Læren af Gobike

Gobike – firmaet bag Københavns bycykler – er gået konkurs. Det har ikke bare efterladt usikkerhed om den fortsatte drift af hovedstadens system af bycykler,. Det har også medført en mere eller mindre offentlig debat om, hvem der har skylden for, at det gik, som det gik samt en stille undren over, hvordan man med en samlet pris på knap 50.000 kroner per cykel ikke kan lave en forretning, der kan løbe rundt.

Men det interessante i denne sammenhæng er noget helt andet. Det er at kigge tilbage for at se på, om der er nogle ting i Gobikes historie, som de selv beskriver den, der ud fra et rent innovationsperspektiv – og med det kendskab til forskellige gode modeller for, hvordan man driver innovation – kunne have fungeret som et flag for, hvordan det ville komme til at gå.

Mit bedste bud er, at det er der.

Læs videre “Læren af Gobike”

3 misforståelser om Business Model Canvas

Business Model Canvas er en af de mest brugte modeller verden over i forhold til at visualisere sin forretningsmodel. Men det er en misforståelse at se det som et simpelt redskab. Alene fordi denne overdrevne simple forståelse af modellen gør, at langt de fleste ikke formår at bruge modellen rigtigt.

I det følgende vil jeg prøve at beskrive tre almindelige misforståelser i forbindelse med brugen af Business Model Canvas, og hvad man kan gøre for at rette op på dem.

Læs videre “3 misforståelser om Business Model Canvas”

Hvad er Business Model Canvas?

Hvad er Business Model Canvas egentlig for en størrelse? Mange har allerede hørt om modellen, og de, der har stiftet bekendtskab med den fremhæver som oftest kun en brøkdel af dens egentlige værdi. Det er synd. Og det vil jeg gerne forsøge at råde bod på her.

Business Model Canvas (download modellen her) er udviklet af Alexander Osterwalder og Yves Piegneur sammen med flere hundrede kollaboratører fra en lang række forskellige lande, som alle chippede ind til bogen Business Model Generation, der for alvor bragte modellen i markedet. Siden er denne blevet solgt i mere end 1 mio. eksemplarer verden over, og både Alex og Yves er på Forbes Thinkers50 liste – en slags Oscar-uddeling for management-guruer.

Hvad vil du?

Selve modellen består af ni forskellige kasser, der tilsammen beskriver en virksomheds forretningsmodel. De syv af disse er delt op i det, vi kalder for ‘front stage’ – det markedsvendte – og ‘back stage’ – det der får det hele til at snurre bag kulisserne.

‘Front stage’ elementerne består primært af en Value Proposition – værditilbuddet, dvs den værdi man tilbyder sine kunder – og Customer Segments – de kundesegmenter, man henvender sig til. Man kan sige det meget enkelt: Hvad er det, man som virksomhed gør, og for hvem er det, man gør det. Adgangen for ens produkt ud til kunderne sker gennem Channels, der omhandler, hvordan man sælger sit produkt, og den anden vej beskriver Customer Relationships, hvordan man efter et salg servicerer sine kunder. Alt sammen lige til at gå til. I princippet i hvert fald.

Hvad skal der til?

‘Back stage’ handler som sagt om alt det, der skal til for, at man som virksomhed kan skabe et produkt og få det ud til sine kunder. Her er der to store elementer: Key Activities der beskriver, hvad det er for nogle ting, man som virksomhed skal gøre og være virkelig skarpe til for at kunne levere på sin Value Proposition. Og så Key Ressources, der beskriver med hvem – kompetencer, folk m.m. – og med hvad – maskiner, know how, patenter o.s.v. – man skal levere disse ting. Endelig er der Key Partnerships, som i virkeligheden er en mulighed for at kigge på sin forretning og se, om der er noget af det, man ellers selv kunne lave, man med fordel kan outsource til nogle andre.

Giver det økonomisk mening?

Nede under ‘front stage’ og ‘back stage’ har man så henholdsvis Cost – hvad koster alt dette her for virksomheden at producere – og Revenue – hvor kommer pengene ind igen. For det er naturligvis essentielt i en forretningsmodel: At indtægterne overstiger udgifterne. Man kan faktisk godt have en fantastisk idé, evnen til at eksekvere og et marked, der gerne vil købe – og så stadigvæk få fallit. Se bare på elbils-firmaet Better Place, der er et rigtig godt eksempel på dette.

Når hele modellen er fyldt ud er de fleste tilfredse. For så har de fået to af de ting, der gør Business Model Canvas fantastisk stærk: De har fået en visualisering af deres forretningsmodel, og de har fået et fælles sprog og en fælles forståelse af, hvordan det hele hænger sammen. Men de har kun kradset i overfladen. Eller som jeg plejer at sige det: De har kun set toppen af isbjerget.

Brug hypoteserne

En af de ting, de færreste tænker over, men som faktisk er en enorm god måde at komme videre med at udnytte potentialet i Business Model Canvas på er, at modellen er hypotese-drevet. Det betyder, at for at få det maksimale ud af modellen skriver man ikke sandheder ind i kasserne. Man skriver hypoteser eller antagelser, som man så efterfølgende går ud i virkeligheden og får valideret eller skudt ned.

Hvorfor gør man så det? Det gør man, fordi mange forestiller om en virksomheds virkelige forretningsmodel og især styrken af dem – og svaghederne – hviler på nogle internt vedtagne sandheder, der måske nok er blevet gentaget igen og igen over årene, men som ikke bliver mere sande af den grund. Her er det i stedet at betragte disse som hypoteser, der skal valideres en rigtig god måde til at trykprøve, om den virkelige verden nu faktisk også er, som man forestiller sig den.

Nem involvering af andre

Hypoteser opstilles som spørgsmål, og de kan i princippet skrives ned på en gul Post It-note. Herefter går man hen til en i organisationen, der ved noget om det pågældende emne og beder vedkommende om at gå ud i virkeligheden udenfor og finde svar på spørgsmålet.

Dette gør flere ting, der er gavnlige og viser Business Model Canvas som den meget potente model, det er: Det inddrager for det første folk på en meget enkel og håndgribelig måde. Det skaber en proces for at erstatte mavefornemmelser med fakta. Og det giver ad denne vej også en indsigt, der både kan bruges til at styrke virksomhedens egen forretningsmodel samt finde nye områder at drive forretning på.

Bliv klogere og tilpas jer

Når man bruger hypoteser til at gå ud og undersøge og teste i den virkelige verden, sker der nemlig ofte det, at svarene, man får, giver anledning til nye spørgsmål – også indenfor andre områder af modellen, end de, man lige var i gang med at undersøge. Man begynder at stille spørgsmål a la “Kan vi ikke gøre dette på en bedre måde?”, og pludselig er man i gang med at lave et servicecheck på hele sin forretningsmodel.

Her er Business Model Canvas virkelig et meget stærkt værktøj, fordi det giver mulighed at give sin forretningsmodel de løbende opdateringer, der er brug for i en verden, hvor forudsætningerne for ens forretning forandrer sig hele tiden. Forretningsmodellen er således ikke noget, der kun skal være til review en gang hvert femte år i forbindelse med en eller anden gennemgribende strategiproces. Det skal være under review hele tiden, og dette er modellen, der praktisk og fokuseret gør det muligt.

(Foto: Flickr/Epicantus)