Sådan bliver strategien agil

En af udfordringerne ved at skulle udarbejde en strategi er, at det ofte viser sig, planen er mere eller mindre irrelevant, så snart den er lavet. Den har det ganske enkelt svært med at ramme virkeligheden, eller også bliver den helt overhalet af den.

Dette gælder ikke mindst på det digitale område, hvor hastigheden hvormed ny teknologi og dermed nye muligheder udvikler sig, gør det meget svært at lave en plan, der kan holde til tidens test. Men samtidig gør uoverskueligheden i de mange muligheder, at det også er svært helt at kunne manøvrere uden en eller anden form for rettesnor. Så hvad gør man så?

Man bruger en fundamental anden og langt mere agil tilgang til digital strategi.

Læs videre “Sådan bliver strategien agil”

Hvem tager driften?

Gang på gang oplever jeg, at en af de helt store barrierer for at få digital succes i en organisation eller en virksomhed er den kultur, man har internt i virksomheden.

Groft sagt kan man sige, at man kan tage alskens initiativer på udviklingssiden og poste nok så store summer i nogle mere eller mindre værdiskabende projekter – men hvis ikke kulturen og evnen til at eksekvere på de nye initiativer følger med, risikerer det hele at falde til jorden.

Rigtig mange gange vil jeg faktisk hævde, at ønsket om at relancere en digital tjeneste i virkeligheden kunne være skåret ned til at arbejde rigtigt med den løsning, man allerede har. Og skal man tage den videre ud ad den tangent, kan man jo spørge sig selv om, hvordan man nogensinde skal kunne definere næste generations initiativer, hvis man dybest set ikke rigtig har forstået alle kroge af det, man allerede har. Læs videre “Hvem tager driften?”

Sådan drifter du innovation

En af de følelser, jeg ofte møder, når jeg er ude og snakke med kunder, hvor innovationen af en eller anden grund er gået i stå, er frustration over manglen på fremdrift. Inden denne frustration sætter ind, har man ganske givet forsøgt en masse forskellige tiltag og processer for at gøre innovation til en livsvigtig del af det daglige arbejde. Men man er bare ikke lykkedes med det.

Det er ikke nogen let udfordring at løse. For dels kræver den vilje til at finde løsninger i et miljø, hvor frustrationerne måske netop har tappet teamet for energi til at ville noget som helst, der har med innovation at gøre. Og dels kræver løsningen, at man nærmest flytter bjerge. Men det kan lade sig gøre. Læs videre “Sådan drifter du innovation”

Godt i gang med Lean Startup

Agil udvikling er over de senere år for mange blevet det helt store dyr i åbenbaringen. Drevet af startup-miljøet og nytænkende organisationer, er det blevet et fantastisk attraktivt alternativ til store, komplekse vandfalds-projekter.

Centralt i hele den agile tilgang står Lean Startup metodikken. Metodikken kom først på banen i 2008, da amerikaneren Eric Ries førte den på banen, og siden da har den gået sin sejrgang over hele verden. Bogen bag har solgt og solgt, og der findes ikke den konference rundt omkring, hvor man ikke snakker om metoden og dens tre elementer: Build, Measure, Learn.

Metodikken er også rigtig god og anvendelig, når man arbejder med udvikling af nye produkter og tjenester. Men lige som alle andre metoder og filosofier, fortjener den lige at få en kritisk gennemgang. Så det vil jeg forsøge at komme med her.

Udgangspunktet i Lean Startup er som nævnt den iterative proces Build, Measure, Learn. Man starter med at bygge noget ret simpelt. Så måler man, hvordan det virker. Man uddrager den lære, man kan af det. Og så tager man denne læring med videre i den næste iteration af ens produkt eller tjeneste. Og sådan kører det ellers rundt i ring og skaber i princippet en løbende forbedring af ens offering uden brug af store forkromede planer, GANT-diagrammer og hvad vi ellers har af gamle redskaber fra den klassiske projektverden.

Start med idéen

Lad mig gennemgå de enkelte skridt i modellen.

I starten har man en idé, og med udgangspunkt i den, bygger man sit Minimum Viable Product; det mindst muligt omfattende produkt eller tjeneste, man kan slippe afsted med for at få en rigtig test af, hvorvidt idéen holder eller ej. Man bygger sig produkt – Build – og releaser det til markedet.

Når produktet kommer ud, går næste del i gang – Measure. Her måler man kort fortalt på, hvordan produktet performer. Som minimum har man sørget for, der er rigtig god tracking på alt, hvad der foregår, og de fleste har også nogle KPI’er, som de følger. Disse kan være relativt generiske – antal besøg, antal salg m.m. – mens de mest avancerede opstiller specifikke KPI’er, der er designet til at definere præcis, hvilke svar det er, man gerne vil have ud af denne test.

Er man så avanceret, er man godt på vej mod sidste fase som er Learn. Det er her, hvor man bruger de opsamlede data på testen til at se på, hvordan det så egentlig gik og – vigtigst af alt – hvilke nye idéer og initiativer, det giver anledning til i forhold til at komme godt videre med næste iteration. Det er en super vigtig del af processen, for det er, man mere end på noget andet tidspunkt definerer, hvad det er, man hælder ind i sit produkt efterfølgende.

Pas på faldgruberne

Ovenstående er Lean Startup metodikken i meget korte træk. Og det ser jo ganske overskueligt ud. Men der er også nogle områder, hvor man med Lean Startup skal være opmærksom.

Det første opmærksomhedsprodukt handler om det input, man giver til modellen. Som med de fleste andre processer gælder princippet om ‘Shit in, shit out’. Og hvis man ikke passer rigtig meget på, er der en fare for, man kommer en halvbagt idé ind i processen til at starte med, og så kommer hele resten af forløbet til at handle om at optimere på noget, der egentlig er temmelig fejlbehæftet til at starte med – eller hvor der måske i virkeligheden bare havde været en bedre idé at starte ud med, hvis man havde gjort sig lidt mere umage.

Man kan naturligvis argumentere for, at metodikken vil fange en rigtig dårlig idé gennem processen og optimere på den. Og i princippet er det også korrekt. Men man skal ikke være blind for, at der kan indsnige sig en eller anden form for ‘confirmation bias’ undervejs, hvor man mere fokuserer på at få de målinger og den læring, der passer til ens ene forudfattede meninger end lytte til den feedback, markedet faktisk giver. Sker det bliver hele processen suboptimal for at sige det meget pænt.

Læring er altafgørende – og svær

Den næste ting, man skal være opmærksom på er selve læringsdelen. Talrige praktiske erfaringer viser, at mens man generelt er ret gode til at bygge ting, og de fleste også kan finde ud af at måle på det, de bygger, står det sløjt til med evnen til at lære. Dette kan skyldes, vi bare ikke er særligt gode til at lære af vores fejl. Men det kan også skyldes, vi nægter at se virkeligheden i øjnene og dermed discounter den negative feedback, der egentlig var livsnødvendig for os at få ind i den næste iteration af produktet.

For at imødegå dette sidste problem findes der de praktikere, der mener, man skal anskue hele processen anderledes. I stedet for at sige Build, Measure, Learn bør man i stedet sige Learn, Measure, Build. Dette er ud fra tanken om, at man først sætter sig ned og definerer, hvad det er, man gerne vil have ud af sin test i den pågældende version af produktet, hvordan man har tænkt sig at måle på det og først til sidst bygger produktet.

De praktikere, der advokerer for denne version, gør det, fordi de kan se, at rigtig mange i praksis har enormt svært ved læringsdelen, som er den centrale i hele processen. Alle kan bygge, de fleste kan måle – men de færreste formår for alvor at indfri det potentiale, der ligger i læringsdelen. Hvis det at kunne gøre det kræver, at der rettes lidt ind i rækkefølgen, må det være et lille offer at bringe for en metodik, som ellers er super effektiv.

(Foto: Flickr/Rebeca Zuñiga)

Disruptiv kontra klassisk strategi

Hvad er forskellen på en almindelig strategi proces og så en disruptiv en af slagsen? Det er et rigtig godt spørgsmål, som jeg forleden blev stillet, da jeg var ude og holde et oplæg om disruption for IT-Branchen og Dansk Erhverv. Og jeg tænkte, det var en god anledning til lige at berøre her, hvad jeg betragter som forskellen.

Først og fremmest skulle jeg måske lige gøre det klart, at jeg selv har deltaget i rigtig mange strateprocesser både som leder og som rådgiver. Langt de fleste af disse har været af den klassiske slags, der som oftest kommer med 2-3 års mellemrum. Og derfor har jeg også på egen krop oplevet, hvad det egentlig er for en størrelse, som rigtig mange elsker at hade.

En klassisk strategi-proces – hvis vi skal starte med den – har i mine øjne tre grundlæggende karakteristika: For det første baserer den sig på en masse kendte faktorer og arbejder egentlig kun med mindre ændringer til denne. For det andet er den top-down drevet via dekret fra ledelsen. Og for det tredje er output ofte relativt ukonkret og meget åben for fortolkning.

Lad mig dykke lidt ned i de enkelte dele:

En strategiproces, der baserer sig på kendte faktorer, opererer med den grundlæggende antagelse, at der er rigtig mange ting, der hverken skal eller kan røres ved. Det kan være produktet er givet. Endnu mere sandsynligt er produktionsapparat samt måden, man arbejder på og organiserer arbejdet givet. Resultatet er en strategiproces, der mere fokuserer på justeringer og småændringer end noget andet. Skal man lave en sammenligning, kan man sige, det meget godt svarer til finansloven, hvor langt hovedparten af budgettet også er givet på forhånd, mens hele den politiske slåskamp i virkeligheden handler om at flytte rundt på en meget lille del.

Udover således at være mere en optimeringsøvelse end decideret nytænkning, er den klassiske strategiproces også kendetegnet ved, den er top-down drevet. Det er ledelsen, der sætter sig sammen – ofte på et strategiseminar ude af huset – og sammen kommer frem til en plan, som så fremlægges. Er man rigtig detaljeret sørger man for at involvere nøglemedarbejdere fra de dele af virksomheden, der er essentielle for, at strategien kan lykkes, eller som bare sidder inde med væsentlig faktuel viden, som skal med i processen. Men det er bestemt ikke altid, det sker. Til gengæld sker det ofte, man henter ekstern facilitering ind i processen for at sikre et output, der minder om enhver anden strategiproces, og som – om ikke andet – i det mindste signalerer overfor bestyrelsen, at man har taget opgaven relativt seriøst.

Dette gør imidlertid også, at output ofte bliver ganske udvandet. Jeg har ikke tal på, hvor mange gange, jeg har set medarbejdere, der er blevet præsenteret for en strategi, sidde og være lange i blikket, fordi det de er blevet præsenteret for er almindeligheder og banaliteter, der for det første kunne være sagt i en hvilken som helst virksomhed, og for det andet slet ikke siger noget konkret om, hvad det nu er, den konkrete virksomhed skal. Det sker hele tiden. Det bliver mere end floromvunden hensigtserklæring, som ingen rigtig ved, hvad betyder, og som derfor glemmes hurtigt, mens virksomheden går tilbage til ‘business-as-usual’.

Det kan være fint i nogle sammenhænge, og det skaber basis for, at man et par år senere kan gentage hele processen én gang til og få noget gammelt til at se nyt ud, fordi alle har glemt forløberen. Men det ændrer ikke på det store. Groft sagt.

Det kan en disruptiv strategi-proces derimod gøre. Sammenlignet med den ovenfor beskrevne er den direkte rabiat, og derfor er det ganske givet også fornuftigt at finde en eller anden gylden mellemvej. Men inden vi kan forholde os til den, er det meget fornuftigt lige at se på, hvad der karakteriserer en disruptiv strategi-proces.

Også her er der tre faktorer, der gør sig gældende: For det første stiller den spørgsmålstegn ved alt og er åben overfor at forandre alt – radikalt. For det andet er den drevet af kunderne. Og for det tredje er output en levende størrelse, der kan og skal bruges i dagligdagen, og som det simpelthen ikke giver mening at stille hen på hylden sammen med alle de andre støvede ringbind.

Det at være åben overfor at forandre alt er en skræmmende ting, og derfor er det de færreste, der tør gøre det. Men ikke desto mindre er det en enorm stærk position at kunne være i. Om ikke andet så fordi man som et led i sin strategiproces arbejder under den meget væsentligt antagelse, at der rundt omkring ens virksomhed findes utallige konkurrenter – kendte som ukendte – der lige nu og her arbejder på at gøre indhug i ens forretning. Og det at turde lade alt være oppe til diskussion og forandring sikrer et ens udgangspunkt for, hvem der i sidste ende står med en strategi, der møder markedet rigtigt – og dermed vinder.

Netop det med at møde markedet rigtigt er den anden væsentlige faktor i en disruptiv strategi. For det handler om at arbejde med en strategi, der tager udgangspunkt i kunderne og deres reelle behov fremfor de forestillinger, man selv måtte gøre sig i virksomheden baseret på erfaring og noget så banalt – men for strategi ubrugeligt – som forhåbninger. Der findes rigtig mange måder, hvorpå man kan arbejde strategisk med udgangspunkt i kundebehov, men det væsentlige er her, at man som et led i en disruptiv strategiproces erkender, at det er kunderne og ikke topledelsen, der tegner de store linier. Selvom det kan lyde indlysende og banalt, er det bare et faktum, at det er de færreste strategiprocesser, der reelt set gør det i dag. Så her er der virkelig meget at hente.

Endelig handler den disruptive strategi-proces om at arbejde med strategien som en levende organisme, der hele tiden er under tilpasning og forandring. Også her adskiller denne form for strategi sig fra den klassiske, hvor antagelsen er, at når først den er lavet, ligger den fast for hele strategi-perioden. Men virkeligheden for rigtig mange virksomheder er i dag, at den eneste sikre faktor er, at alt er forandret om et øjeblik – og derfor giver det mere mening at tage en mere agil tilgang til strategi med løbende tilpasninger og reviews baseret på nye markeds-, behovs- og konkurrentindsigter.

Og det er måske i virkeligheden dette element, alle strategi-processer bør tage med sig for at finde det der sted i midten af det hele, hvor man arbejder effektivt, men hvor alt ikke samtidig hele tiden er til diskussion; at gøre hele det praktiske arbejde med strategi og udmøntningen i praksis langt mere agilt end tilfældet er. Faktisk kan det vise sig at netop ved at gøre strategien meget mere operationel, begynder man at tænke mere over, hvad man fylder i den, og på den måde kan en agil tilgang alene være med til at give nogle langt mere effektive strategier fremadrettet.

(Foto: Flickr/Stefan Erschwendner)