Drop brugeren – fokuser på kunden

Har du brugere, eller har du kunder, når du tænker på og taler om dine digitale aktiviteter?

Det kan virke som et underligt spørgsmål, men ikke desto mindre er det en væsentlig sondring, der kan få stor betydning for, hvad du rent faktisk får ud af dine anstrengelser.

Læs videre “Drop brugeren – fokuser på kunden”

Design dig ud af udfordringerne

Hvad bruger du det meste af din tid på? Brandslukning her og nu eller arbejde, der peger fremad på den lange bane og skaber forudsætningen for, at du og din organisation også har succes i morgen og dagen efter?

Hvis du er som langt de fleste andre, anvender du hovedparten af din tid på brandslukning (“Haster & Vigtigt”) og en signifikant del af din øvrige tid på, hvad dem over dig ellers i øvrigt synes er vigtigt, men ikke nødvendigvis er det for dig (“Haster & Ikke Vigtigt”).

Når du så engang imellem får for meget og har brug for en pause, bruger du tiden på alt muligt andet – overspringshandlinger (“Haster ikke & Ikke Vigtigt”). Og så er den dag forlængst gået.

Læs videre “Design dig ud af udfordringerne”

Hvem tager driften?

Gang på gang oplever jeg, at en af de helt store barrierer for at få digital succes i en organisation eller en virksomhed er den kultur, man har internt i virksomheden.

Groft sagt kan man sige, at man kan tage alskens initiativer på udviklingssiden og poste nok så store summer i nogle mere eller mindre værdiskabende projekter – men hvis ikke kulturen og evnen til at eksekvere på de nye initiativer følger med, risikerer det hele at falde til jorden.

Rigtig mange gange vil jeg faktisk hævde, at ønsket om at relancere en digital tjeneste i virkeligheden kunne være skåret ned til at arbejde rigtigt med den løsning, man allerede har. Og skal man tage den videre ud ad den tangent, kan man jo spørge sig selv om, hvordan man nogensinde skal kunne definere næste generations initiativer, hvis man dybest set ikke rigtig har forstået alle kroge af det, man allerede har. Læs videre “Hvem tager driften?”

Refokusér din forretning

Noget af det mest demotiverende, man som virksomhed kan opleve er, hvis hele ens forretning ikke bare stagnerer men rent faktisk går tilbage, og der er ikke noget som helst, man for alvor kan gøre ved det. Tænk bare på PostNord som eksempel. Hvornår har de sidst rigtig haft en følelse af succes?

Den svindende motivation kan rende endnu hurtigere ud, hvis der samtidig med tilbagegangen er en oplevelse af, at andre omkring en lykkes med at finde nye veje, udvikle nye produkter og services, som skaber forretning, mens man selv mister sin. Så kan man for alvor føle sig magtesløs.

Men sådan behøver det ikke være. For der er faktisk nogle måder, hvorpå man proaktivt kan håndtere denne udvikling og både forberede fremtiden, mens man tager sig af den nutid, man er en del af. Læs videre “Refokusér din forretning”

Sæt effektive mål med OKR

Målsætninger og en klar plan for, hvilke aktiviteter der skal til for at nå derhen, er en af hjørnestenene i forhold til at få succes med det, man kaster sig over. Alligevel er det tankevækkende, hvor få virksomheder, der reelt set opererer med målsætninger på et operationelt niveau – som noget der er relevant for andet end den øverste ledelse.

Man kan kun gisne om, hvor stort potentiale, der hver eneste dag går tabt ved, at medarbejderne på tværs af teams reelt set ikke ved, hvad de konkret arbejder hen imod, og hvordan de selv med deres egen daglige indsats bidrager til den overordnede succes. Men det vil være fair at antage, det er rigtig meget. Læs videre “Sæt effektive mål med OKR”

Sådan drifter du innovation

En af de følelser, jeg ofte møder, når jeg er ude og snakke med kunder, hvor innovationen af en eller anden grund er gået i stå, er frustration over manglen på fremdrift. Inden denne frustration sætter ind, har man ganske givet forsøgt en masse forskellige tiltag og processer for at gøre innovation til en livsvigtig del af det daglige arbejde. Men man er bare ikke lykkedes med det.

Det er ikke nogen let udfordring at løse. For dels kræver den vilje til at finde løsninger i et miljø, hvor frustrationerne måske netop har tappet teamet for energi til at ville noget som helst, der har med innovation at gøre. Og dels kræver løsningen, at man nærmest flytter bjerge. Men det kan lade sig gøre. Læs videre “Sådan drifter du innovation”

Slip corporate innovation løs

Har små virksomheder en fordel fremfor de store, når det drejer sig om at drive hurtig og effektiv innovation? Kan de små og agile virksomheder hurtigt tilegne sig nye agile metoder til at undersøge potentialer og placere de rigtige ‘bets’ end de store virksomheder, der stadig baserer alle deres initiativer på forretningsplaner og vandfalds-diagrammer?

Måske. Men det er ikke det samme som, at de store ikke kan lære det. Og vel at mærke lære det på en måde, der ikke konflikter med den måde, de i øvrigt ellers driver deres virksomheder på. Så lad os prøve at se på nogle af de forhindringer, der kan være i store virksomheder.

Kortsigtet fokus

Den første problemstilling, man kan tage fat i for de store virksomheder, er deres kortsigtede fokus. Dette gælder især for de virksomheder, som er børsnoteret og dermed er underlagt krav til kvartalsmæssig rapportering til fondsbørsen; et krav der i praksis ofte har en tendens til at favorisere de kortsigtede gevinster i forhold til de tiltag, der måske kan give meget god mening på den lange bane.

Her behøver der i virkeligheden slet ikke være noget problem. Principielt er det nemlig bare et spørgsmål om, hvordan man laver sit setup. For det siger sig selv, at er man i en virksomhed af en vis størrelse, og den også er at finde på fondsbørsen, findes der også budgetter til at skabe innovation. Og dermed kan der også findes midler til at tage en anden tilgang til den del af innovationen, der mere handler om at prøve nogle nye ting af hurtigt og billigt end at finde den næste helt store ting, der forandrer alt.

Kerneaktivitet

For det er væsentligt her at huske, at det at undersøge muligheder, analysere idéer i praksis i markedet, gå videre med dem, der er lovende og dræbe dem, der ikke er, ikke på nogen måde er i konflikt med den eksisterende forretning. Det er i virkeligheden en dagligdags kerneaktivitet, der ligger og summer under det hele, ligesom kundeservice, salg, logistik m.m. også gør det. En af de ting, man bare gør.

Og hvorfor så det? Fordi der ikke er noget truende i det at undersøge andre muligheder i markedet. Tværtimod. Det er rettidig omhu – også i forhold til investorer. Både fordi det giver en løbende indsigt i og forbindelse til markedet og dets behov, men også fordi det netop er forudsætningen for med tiden at kunne identificere de næste store tiltag. Og mon ikke disse – når de måtte dukke op – også kan få funding og aktiemarkedets ’seal of approval’, hvis man på forhånd kan sandsynliggøre, at det vitterligt er et stort potentiale, fordi man med succes har lavet de indledende sonderinger, man kan med de agile innovationsprocesser. Det føler jeg mig meget overbevist om.

Ukonkrete byggesten

Den næste udfordring, der så rammer de store virksomheder er, at deres byggesten har det med at være for ukonkrete. Tænk her i den klassiske strategipræsentation, som kan være nok så gennemarbejdet, rigtig og fin, men hvor man ofte bare må konstatere, at man – når man ser på den – har enormt svært ved at svare på spørgsmålet “Hvad går jeg så ud og gør rent konkret nu?”

Også her er der håb for den store virksomhed. For opgaven er i virkeligheden banal: Det handler om at få nedbrudt strategien i nogle mindre, håndtérbare bidder, som er super konkret, og hvor man kan se for sig, hvad det helt eksakt er, én eller flere medarbejdere kan gå ud og gøre lige nu for at komme realiseringen af strategien – og den innovation der måtte være en del af den – et skridt videre.

Dette kræver noget organisatorisk massage. Men det kan bestemt lykkes. Det handler i virkeligheden mest om at turde stille de dumme spørgsmål – “Hvordan gør vi lige dette konkret?” o.s.v. – uden at risikere at blive skammet ud for det. Dette i sig selv kan også være en udfordring, fordi mange virksomheder stadig ikke ligefrem belønner den form for adfærd, der stiller spørgsmålstegn ved noget, der som udgangspunkt er klappet af oppe i systemet. Men det er vejen at gå.

Medarbejdernes tid

Dette gør sig også gældende i forhold til den tredje udfordring: Skabelse af tid til medarbejderne til at kunne arbejde med innovation.

Rigtig mange store virksomheder har det stadig sådan, at medarbejderne har helt konkrete roller, der som udgangspunkt er over-specificeret i forhold til, hvor meget tid der reelt set er til rådighed i forhold til at udføre opgaverne. Det vil i praksis sige, der altid skal prioriteres benhårdt i en travlt hverdag. Og i en virksomhed, der belønner det kortsigtede perspektiv, og hvor chefernes incitamentsstruktur er bygget op omkring det samme, kan det i praksis blive enormt svært for ikke at sige umuligt at finde tiden til at drive innovationsprojekter operationelt fremad.

Og her er det så, den opgavenedbrydning, jeg omtaler ovenfor bliver essentiel. For innovationsprocesser bør ikke være et særskilt mindset, man skal sætte tid og mennesker af til specifikt at fokusere på, når de i øvrigt ellers får tid. For det kommer aldrig til at ske. Innovationsprocesser bør være styret og brudt ned i så konkrete dagligdags opgaver, at det er være en del af et innovationsprojekt og løse sine opgaver i forbindelse hermed bliver lige så let som at sende en email til chefen, ringe til produktionen eller tage ud og besøge en kunde.

Kan man bringe det dertil – og det kan man med en indledende hånd og lidt facilitering – kan man også i store virksomheder virkelige frigive energi og potentiale i forhold til innovation og udvikling, som man ellers misunder de små og agile virksomheder.

(Foto: Phil Manker)

Hvad er Business Model Canvas?

Hvad er Business Model Canvas egentlig for en størrelse? Mange har allerede hørt om modellen, og de, der har stiftet bekendtskab med den fremhæver som oftest kun en brøkdel af dens egentlige værdi. Det er synd. Og det vil jeg gerne forsøge at råde bod på her.

Business Model Canvas (download modellen her) er udviklet af Alexander Osterwalder og Yves Piegneur sammen med flere hundrede kollaboratører fra en lang række forskellige lande, som alle chippede ind til bogen Business Model Generation, der for alvor bragte modellen i markedet. Siden er denne blevet solgt i mere end 1 mio. eksemplarer verden over, og både Alex og Yves er på Forbes Thinkers50 liste – en slags Oscar-uddeling for management-guruer.

Hvad vil du?

Selve modellen består af ni forskellige kasser, der tilsammen beskriver en virksomheds forretningsmodel. De syv af disse er delt op i det, vi kalder for ‘front stage’ – det markedsvendte – og ‘back stage’ – det der får det hele til at snurre bag kulisserne.

‘Front stage’ elementerne består primært af en Value Proposition – værditilbuddet, dvs den værdi man tilbyder sine kunder – og Customer Segments – de kundesegmenter, man henvender sig til. Man kan sige det meget enkelt: Hvad er det, man som virksomhed gør, og for hvem er det, man gør det. Adgangen for ens produkt ud til kunderne sker gennem Channels, der omhandler, hvordan man sælger sit produkt, og den anden vej beskriver Customer Relationships, hvordan man efter et salg servicerer sine kunder. Alt sammen lige til at gå til. I princippet i hvert fald.

Hvad skal der til?

‘Back stage’ handler som sagt om alt det, der skal til for, at man som virksomhed kan skabe et produkt og få det ud til sine kunder. Her er der to store elementer: Key Activities der beskriver, hvad det er for nogle ting, man som virksomhed skal gøre og være virkelig skarpe til for at kunne levere på sin Value Proposition. Og så Key Ressources, der beskriver med hvem – kompetencer, folk m.m. – og med hvad – maskiner, know how, patenter o.s.v. – man skal levere disse ting. Endelig er der Key Partnerships, som i virkeligheden er en mulighed for at kigge på sin forretning og se, om der er noget af det, man ellers selv kunne lave, man med fordel kan outsource til nogle andre.

Giver det økonomisk mening?

Nede under ‘front stage’ og ‘back stage’ har man så henholdsvis Cost – hvad koster alt dette her for virksomheden at producere – og Revenue – hvor kommer pengene ind igen. For det er naturligvis essentielt i en forretningsmodel: At indtægterne overstiger udgifterne. Man kan faktisk godt have en fantastisk idé, evnen til at eksekvere og et marked, der gerne vil købe – og så stadigvæk få fallit. Se bare på elbils-firmaet Better Place, der er et rigtig godt eksempel på dette.

Når hele modellen er fyldt ud er de fleste tilfredse. For så har de fået to af de ting, der gør Business Model Canvas fantastisk stærk: De har fået en visualisering af deres forretningsmodel, og de har fået et fælles sprog og en fælles forståelse af, hvordan det hele hænger sammen. Men de har kun kradset i overfladen. Eller som jeg plejer at sige det: De har kun set toppen af isbjerget.

Brug hypoteserne

En af de ting, de færreste tænker over, men som faktisk er en enorm god måde at komme videre med at udnytte potentialet i Business Model Canvas på er, at modellen er hypotese-drevet. Det betyder, at for at få det maksimale ud af modellen skriver man ikke sandheder ind i kasserne. Man skriver hypoteser eller antagelser, som man så efterfølgende går ud i virkeligheden og får valideret eller skudt ned.

Hvorfor gør man så det? Det gør man, fordi mange forestiller om en virksomheds virkelige forretningsmodel og især styrken af dem – og svaghederne – hviler på nogle internt vedtagne sandheder, der måske nok er blevet gentaget igen og igen over årene, men som ikke bliver mere sande af den grund. Her er det i stedet at betragte disse som hypoteser, der skal valideres en rigtig god måde til at trykprøve, om den virkelige verden nu faktisk også er, som man forestiller sig den.

Nem involvering af andre

Hypoteser opstilles som spørgsmål, og de kan i princippet skrives ned på en gul Post It-note. Herefter går man hen til en i organisationen, der ved noget om det pågældende emne og beder vedkommende om at gå ud i virkeligheden udenfor og finde svar på spørgsmålet.

Dette gør flere ting, der er gavnlige og viser Business Model Canvas som den meget potente model, det er: Det inddrager for det første folk på en meget enkel og håndgribelig måde. Det skaber en proces for at erstatte mavefornemmelser med fakta. Og det giver ad denne vej også en indsigt, der både kan bruges til at styrke virksomhedens egen forretningsmodel samt finde nye områder at drive forretning på.

Bliv klogere og tilpas jer

Når man bruger hypoteser til at gå ud og undersøge og teste i den virkelige verden, sker der nemlig ofte det, at svarene, man får, giver anledning til nye spørgsmål – også indenfor andre områder af modellen, end de, man lige var i gang med at undersøge. Man begynder at stille spørgsmål a la “Kan vi ikke gøre dette på en bedre måde?”, og pludselig er man i gang med at lave et servicecheck på hele sin forretningsmodel.

Her er Business Model Canvas virkelig et meget stærkt værktøj, fordi det giver mulighed at give sin forretningsmodel de løbende opdateringer, der er brug for i en verden, hvor forudsætningerne for ens forretning forandrer sig hele tiden. Forretningsmodellen er således ikke noget, der kun skal være til review en gang hvert femte år i forbindelse med en eller anden gennemgribende strategiproces. Det skal være under review hele tiden, og dette er modellen, der praktisk og fokuseret gør det muligt.

(Foto: Flickr/Epicantus)

Mediefremtid: Distribution og transaktioner

Gennem snart 20 år har medierne kæmpet med at finde de nye modeller, der kan bringe deres forretninger og hele virke frelste gennem den digitale transformation. Meget er blevet forsøgt, og meget har fejlet. Og vi er i dag ikke specielt meget tættere på målet, end vi var, da vi i sin tid startede ud på denne ‘rejse’.

Jeg har selv arbejdet rigtig meget på problemstillingen gennem årene, og en af de erfaringer, jeg har gjort mig er, at den nok vil have gavn af at blive anskuet på lidt mere struktureret vis end ved de utallige spredte tiltag, der er blevet gjort undervejs, og som alle har været funderet i, at dette måske var ‘dét’, der ville løse alle problemer. Så lad mig her forsøge at skitsere en struktur ud fra hvilken, man efter min bedste overbevisning kan begynde at arbejde mere målrette med at finde løsninger.

Det handler dybest set om ‘transaktioner’ og ‘distribution’. Så hvis der er to ord, man skal skrive ned på gule sedler og sætte op på sin væg, er det dem. For det er ud fra dem, at svarene skal komme.

Lad os tage den enkle først: Distributionen. Dette handler i al sin enkelhed om, hvordan man lettest, hurtigst og billigst muligt når ud til sine slutkunder. Det er en problemstilling med flere bevægelige dele. For det første handler det om at finde ud af, hvor ens kunder er, og hvad der trigger dem i forhold til køb – ja, køb, ikke bare brug – af medieprodukter i de forskellige situationer rundt omkring i kanalerne. Og for det andet handler det om, hvor meget af distributionsapparatet, man selv skal eje.

Den første kan kortlægges med analyse og observationer af adfærd samt spørgen ind til, hvordan og hvorfor kunderne agerer og tænker, som de gør. Det er et stort arbejde, men det kan gøres. Den anden del handler både om en kold økonomisk kalkule, men også om hvor meget, man ønsker at forlade sig på andre.

Traditionelt har medierne siddet meget tungt på distributionen selv. Men i en tid, hvor distribution – i hvert fald digitalt – er en commodity, må ethvert medieforetagende nødvendigvis spørge sig selv om, hvor stort et distributionsapparat, man selv skal eje og drifte for på den ene side at være effektive – også økonomisk – og på den anden side også kunne opretholde en vis form for leveringssikkerhed.

Selv er jeg i den lejr, hvor jeg godt mener, man kan overlade rigtig meget af distributionen til andre. Man kan have alle mulige etiske og forretningsmæssige spekulationer i den forbindelse, og der kan bestemt også være ret store risici forbundet med at stille sig på skuldrene af andre, men i min verden handler det i sidste ende om kundernes defacto adfærd og lægge sig op ad den.

Hvis virkeligheden er, at kunderne bruger hovedparten af deres digitale liv på tjenester og sites, hvor der er en mulighed for at distribuere ens indhold, er det det, man bør overveje at gøre fremfor både at bygge store destinationer selv og bruge en masse kræfter og penge på at drive trafikken hen et sted, hvor brugerne dybest set måske ikke har det store ønske om at komme. Men det kræver en helt anden tilgang til at arbejde med distribution i økosystemer, man ikke selv ejer, end mange medier i dag har en struktur for.

Lad os så se på transaktionerne.

Dem er der forskellige typer af. De typiske, vi altid taler om, er de monetære. Hvordan får vi dog kunderne til at betale for medieindhold? Det er en diskussion, der ofte centrerer sig omkring teknik, betalingsløsninger og forskellige former for gitre, og indtil videre er det de færreste, der har bare fligen af rigtig gode erfaringer med at føre disse diskussioner ud i livet.

Derfor bør snakken om transaktioner handle om noget andet og lidt mere abstrakt. Og det er her, det bliver komplekst.

For transaktioner handler i min verden ikke nødvendigvis om det monetære. Det handler mindst lige så meget om at kunne tage betragtningen et led længere ud og kigge på, hvilke transaktioner for kunderne, ens indhold kan være med til at facilitere.

Hvorfor nu det? Fordi jeg fuldt og fast tror på, at nøglen til at skabe værdi for medieindhold er, at indholdet sætter mig som kunde i stand til at foretage nogle handlinger – nogle transaktioner – som jeg ellers ikke ville have været i stand til at foretage på samme oplyste grundlag. Det gode indhold leverer på nogle behov jeg har, en opgave jeg skal have løst og nedsætter min risiko i forbindelse med at træffe en eller anden beslutning. Den slags er penge værd for mig.

Derfor bør fokus på indholdet i min verden være at levere den værdi, der gør, at jeg som kunde bliver bedre i stand til at fungere, at agere og idet hele taget undgå at falde i, hvor der ellers ville være mulighed for det. Det er en partner i mit daglige virke, noget der er med til at skabe sammenhæng ud af kaos og gøre, jeg kan bevare en eller anden form form funktionsdygtighed i det samfund og den dagligdag, jeg er en del af.

Naturligvis vil der stadig være mange, der bare vil underholdes, og som vil være til fals for det hurtige, kaloriefattige – og gratis – fix. Dem kan man vælge at servicere med indhold og en service, der ikke æder flere ressourcer end godt er. Men det er min påstand, at vi er mange – i Danmark hele midtergruppen af voksne mellem de politiske yderfløje (et godt stykke over de 50%) – som essentielt set er i det potentielle marked for indhold, der vil mere og klæder os bedre på til at kunne være de bedste, vi kan være.

Det er dér, potentialet for medierne i mine øjne er. Og det, man bør stræbe efter fokuseret at gå efter at forløse fremfor at skyde i alle mulige retninger og håbe på, det er teknologien, der i sidste ende skal redde medierne. For det tror jeg ikke på, det er.

(Foto: Flickr/brighter than sunshine)