En af de mest fantastiske ting ved at forsøge at starte noget op selv er alle de gode muligheder for at lære noget nyt i processen. Ofte sker det på den absolut hårdeste måde, hvilket i sig selv bidrager til erfaringsbanken og gør, at man – hvis man ellers overlever professionelt – kommer både klogere og stærkere ud på den anden side.
Derfor tænkte jeg også, at jeg i årets første indlæg ville bruge lidt krudt på at se tilbage på 2018 og de ting, jeg lærte, og hvad jeg håber, det kommer til at betyde for det nye år.
Og bare rolig: Jeg lover, det bliver det eneste indlæg på denne side i 2019, der kommer til at handle om mig. Allerede fra næste indlæg vil jeg være tilbage med indhold, der – som altid – er fokuseret på at dele gode konstruktive råd.
Gamle vaner lever
En af de ting, der har overrasket mig mest ved 2018 er, hvor godt gamle vaner har det, når det gælder investering i digital innovation og produktudvikling.
Selvom alle tallene viser, at den største barriere for succes er at investere i tiltag, ingen har brug for, fortsætter virksomhed og organisationer troligt med at investere i blinde ud fra, hvad de selv mener er en god idé, fremfor hvad indsigt i marked og kunder indikerer kunne være bedst at bruge penge på.
Det er en kilde til vedvarende frustration. Både fordi jeg professionelt arbejder med at hjælpe virksomheder med at skabe innovation, der rent faktisk løser udfordringer og behov for kunder – og har rimelig god succesrate med det – men også fordi de gamle vaner afstedkommer et kæmpe ressourcespild, som for meget store deles vedkommende er helt og aldeles undgåeligt.
Hvorfor er det, man bliver ved, når alle data viser, det er en sub-optimal tilgang?
Cheferne styrer hårdt
En del af det har med cheflaget – det allerøverste cheflag – at gøre. For mens jeg rundt omkring i virksomhederne møder mange dygtige medarbejdere, mellemledere og afdelingschefer, der har forstået, hvad der skal til og rigtig gerne vil, bliver det ofte stoppet, når beslutningen når det øverste cheflag.
For mig virker det som om, der er et omvendt proportionelt forhold mellem, hvad topcheferne siger, de gør, når de er ude og tale om innovation og behovet for at sætte kunderne i centrum, og hvordan de processuelt håndterer det hjemme i deres virksomheder.
Her er topchefenerne ofte de største skeptikere mod at gøre tingene på en anden måde, og de fortsætter hellere tidligere tiders gøren og laden, når det gælder innovation og udvikling, selvom det genererer kæmpe spild, end forsøger at finde nye veje. Og det kan man jo undre sig over.
Skarp på budskabet
En af tingene, der måske kan gøre det svært at omvende cheferne er, at rigtig mange af os, der forsøger at hjælpe dem, er uskarpe i vores budskaber om, hvordan og hvorledes vi konkret kan hjælpe dem med at skabe værdi. Det er i hvert fald en af mine helt store erfaringer fra 2018.
I regi af FURTHER har vi arbejdet rigtig meget med vores positionering via det gode gamle ‘trial and error’-princip, og det har taget os tid at nå frem til, hvad det egentlig er, vi bidrager med, og hvor vi kan hjælpe.
Kort sagt hjælper vi virksomheder og organisationer med at skabe ‘Product/Market Fit’, hvilket er forudsætningen for at kunne få kommerciel succes med et nyt produkt eller ny tjeneste; en overensstemmelse mellem produkt og behov.
Det har som sagt taget os tid at komme frem til, men læringen er, at det skarpe budskab er essentielt, hvis man overhovedet skal have mulighed for at få foden ind ad døren og gang i en dialog.
Og selvom man har det, tager det stadig tid, før der er hul igennem, og vi sammen med kunden kan få gang i et projekt. Det kan være svært at acceptere, når man nu har både gode cases og gode værktøjer, man gerne vil hjælpe sine kunder med at gå gavn af – i dag.
Sådan nogle som os i FURTHER må bare indrette os efter, hvordan virkeligheden er. Og sørge for hele tiden at have nok dialoger med interesserede virksomheder og organisationer i gang til, at vi ikke bliver alt for sårbare overfor den enkelte kunde, og hvad der måtte kunne ske fra deres side.
(Foto: Pixabay.com)