Signaler værdi med dit indhold

cms-265125_1280

Hvor meget kan man tale sig ud af og slippe afsted med? Kan man italesætte et produkt, der måske ikke er specielt epokegørende, hvis bare man gør det rigtigt og på nogle præmisser, der rammer kunderne lige i hjertekulen?

Spørgsmålene er relevante, fordi de går til epicenteret af, hvad der er din virksomheds value proposition – hvad det er, kunderne og mulige kunder kender jer for. Og så kan man jo passende spørge, hvorfor meget af det indhold, der ligger på websites rundt omkring er af så tvivlsom beskaffenhed, som tilfældet er.

Læs videre “Signaler værdi med dit indhold”

Refokusér din forretning

Noget af det mest demotiverende, man som virksomhed kan opleve er, hvis hele ens forretning ikke bare stagnerer men rent faktisk går tilbage, og der er ikke noget som helst, man for alvor kan gøre ved det. Tænk bare på PostNord som eksempel. Hvornår har de sidst rigtig haft en følelse af succes?

Den svindende motivation kan rende endnu hurtigere ud, hvis der samtidig med tilbagegangen er en oplevelse af, at andre omkring en lykkes med at finde nye veje, udvikle nye produkter og services, som skaber forretning, mens man selv mister sin. Så kan man for alvor føle sig magtesløs.

Men sådan behøver det ikke være. For der er faktisk nogle måder, hvorpå man proaktivt kan håndtere denne udvikling og både forberede fremtiden, mens man tager sig af den nutid, man er en del af. Læs videre “Refokusér din forretning”

Start året med at tjekke forretningsmodellen

2017 er skudt i gang, og med det følger også nytårsforsætter. Og leder I efter et for jeres forretning, kunne det passende være at sætte et servicetjek af jeres forretningsmodel på dagsordenen for det nye år.

Hvorfor gøre det? Af flere grunde. Dels den åbenlyse, at udviklingen går så stærkt, at der er en vis sandsynlighed for, jeres forretning også bliver påvirket af det i en eller anden form. Og dels fordi det er min erfaring at rigtig mange virksomheder faktisk ved relativt lidt om, præcist hvordan de er i sync med det marked og de kunder, de forsøger at betjene, når man først begynder at spørge ind. Og i en tid med uendelige valgmuligheder indenfor snart sagt alle brancher og segmenter, er den en livsfarlig uvidenhed. Læs videre “Start året med at tjekke forretningsmodellen”

Small Data er det nye sort

Big Data har de senere år været et af de helt store slagnumre, overalt hvor man er kommet frem. Der er blevet brugt nærmest uendelige ressourcer på at opbygge systemer og tilvejebringe så mange brugerdata som overhovedet muligt – faktisk så mange, at det har været småt med ressourcer til at finde ud af, hvad man i grunden kunne bruge disse data til på en måde, der skabte værdi både for kunder og virksomheder.

I 2018 venter så en kæmpe udfordring. Der træder EUs databeskyttelsesforordning i kraft, hvilket kort fortalt kommer til at betyde, at den enkelte borger får langt bedre muligheder for at kontrollere, hvad der opsamles, gemmes og bruges af data om én (i teorien i hvert fald). Det er en forordning, som de færreste er klar til at efterleve, som en hel del får svært ved at blive klar til – og hvor der vanker store bøder til de, der forbryder sig mod den nye forordning. Læs videre “Small Data er det nye sort”

3 misforståelser om Business Model Canvas

Business Model Canvas er en af de mest brugte modeller verden over i forhold til at visualisere sin forretningsmodel. Men det er en misforståelse at se det som et simpelt redskab. Alene fordi denne overdrevne simple forståelse af modellen gør, at langt de fleste ikke formår at bruge modellen rigtigt.

I det følgende vil jeg prøve at beskrive tre almindelige misforståelser i forbindelse med brugen af Business Model Canvas, og hvad man kan gøre for at rette op på dem.

Læs videre “3 misforståelser om Business Model Canvas”

Hvad er Business Model Canvas?

Hvad er Business Model Canvas egentlig for en størrelse? Mange har allerede hørt om modellen, og de, der har stiftet bekendtskab med den fremhæver som oftest kun en brøkdel af dens egentlige værdi. Det er synd. Og det vil jeg gerne forsøge at råde bod på her.

Business Model Canvas (download modellen her) er udviklet af Alexander Osterwalder og Yves Piegneur sammen med flere hundrede kollaboratører fra en lang række forskellige lande, som alle chippede ind til bogen Business Model Generation, der for alvor bragte modellen i markedet. Siden er denne blevet solgt i mere end 1 mio. eksemplarer verden over, og både Alex og Yves er på Forbes Thinkers50 liste – en slags Oscar-uddeling for management-guruer.

Læs videre “Hvad er Business Model Canvas?”

Sådan skrotter du værdiløse forretningsplaner

Det gode ved modeller som Business Model Canvas og Value Proposition Canvas samt hele det test-apparat, der er en integreret del af dem er, at de ikke kun er anvendelige i forhold til selve idé- og konceptafklaringsfasen. De kan faktisk også bruges til at sikre investeringer.

I dag er det mange steder sådan, at investeringer i et eller andet nyt projekt kræver, at der udarbejdes en business case med tilhørende strategiplan. Det er en stor og tung proces, der udover at tage tid også er karakteriseret ved, at den baserer sig 100% på gætværk. Og at planen i 999 ud af 1000 tilfælde viser sig at være fuldstændig værdiløs, når først markedet kommer ud og rammer det intetanende marked.

Bl.a. som et resultat af ovenstående tilgang, kan det ikke undre, at 90 % af alle projekter fejler i forhold til de potentialer, der er drømt op. Og at 42% af alle de fejlede projekter fejler, fordi de dybest set henvender sig til et marked eller et behov, der ikke er der.

Den bedre vej

Et godt og meget relevant spørgsmål inden økonomidirektøren smækker kassen i for yderligere investeringer er derfor: Findes der mon en anden og potentielt bedre vej?

Det gør der. Og lad mig prøve at skitsere den her.

Det første, man kan gøre er at erstatte puljen til store investeringer med en pulje til eksperimenter. En pulje som vel at mærke er designet sådan, at indenfor en vis begrænset beløbsramme, kan man bare gå i gang med at eksperimentere, samle feedback og blive klogere på, hvad der ser ud til at have en gang i markedet. Man kommer altså konkret i gang med vigtigt arbejde, uden man skal begraves i værdiløst papirarbejde først.

Aftal kriterierne

Det næste, man så gør, er, at man sætter nogle kriterier op for disse tests. Hvornår er en test af et eksperiment en succes? Hvad skal den konkret vise, for at man kan tage beslutningen om at gå i den anviste retning? Det kan man faktisk godt opstille nogle gennemskuelige og rationelle kriterier for. Et af disse kriterier kunne f.eks. også være, at en test skal vise sig at kunne betale sig selv tilbage hurtigt.

Hvis man kan dette kan man gå videre til det sidste trin, som er en meget minimalistisk investeringsanmodning, som kun indeholder det basale for at frigøre de midler, der skal til for at gå i gang med at udvikle den endelige løsning. Hvorfor nu det? Fordi vi jo netop via tests har vist, der med stor sandsynlighed vitterligt er noget at komme efter, hvis vi investerer. I stedet for at sidde på kontoret og drømme i Excel, har vi været ude og trykprøve markedet, og det gør hele forskellen. Nu bliver det pludselig noget nær en nobrainer at investere – indenfor den overordnede samlede ramme, der naturligvis er.

Invester i succes

I princippet bør det med denne tilgang være sådan, at der er uanede investeringsmidler, så længe eksperimenter og tests af nye idéer og koncepter viser, der med stor sandsynlighed reelt set er et potentiale, et problem man kan løse, og nogle kunder, der er villige til at betale for at få dette problem løst. Så længe ens risiko for at begå kæmpestore fejlinvesteringer er om ikke elimineret så i hvert fald drastist reduceret, bør man bare køre løs.

Med denne lidt omvendte tilgang til investering i nye projekter kan ikke bare selve projekterne ende med at blive en leg – men også alt det ‘red tape’, der ellers omgiver dem og truer med at dræbe alt.

(Foto: Flickr/reinermedia)

3 virkelige potentialer i Business Model Canvas

Der er efterhånden rigtig mange rundt omkring, der har stiftet bekendtskab med Business Model Canvas. Og mens der er mange, der har gavn og glæde af den i hverdagen, er der også mange, der har et lidt for simpelt billede af, hvad det egentlig er modellen kan bruges til.

Langt de fleste af dem, jeg møder, anvender Business Model Canvas på ‘begynder’-niveauet. Her bruges Business Model Canvas som en slags visuel tjekliste, der sikrer to ting: (1) At man i sit projekt kommer hele vejen omkring sin forretningsmodel – de 9 kasser er perfekte til at sikre det, eftersom man kan krydse dem af undervejs, som de bliver udfyldt – og (2) at man får udviklet et fælles sprog om, hvad det er, man sidder og kigger på.

Den sidste del er essentiel og er i virkeligheden en af de helt store styrker ved Business Model Canvas; at noget, der er ‘fluffy’ og svært håndterbart bliver nedfældet og visualiseret på en måde, så alle kan være med.

Læs videre “3 virkelige potentialer i Business Model Canvas”

Disruptiv kontra klassisk strategi

Hvad er forskellen på en almindelig strategi proces og så en disruptiv en af slagsen? Det er et rigtig godt spørgsmål, som jeg forleden blev stillet, da jeg var ude og holde et oplæg om disruption for IT-Branchen og Dansk Erhverv. Og jeg tænkte, det var en god anledning til lige at berøre her, hvad jeg betragter som forskellen.

Først og fremmest skulle jeg måske lige gøre det klart, at jeg selv har deltaget i rigtig mange strateprocesser både som leder og som rådgiver. Langt de fleste af disse har været af den klassiske slags, der som oftest kommer med 2-3 års mellemrum. Og derfor har jeg også på egen krop oplevet, hvad det egentlig er for en størrelse, som rigtig mange elsker at hade.

En klassisk strategi-proces – hvis vi skal starte med den – har i mine øjne tre grundlæggende karakteristika: For det første baserer den sig på en masse kendte faktorer og arbejder egentlig kun med mindre ændringer til denne. For det andet er den top-down drevet via dekret fra ledelsen. Og for det tredje er output ofte relativt ukonkret og meget åben for fortolkning.

Lad mig dykke lidt ned i de enkelte dele:

En strategiproces, der baserer sig på kendte faktorer, opererer med den grundlæggende antagelse, at der er rigtig mange ting, der hverken skal eller kan røres ved. Det kan være produktet er givet. Endnu mere sandsynligt er produktionsapparat samt måden, man arbejder på og organiserer arbejdet givet. Resultatet er en strategiproces, der mere fokuserer på justeringer og småændringer end noget andet. Skal man lave en sammenligning, kan man sige, det meget godt svarer til finansloven, hvor langt hovedparten af budgettet også er givet på forhånd, mens hele den politiske slåskamp i virkeligheden handler om at flytte rundt på en meget lille del.

Udover således at være mere en optimeringsøvelse end decideret nytænkning, er den klassiske strategiproces også kendetegnet ved, den er top-down drevet. Det er ledelsen, der sætter sig sammen – ofte på et strategiseminar ude af huset – og sammen kommer frem til en plan, som så fremlægges. Er man rigtig detaljeret sørger man for at involvere nøglemedarbejdere fra de dele af virksomheden, der er essentielle for, at strategien kan lykkes, eller som bare sidder inde med væsentlig faktuel viden, som skal med i processen. Men det er bestemt ikke altid, det sker. Til gengæld sker det ofte, man henter ekstern facilitering ind i processen for at sikre et output, der minder om enhver anden strategiproces, og som – om ikke andet – i det mindste signalerer overfor bestyrelsen, at man har taget opgaven relativt seriøst.

Dette gør imidlertid også, at output ofte bliver ganske udvandet. Jeg har ikke tal på, hvor mange gange, jeg har set medarbejdere, der er blevet præsenteret for en strategi, sidde og være lange i blikket, fordi det de er blevet præsenteret for er almindeligheder og banaliteter, der for det første kunne være sagt i en hvilken som helst virksomhed, og for det andet slet ikke siger noget konkret om, hvad det nu er, den konkrete virksomhed skal. Det sker hele tiden. Det bliver mere end floromvunden hensigtserklæring, som ingen rigtig ved, hvad betyder, og som derfor glemmes hurtigt, mens virksomheden går tilbage til ‘business-as-usual’.

Det kan være fint i nogle sammenhænge, og det skaber basis for, at man et par år senere kan gentage hele processen én gang til og få noget gammelt til at se nyt ud, fordi alle har glemt forløberen. Men det ændrer ikke på det store. Groft sagt.

Det kan en disruptiv strategi-proces derimod gøre. Sammenlignet med den ovenfor beskrevne er den direkte rabiat, og derfor er det ganske givet også fornuftigt at finde en eller anden gylden mellemvej. Men inden vi kan forholde os til den, er det meget fornuftigt lige at se på, hvad der karakteriserer en disruptiv strategi-proces.

Også her er der tre faktorer, der gør sig gældende: For det første stiller den spørgsmålstegn ved alt og er åben overfor at forandre alt – radikalt. For det andet er den drevet af kunderne. Og for det tredje er output en levende størrelse, der kan og skal bruges i dagligdagen, og som det simpelthen ikke giver mening at stille hen på hylden sammen med alle de andre støvede ringbind.

Det at være åben overfor at forandre alt er en skræmmende ting, og derfor er det de færreste, der tør gøre det. Men ikke desto mindre er det en enorm stærk position at kunne være i. Om ikke andet så fordi man som et led i sin strategiproces arbejder under den meget væsentligt antagelse, at der rundt omkring ens virksomhed findes utallige konkurrenter – kendte som ukendte – der lige nu og her arbejder på at gøre indhug i ens forretning. Og det at turde lade alt være oppe til diskussion og forandring sikrer et ens udgangspunkt for, hvem der i sidste ende står med en strategi, der møder markedet rigtigt – og dermed vinder.

Netop det med at møde markedet rigtigt er den anden væsentlige faktor i en disruptiv strategi. For det handler om at arbejde med en strategi, der tager udgangspunkt i kunderne og deres reelle behov fremfor de forestillinger, man selv måtte gøre sig i virksomheden baseret på erfaring og noget så banalt – men for strategi ubrugeligt – som forhåbninger. Der findes rigtig mange måder, hvorpå man kan arbejde strategisk med udgangspunkt i kundebehov, men det væsentlige er her, at man som et led i en disruptiv strategiproces erkender, at det er kunderne og ikke topledelsen, der tegner de store linier. Selvom det kan lyde indlysende og banalt, er det bare et faktum, at det er de færreste strategiprocesser, der reelt set gør det i dag. Så her er der virkelig meget at hente.

Endelig handler den disruptive strategi-proces om at arbejde med strategien som en levende organisme, der hele tiden er under tilpasning og forandring. Også her adskiller denne form for strategi sig fra den klassiske, hvor antagelsen er, at når først den er lavet, ligger den fast for hele strategi-perioden. Men virkeligheden for rigtig mange virksomheder er i dag, at den eneste sikre faktor er, at alt er forandret om et øjeblik – og derfor giver det mere mening at tage en mere agil tilgang til strategi med løbende tilpasninger og reviews baseret på nye markeds-, behovs- og konkurrentindsigter.

Og det er måske i virkeligheden dette element, alle strategi-processer bør tage med sig for at finde det der sted i midten af det hele, hvor man arbejder effektivt, men hvor alt ikke samtidig hele tiden er til diskussion; at gøre hele det praktiske arbejde med strategi og udmøntningen i praksis langt mere agilt end tilfældet er. Faktisk kan det vise sig at netop ved at gøre strategien meget mere operationel, begynder man at tænke mere over, hvad man fylder i den, og på den måde kan en agil tilgang alene være med til at give nogle langt mere effektive strategier fremadrettet.

(Foto: Flickr/Stefan Erschwendner)

Er ‘nytte’ din nye forretningsmodel?

Rigtig mange kender efterhånden udfordringen: Forretningen er under pres. Kunderne bliver mere og mere kræsne. De forlanger stadig mere. Og vil betale for stadig mindre. Det, der i går var en fantastisk forretningsmodel, er pludselig et problem, der kræver en eller anden form for mirakelkur. Spørg bare i mediebranchen.

Men der er måske håb forude. Hvis blot man kan tænke kreativt nok – og ikke mindst er villig til at forsøge et finde sig en plads tilpas langt ude i værdikæden til, at fundamentet for alvor bliver shaky, og det er de færreste, der tør følge én derude.

Det handler om, hvorvidt man tør basere sin forretning på den ‘nytteværdi’, kunden får ud af den. Svært at forholde sig til? Hvis kundens blinde accept af up front at betale for din vare eller ydelse er et dejligt minde, og du i dag tænker over, hvordan du kan leve af ‘pay for usage’, så skal du lige et skridt længere ud. Der hvor du ikke bare måler og afregner efter, hvor meget kunden bruger dit produkt – men hvor du afregner efter nytteværdi.

Jamen, kan man overhovedet det?

Måske er det ikke så ligetil. Men vi nærmer os. Takket være teknologien. Tænk i data og kunstig intelligens. Tænk i mønstre etableret via machine learning, hvor din virksomheds algoritme efterhånden lærer, hvad der kendetegner de kunder, der får stor reel nytte af dit produkt eller ydelse. Tænk i den lærer at prissætte disse kendetegn, og du har konturerne til en ny model.

Teknologisk nærmer vi os altså der, hvor det kan lade sig gøre. Men er du på alle mulig andre punkter klar til det? Leverer din virksomhed – hånden på hjertet – reel nytteværdi for dine kunder?

Det er her, det store udskillelsesløb kommer til at finde sted. Man kan jo frit postulere – og det tillader jeg mig at gøre – at der i dag findes rigtig mange virksomheder, hvor det kan være svært helt at se den reelle nytte af de produkter og services, virksomheden producerer. Disse vil kunne blive synliggjort i et teknologisk setup som kort beskrevet ovenfor. Og så bliver det jo rigtig spændende at se, hvordan de vil reagere?

Vil alle kunne overleve et sådant skift? Næppe. Så det her handler måske i virkeligheden også om at finde ud af, hvad ‘nytte’ rent faktisk er, og hvad nye former for ‘nytte’ kunne være. Måske der ligefrem kunne findes områder frem, som vi i al vores teknologifascination rent faktisk har glemt – kald det bare ‘gamle dyder’ – og som lige pludselig får en renæssance? Det er ikke til at vide, men tanken er da besnærende. Om ikke andet så fordi det måske kan være med til at afføde nye konkrete muligheder for et liv, hvor man gør nytte, for mange af de, der ellers føler sig voldsomt truet af al automatiseringssnakken.

Måske er ‘nytte’ i virkeligheden slet ikke så tosset en forretningsmodel?

– via Edge Perspectives

(Foto: Flickr/Thomas Hawk)