed, og for det andet slet ikke siger noget konkret om, hvad det nu er, den konkrete virksomhed skal. Det sker hele tiden. Det bliver mere end floromvunden hensigtserklæring, som ingen rigtig ved, hvad betyder, og som derfor glemmes hurtigt, mens virksomheden går tilbage til ‘business-as-usual’.

Det kan være fint i nogle sammenhænge, og det skaber basis for, at man et par år senere kan gentage hele processen én gang til og få noget gammelt til at se nyt ud, fordi alle har glemt forløberen. Men det ændrer ikke på det store. Groft sagt.

Det kan en disruptiv strategi-proces derimod gøre. Sammenlignet med den ovenfor beskrevne er den direkte rabiat, og derfor er det ganske givet også fornuftigt at finde en eller anden gylden mellemvej. Men inden vi kan forholde os til den, er det meget fornuftigt lige at se på, hvad der karakteriserer en disruptiv strategi-proces.

Også her er der tre faktorer, der gør sig gældende: For det første stiller den spørgsmålstegn ved alt og er åben overfor at forandre alt – radikalt. For det andet er den drevet af kunderne. Og for det tredje er output en levende størrelse, der kan og skal bruges i dagligdagen, og som det simpelthen ikke giver mening at stille hen på hylden sammen med alle de andre støvede ringbind.

Det at være åben overfor at forandre alt er en skræmmende ting, og derfor er det de færreste, der tør gøre det. Men ikke desto mindre er det en enorm stærk position at kunne være i. Om ikke andet så fordi man som et led i sin strategiproces arbejder under den meget væsentligt antagelse, at der rundt omkring ens virksomhed findes utallige konkurrenter – kendte som ukendte – der lige nu og her arbejder på at gøre indhug i ens forretning. Og det at turde lade alt være oppe til diskussion og forandring sikrer et ens udgangspunkt for, hvem der i sidste ende står med en strategi, der møder markedet rigtigt – og dermed vinder.

Netop det med at møde markedet rigtigt er den anden væsentlige faktor i en disruptiv strategi. For det handler om at arbejde med en strategi, der tager udgangspunkt i kunderne og deres reelle behov fremfor de forestillinger, man selv måtte gøre sig i virksomheden baseret på erfaring og noget så banalt – men for strategi ubrugeligt – som forhåbninger. Der findes rigtig mange måder, hvorpå man kan arbejde strategisk med udgangspunkt i kundebehov, men det væsentlige er her, at man som et led i en disruptiv strategiproces erkender, at det er kunderne og ikke topledelsen, der tegner de store linier. Selvom det kan lyde indlysende og banalt, er det bare et faktum, at det er de færreste strategiprocesser, der reelt set gør det i dag. Så her er der virkelig meget at hente.

Endelig handler den disruptive strategi-proces om at arbejde med strategien som en levende organisme, der hele tiden er under tilpasning og forandring. Også her adskiller denne form for strategi sig fra den klassiske, hvor antagelsen er, at når først den er lavet, ligger den fast for hele strategi-perioden. Men virkeligheden for rigtig mange virksomheder er i dag, at den eneste sikre faktor er, at alt er forandret om et øjeblik – og derfor giver det mere mening at tage en mere agil tilgang til strategi med løbende tilpasninger og reviews baseret på nye markeds-, behovs- og konkurrentindsigter.

Og det er måske i virkeligheden dette element, alle strategi-processer bør tage med sig for at finde det der sted i midten af det hele, hvor man arbejder effektivt, men hvor alt ikke samtidig hele tiden er til diskussion; at gøre hele det praktiske arbejde med strategi og udmøntningen i praksis langt mere agilt end tilfældet er. Faktisk kan det vise sig at netop ved at gøre strategien meget mere operationel, begynder man at tænke mere over, hvad man fylder i den, og på den måde kan en agil tilgang alene være med til at give nogle langt mere effektive strategier fremadrettet.

(Foto: Flickr/Stefan Erschwendner)