Giv eksperimenter bestyrelsesplads

I disse år snakkes der jævnligt om, at der rundt omkring i bestyrelserne i de danske virksomheder er brug for flere digitale kompetencer.

Mens det ganske givet er fuldstændigt rigtigt, bør ambitionen dog ikke stoppe der. For det, der i virkeligheden er brug for, er digitale kompetencer med en eksperimenterende tilgang til opgaveløsningen.

LÆS MERE

Aktivitet er ikke lig resultat

En af de store udfordringer ved at arbejde med strategi, planlægning, research og analyse er, at det i manges øjne anses som spild af tid. Folk der har det sådan, har det typisk også sådan, at er der ikke kommet et eller andet meget konkret og håndgribeligt produkt ud af dagens arbejde, har dagen været […]
For at kunne se dette indhold, skal du først købe Premium adgang, 1 år.

Med bakspejlet ind i 2019

Professor i psykologi, Svend Brinkmann, opfordrede i sin nytårstale i DR2’s ‘Deadline’ til at bevæge sig “baglæns ind i fremtiden” i et opgør med altid at ville det nye for det nyes egen skyld og lade nu’et drive ens handlinger alt for meget.

Selvom der kan være noget polemisk over synspunktet, er der også en god pointe i forhold til dig og din virksomhed, når det handler om at få mest muligt ud af innovations-indsatsen i 2019 og rent faktisk komme frem til resultater, der gør en mærkbar forskel for dine kunder.

Denne vil jeg gerne forsøge at illustrere.

LÆS MERE

Skub til jeres mentale model

Hvis du har været på arbejdsmarkedet i nogle år og måske endda i den samme virksomhed, ved du godt, at med erfaringen kommer også “plejer”-tankegangen: “Dette er måden, vi plejer at gøre det på…”, “den måde, vi gør dette på, er…” og “vi plejer jo at…”. Den kommer, uanset om du vil det eller ej. […]
For at kunne se dette indhold, skal du først købe Premium adgang, 1 år.

Moonshots og optimering – på én gang

Innovation og optimering er hinandens modsætninger. Det første handler om at skabe noget nyt. Det andet handler om at få mest muligt ud af det, man har. Mens man i sagens natur ikke kan optimere innovation, når man ikke ved, hvad det ender med, kommer der heller ikke noget innovation ud af optimering. Og sådan […]
For at kunne se dette indhold, skal du først købe Premium adgang, 1 år.

Brug Business Model Canvas rigtigt

Mange kender efterhånden Business Model Canvas – den simple visualisering af en forretningsmodel, der blev introduceret af schweizeren Alexander Osterwalder i bogen “Business Model Generation” for år tilbage. Men meget få har en rigtig god idé om, hvordan man skaber værdi med modellen i virksomheden derhjemme. Dette skyldes to ting: Modellens misledende simplicitet og så […]
For at kunne se dette indhold, skal du først købe Premium adgang, 1 år.

Slip corporate innovation løs

Har små virksomheder en fordel fremfor de store, når det drejer sig om at drive hurtig og effektiv innovation? Kan de små og agile virksomheder hurtigt tilegne sig nye agile metoder til at undersøge potentialer og placere de rigtige ‘bets’ end de store virksomheder, der stadig baserer alle deres initiativer på forretningsplaner og vandfalds-diagrammer?

Måske. Men det er ikke det samme som, at de store ikke kan lære det. Og vel at mærke lære det på en måde, der ikke konflikter med den måde, de i øvrigt ellers driver deres virksomheder på. Så lad os prøve at se på nogle af de forhindringer, der kan være i store virksomheder.

Kortsigtet fokus

Den første problemstilling, man kan tage fat i for de store virksomheder, er deres kortsigtede fokus. Dette gælder især for de virksomheder, som er børsnoteret og dermed er underlagt krav til kvartalsmæssig rapportering til fondsbørsen; et krav der i praksis ofte har en tendens til at favorisere de kortsigtede gevinster i forhold til de tiltag, der måske kan give meget god mening på den lange bane.

Her behøver der i virkeligheden slet ikke være noget problem. Principielt er det nemlig bare et spørgsmål om, hvordan man laver sit setup. For det siger sig selv, at er man i en virksomhed af en vis størrelse, og den også er at finde på fondsbørsen, findes der også budgetter til at skabe innovation. Og dermed kan der også findes midler til at tage en anden tilgang til den del af innovationen, der mere handler om at prøve nogle nye ting af hurtigt og billigt end at finde den næste helt store ting, der forandrer alt.

Kerneaktivitet

For det er væsentligt her at huske, at det at undersøge muligheder, analysere idéer i praksis i markedet, gå videre med dem, der er lovende og dræbe dem, der ikke er, ikke på nogen måde er i konflikt med den eksisterende forretning. Det er i virkeligheden en dagligdags kerneaktivitet, der ligger og summer under det hele, ligesom kundeservice, salg, logistik m.m. også gør det. En af de ting, man bare gør.

Og hvorfor så det? Fordi der ikke er noget truende i det at undersøge andre muligheder i markedet. Tværtimod. Det er rettidig omhu – også i forhold til investorer. Både fordi det giver en løbende indsigt i og forbindelse til markedet og dets behov, men også fordi det netop er forudsætningen for med tiden at kunne identificere de næste store tiltag. Og mon ikke disse – når de måtte dukke op – også kan få funding og aktiemarkedets ‘seal of approval’, hvis man på forhånd kan sandsynliggøre, at det vitterligt er et stort potentiale, fordi man med succes har lavet de indledende sonderinger, man kan med de agile innovationsprocesser. Det føler jeg mig meget overbevist om.

Ukonkrete byggesten

Den næste udfordring, der så rammer de store virksomheder er, at deres byggesten har det med at være for ukonkrete. Tænk her i den klassiske strategipræsentation, som kan være nok så gennemarbejdet, rigtig og fin, men hvor man ofte bare må konstatere, at man – når man ser på den – har enormt svært ved at svare på spørgsmålet “Hvad går jeg så ud og gør rent konkret nu?”

Også her er der håb for den store virksomhed. For opgaven er i virkeligheden banal: Det handler om at få nedbrudt strategien i nogle mindre, håndtérbare bidder, som er super konkret, og hvor man kan se for sig, hvad det helt eksakt er, én eller flere medarbejdere kan gå ud og gøre lige nu for at komme realiseringen af strategien – og den innovation der måtte være en del af den – et skridt videre.

Dette kræver noget organisatorisk massage. Men det kan bestemt lykkes. Det handler i virkeligheden mest om at turde stille de dumme spørgsmål – “Hvordan gør vi lige dette konkret?” o.s.v. – uden at risikere at blive skammet ud for det. Dette i sig selv kan også være en udfordring, fordi mange virksomheder stadig ikke ligefrem belønner den form for adfærd, der stiller spørgsmålstegn ved noget, der som udgangspunkt er klappet af oppe i systemet. Men det er vejen at gå.

Medarbejdernes tid

Dette gør sig også gældende i forhold til den tredje udfordring: Skabelse af tid til medarbejderne til at kunne arbejde med innovation.

Rigtig mange store virksomheder har det stadig sådan, at medarbejderne har helt konkrete roller, der som udgangspunkt er over-specificeret i forhold til, hvor meget tid der reelt set er til rådighed i forhold til at udføre opgaverne. Det vil i praksis sige, der altid skal prioriteres benhårdt i en travlt hverdag. Og i en virksomhed, der belønner det kortsigtede perspektiv, og hvor chefernes incitamentsstruktur er bygget op omkring det samme, kan det i praksis blive enormt svært for ikke at sige umuligt at finde tiden til at drive innovationsprojekter operationelt fremad.

Og her er det så, den opgavenedbrydning, jeg omtaler ovenfor bliver essentiel. For innovationsprocesser bør ikke være et særskilt mindset, man skal sætte tid og mennesker af til specifikt at fokusere på, når de i øvrigt ellers får tid. For det kommer aldrig til at ske. Innovationsprocesser bør være styret og brudt ned i så konkrete dagligdags opgaver, at det er være en del af et innovationsprojekt og løse sine opgaver i forbindelse hermed bliver lige så let som at sende en email til chefen, ringe til produktionen eller tage ud og besøge en kunde.

Kan man bringe det dertil – og det kan man med en indledende hånd og lidt facilitering – kan man også i store virksomheder virkelige frigive energi og potentiale i forhold til innovation og udvikling, som man ellers misunder de små og agile virksomheder.

(Foto: Phil Manker)