Behov > Product-Market Fit > Forretning
Læs videre "Menneskelig personalisering"
Læs videre "Small Data er det nye sort"
Læs videre "Find kundens Jobs-to-be-done"
At det ikke nødvendigvis er en god idé at kaste millioner efter et udviklingsprojekt, inden man for alvor har gjort sig klart, hvilket problem man forsøger at løse for kunderne, vidner historien om Swipp om.
Swipp er – eller snart: var – de fleste danske bankers forsøg på at skabe en mobil betalingsløsning efter inspiration fra den succes, Danske Bank har skabt med Mobilepay. Mens konkurrenten strøg derudaf, har Swipp kæmpet med at få nogen form for meningsfuldt gennembrud – traction – hos kunderne.
Årsagerne til det kan være rigtig mange. Men en af dem, der springer i øjnene er den klassiske: Swipp er i udpræget grad et ‘me too’-produkt, der mere er født af konkurrencehensyn – og måske også en anelse misundelse – i forhold til Mobilepay end i forhold til at udvikle en løsning, der rent faktisk bringer mobilbetalinger fremad. Continue reading “Swipp: Prisen for ‘me too’ innovation”
Læs videre "Test med Pretotyping"
Overalt hvor man kommer hen, hører man om Big Data. Om hvordan data er vigtigt. Data er værdifuldt. Data er ens forretning. Data er ens forretningsudvikling. Data er svaret på alt. Der findes sågar dem, der mener, at data kan bruges til at lade maskiner definere virksomhedens strategi og retning ud fra.
Men der er nogle udfordringer omkring data, som man ikke skal være blind for.
Den første er helt lavpraktisk. Det kan godt være, der er megen snak om Big Data, men det er stadig for det meste bare snak. Det har vist sig, at den enkle del af ligningen er at opsamle data og opbevare den. Noget helt andet er (og fortsætter med at være mange år frem) at opbevare og bruge den i forhold til stadig strammere regler. Og noget helt tredje er rent faktisk at få noget fornuftigt for forretningen ud af sine data.
Her kommer rigtig mange virksomheder i dag til kort. Af flere forskellige grunde. For det første, fordi de færreste har nogen reel klar idé om, hvad de skal bruge deres data til, og de ganske enkelt ikke ved, hvor de skal starte. Og for det andet fordi der er meget stor konkurrence om de talenter, der rent faktisk har kompetencen til at sidde og analysere på data og få noget virkelig spændende ud af dem.
Men én ting er praktikken. Noget andet er, hvad over-afhængighed af data gør ved ens strategiske fokus og kernen af forretningen? Er det en fundamental god idé at lade sin forretnings udvikling styre af data?
Ikke nødvendigvis. For mens data siger en masse om konkret adfærd blandt eksisterende og potentielle kunder, siger det ikke specielt meget om, hvad der i sidste ende motiverer adfærd. Og da rigtig mange triggers af beslutninger, der fører til konkret adfærd med efterspørgsel, køb m.m. er drevet af mere eller mindre irrationelle behov – det være sig følelsesmæssige, sociale m.m. – risikerer man i virkeligheden at famle rundt i blinde, når man leder i sine data. Man bliver så at sige distanceret fra sine vigtigste interessenter – kunderne – fremfor at komme så meget tættere på, som alle de, der sværger til data gerne hævder, man kommer, når man kaster sig ind i datakampen.
Man kan så have en holdning til, om det er nødvendigt at komme tættere på kunderne fysisk, eller om det er nok at have en evigt voksende databases afstand til dem.
Jeg vil vove at påstå, at på nær nogle få multinationale tilfælde, er det altid en fordel at komme så tæt på rent fysisk som overhovedet muligt i (1) et forsøg på at forstå, hvad der driver behov og adfærd for at (2) positionere sig selv og sit eget produkt eller service tættest muligt på opfyldelsen af disse behov. Specielt taget i betragtning, hvor ‘cut throat’ konkurrencen er derude.
Hvis man til hverdag som medier – herunder ikke mindste mindre og lokale medier – kæmper en kamp mod digitale giganter som Facebook og Google, har man så overhovedet nogen chance for at vinde?
Der er sikkert ikke mange eksisterende spillere indenfor f.eks. medier, der åbent går ud og stiller ovennævnte spørgsmål. Men mon ikke de ind imellem i de stille stunder trænger sig på? I hvert fald er og bliver det hovedudfordringen for rigtig mange, der forsøger at finde nye forretningsmodeller til erstatning for de gamle, der i den grad er blevet udfordret af de nye dominerende aktører.
Så hvad er svaret så på spørgsmålet? Er der nogen chance for at vinde? Naturligvis er der det. Men det kræver en helt anden tilgang til udviklingen af ens egen portefølje af produkter og ydelser, end den man hidtil har benyttet.
Hvordan kunne det så se ud?
Til at starte med er der erkendelsen af, hvad det er, man bør holde op med. Eller sagt på en anden måde: Erkendelsen af at der er nogle kampe, der bare ikke kan vindes på denne arena. Og som man derfor helt bør holde sig ude af.
Hvad kunne det være for nogle kampe?
Det er alt overvejende de kampe, der handler om at konkurrere på pris. Der findes ganske enkelt ikke nogen måde, hvorpå man kan konkurrere på prisen med aktører, der både har verdens største markedspladser med alle de brugere og al den skala-økonomi, alle andre kun kan drømme om, og verdens mest finmaskede måde at kapitalisere på dem på. Det siger nærmest sig selv.
Lægger man dertil tidsdimensionen – hvordan brugerne anvender deres tid forbrugt på forskellige former for medier og herunder også internettet bredt set – ser man hurtigt, at uanset hvad man regner med, man kan tilbyde af billige annonceprodukter til sine kunder, vil sandheden altid være, at ens kunder vil kunne ramme nøjagtig de samme brugere langt billigere og mere effektivt via f.eks. Google og Facebook.
Så for at opsummere: Lad være med at konkurrere på pris. Og kom også gerne over den betragtning, at dette udelukkende handler om at finde nye annoncemarkeder og -formater. I et marked med en overflod af superbilligt og effektivt udbud er og bliver det en blindgyde.
Så nu hvor vi har set på, hvilke kampe, man bør undgå, så lad os i stedet se på, hvor kampene bør tages.
Her kan man med fordel kigge på to ting: Den første er at identificere, hvor man har noget, de store ikke har – en slags konkurrencemæssig fordel (eller i hvert fald noget, der burde være det, fordi man er alene om det). Og det andet er at se på, om der er noget i de value propositions, giganterne bredt set tilbyder deres brugere – os allesammen – man kunne gøre nytte af og udvikle nye produkter og tjenester indenfor.
Hvis vi starter med fordelene, er der én ting, man stadig som lokal aktør har, som de store ikke har: En fysisk tilstedeværelse. Hverken Google eller Facebook kommer nogensinde til at have en fysisk tilstedeværelse overalt. Ganske enkelt fordi det ikke er det værd for deres forretningsmodeller, og fordi det i øvrigt ikke skalerer. Men lokale aktører har den allerede. I dag er den langt henad vejen et cost center, men kunne man komme i tanke om måder, hvorpå man kunne bringe denne ressource og ‘fordel’ i spil på en værdiskabende måde for ens forretning? Det er et interessant spor at forfølge.
Det andet ville så være at kigge på, hvad et er, der driver Facebook og Googles succes fremad. Hvad er kernen af deres produkter og ydelser? Hvad er det, der gør, at brugerne flokkes om dem og anser dem for at være nogle af de absolut bedste og mest effektive eksponenter for de ting, de gør.
For Googles vedkommende handler det om at finde svar. Brugerne går på Google, når de har brug for at finde viden om et eller andet, der optager dem lige nu. Hvad er det lokale svar på det? Mulighederne er mange, men et oplagt bud kunne være at kigge på, om man kunne lave forretning på at være den bedste lokale organisator af værdifuld viden – ikke yellow pages på den gamle måde – som dem, der lever deres liv i området og har brug for viden til at få deres hverdag til at hænge sammen, bare ikke kan leve uden. Kan der identificeres et lokalt behov for viden, der er stort nok til, at brugerne – eller nogle andre – gerne vil betale for det? Det er en undersøgelse værd. Hvordan det kan gribes an kommer jeg til.
For Facebooks vedkommende handler det om at skabe forbindelser og relationer mellem mennesker og holde hinanden opdateret. Facebook blev grundlagt på, at man kunne holde sig orienteret om, hvad der skete i dagligdagen for de relationer, man gerne ville opdateres på, men som man ikke havde den direkte face-to-face kontakt til ofte. Siden har det udviklet sig til alt muligt andet – faktisk i retning af en mere klassisk mediemodel – og Facebooks egne tal viser, at interessen blandt brugerne for at være aktiv daler. Er dette en mulighed for lokale spillere? Kan der findes værdi i at skabe og facilitere lokale netværk, der arbejder for områdets bedste? Måske. Det er da en undersøgelse værd.
Og hvordan undersøger man så disse ting?
Man starter med at gå ud i markedet uden en eneste løsning i tasken. Og så finder man ad den hårde vej ud af, hvad de reelle behov for ens kunder faktisk er. Hvad er det for problemer og udfordringer, ens brugere og kunder slås med hver eneste dag? Hvad er svært for dem? Hvad vil de gerne opnå? Hvordan ser succes ud for dem? Alt sammen i en lokal kontekst ud fra tesen om, at det alligevel er indenfor en radius af et begrænset antal kilometer, vi stort set alle sammen lever vores liv, og hvor de ting – udover arbejde – vi virkelig går op i med hud og hår udspiller sig.
Ved at gå ud fordomsfrit – erkende at man ikke rigtig ved noget og i virkeligheden skal genopdage det hele – er der alle muligheder for, der dukker nye potentialer op; latente behov der aldrig er blevet opfyldt, og hvor det lokale eller nicheprægede medie med sin fysiske forankring på stedet ville kunne gøre hele forskellen.
Så meget kan gøres for om ikke at vinde kampen så i hvert fald at definere end anden kampplads, hvor det alt andet lige er sværere at ramme én, end det er på annoncemarkedet. Men det kræver som sagt en fundamental anden tilgang.
(Foto: Flickr/Peter Rosbjerg)
Der kommer et tidspunkt, hvor en given diskussion har gået så meget i ring, at man virkelig føler trangen til at gribe anderledes hårdt fat for at tage diskussionen videre fremad. Der er vi i mine øjne med hele diskussionen om, hvordan medierne finder deres fremtidige forretningsmodel.
Jeg har ikke tal på, hvor mange forskellige gode og mindre gode forslag, jeg gennem tiden har hørt til, hvordan medierne kunne prøve noget andet – med udgangspunkt i sig selv og til nød branchen som sådan. Én ting har været fællesnævneren: Der er ikke én eneste af disse diskussioner, der har taget udgangspunkt i mediernes slutkunder. Ikke én. Og det er en fundamental fejltagelse.
Mediernes udfordringer bliver ikke mindre af, man skuer indad. Skal der et søm i væggen, nytter det ikke noget, man fnitter rundt med en værktøjskasse fuld af skruetrækkere. Billedet er måske en anelse banalt, men jeg håber, det er forståeligt.
Så nej: Mediernes udfordringer løses ikke med omlægning af interne processer. Mediernes udfordringer løses ikke med besparelser, indkøbsaftaler på tværs, og hvad diverse entreprenante økonomidirektører ellers kan finde på.
Og nej, mediernes udfordringer løses ikke ved at gå sammen i brancheforeninger og andre former for samarbejder og fælles front. For det første vil det bare samle en bunke af udfordringer, og for det andet tyder alt på, at den fælles fjende ender mere med at blive defineret af, hvem man tror, man har en chance for – med politisk hjælp – at slå (læs: DR), end hvem der reelt set er modstanderen (læs: de udenlandske teknologi-selskaber)
Så hvad pokker gør man så? For at kunne svare på det, er det nødvendigt at komme helt ind til kernen af, hvad problemstillingen er. Helt derind hvor det virkelig gør ondt.
Og her må jeg virkelig beklage. For den kedelige sandhed er – når man skræller alt andet af – at mediehuse er ved at udvikle sig til virksomheder uden et marked.
Ikke sådan at forstå, der ikke stadig findes annoncører m.m., som jo traditionelt set har finansieret mediehusenes forehavende via deres annoncer, for det gør der. Udfordringen er bare, at de har masser af bedre alternativer til at komme ud med deres budskaber. Og ikke bare det: De forstår også at bruge dem – og gør det gerne. Loyalty is a bitch! At blive ved med at tro på, man kan få vækst i et annoncemarked, der bare er rykket andre steder hen, svarer til at tro på, man kan lave bly til guld. Det lykkedes ikke for alkymisterne i middelalderen, og det kommer ikke til at lykkes for mediehusene.
Så der skal tænkes helt nyt. I nye markeder. I nye opgaver man med den opsamlede ekspertise og det eksisterende produktions- og distributionsapparat kan løse. Eventuelt med nogle mindre, nødvendige justeringer.
Lyder det helt umuligt? Det behøver det ikke være. Der findes faktisk et meget godt eksempel, der illustrerer, det kan lade sig gøre.
Da digitalkameraer i sin tid kom frem, havde producenterne af klassisk fremkalder-film pludselig en kæmpe udfordring. Kodak var den mest berømte, der blev ramt; selvom man selv var med til at udvikle digitalkamera-teknologien, kunne man bare kigge på, mens hele ens ellers gode forretning forsvandt – og gjorde det hurtigt.
For Kodak endte det med Chapter 11-beskyttelse, hvilket svarer til betalingsstandsning og er skridtet før en decideret konkurs. Men der var også en anden virksomhed, der blev ramt: Fujifilm. Hvad skete der med dem? Jo, de overlevede og fandt nye veje. Hvorfor?
Primært fordi de havde en topchef, der så udfordringen som en, det var livsnødvendigt at løse, og hvor der virkelig var brug for at tænke og handle ud af boksen. Han kiggede på de opsamlede kompetencer og know-how indenfor kemisk processering og udvikling af film og spurgte sig selv: “Er der ikke noget andet lukrativt, vi kan bruge den viden til?”. Og jo, det var der. Resultatet er i dag, at der på stort set hver eneste fladskærm, der sælges overalt i verden sidder en beskyttelsesfilm på skærmen, der kommer fra netop Fujifilm. Det er blevet et milliardmarked for dem, og de griner stadig hele vejen til banken.
Tilbage til medierne. Kan man forestille sig en lignende transformation indenfor denne branche? Naturligvis kan man det. Men som det forhåbentlig er evident fra ovenstående, kræver det, man griber det helt anderledes an. Men hvordan?
Det første, man kan gå i gang med er at komme ud af bygningen, ud i markedet og rent faktisk begynde at interessere sig for sine slutkunders behov. Jeg har aldrig nogensinde mødt et mediemenneske, der rent faktisk har kunnet sige noget intelligent baseret på empiri om, hvad behovene hos deres slutkunder egentlig er. Ganske enkelt fordi de aldrig har taget en 1:1 dialog med dem.
Hvad vil det sige at interessere sig for sine slutkunders behov? Det vil sige, at man går ud og prøver på at forstå, hvad det er for en opgave, den pågældende kunde har brug for at få løst, og som de kunne forestille sig at hyre et medie til at løse for dem. Det er ikke sikkert, det kan artikulere det direkte selv, men ved at tage dialogen op og spørge dem ind til vaner og præferencer i forbindelse med at løse de udfordringer, der optager dem i dagligdagen, får man efterhånden et godt billede af, hvad opgavesættet består af, hvor skoen i forhold til at lykkes trykker, og hvad der egentlig er et billede af succes for kunden. Og derfor kan man så begynde at tænke i produkter.
Alexander Osterwalder og Yves Pigneur har med Value Proposition Canvas lavet en simpel model, der på fremragende vis faciliterer denne dialog og afklaringsproces. Så metoden er der. Det væsentlige her er mindsettet: At mediehuset forstår, at kunderne ikke eksisterer for mediehusets skyld – for at kunne bedrive journalistik og være publicister – men at mediehuset eksisterer for kundernes skyld; for at opfylde nogle behov og hjælpe kunderne med at løse nogle helt praktiske opgaver.
Det kan være en opgave kunne være at være med til at løse kommunikative opgaver for kommunen. Det kunne være en opgave kunne være at arrangere tematiserede messer for de lokale handlende. Det kunne være en opgave at skabe et nyhedsbrev til lokale virksomheder med de væsentligste nyheder omkring kommunale beslutninger/planlægning samt deres betydning for virksomhederne. Hvad ved jeg? Pointen er, det er noget andet, end det, man gør i dag. Og at identifikationen af, hvad det er, pinedød kræver man med et åbent sind bevæger sig ud i felten for at snakke med dem, man håber at kunne være noget for.
Det at komme ud og få en forståelse for disse ting har også et par andre fordele (hvis altså man vælger at bruge denne nye indsigt til at skabe produkter der matcher): Man bliver meget mere resilient overfor konkurrence fra andre. Man skaber meget mere loyalitet hos sine kunder. Og man kan med ret stor sandsynlighed også tjene flere penge, fordi man nu rent faktisk løser et problem, der er behov for at få løst fremfor at insisterer på at levere et produkt, der af mange opleves mere som ‘nice to have’ (medmindre man helt har tabt interessen for mediernes hang til ‘breaking news’ og hurtige overskrifter uden substans) end ‘need to have’.
Det burde være ligetil at tage den beslutning at lægge sin stil om og fremover være ægte kundefokuserede. Men med mit kendskab til mediebranchen vil det sikkert vise sig at være en noget nær umulig øvelse. Ganske enkelt fordi man ikke vil erkende, hvor stor den udfordring, man står med, reelt set er, og at det, der er behov for ikke er mere af det samme, der ikke har virket de seneste næsten 20 år – men en (for dem) fundamental anderledes men dog 100% logisk tilgang til det at drive virksomhed.
(Foto: Flickr/Harvey Barrison)
