Format Archives:

Find et nyt marked, medier

Der kommer et tidspunkt, hvor en given diskussion har gået så meget i ring, at man virkelig føler trangen til at gribe anderledes hårdt fat for at tage diskussionen videre fremad. Der er vi i mine øjne med hele diskussionen om, hvordan medierne finder deres fremtidige forretningsmodel.

Jeg har ikke tal på, hvor mange forskellige gode og mindre gode forslag, jeg gennem tiden har hørt til, hvordan medierne kunne prøve noget andet – med udgangspunkt i sig selv og til nød branchen som sådan. Én ting har været fællesnævneren: Der er ikke én eneste af disse diskussioner, der har taget udgangspunkt i mediernes slutkunder. Ikke én. Og det er en fundamental fejltagelse.

Mediernes udfordringer bliver ikke mindre af, man skuer indad. Skal der et søm i væggen, nytter det ikke noget, man fnitter rundt med en værktøjskasse fuld af skruetrækkere. Billedet er måske en anelse banalt, men jeg håber, det er forståeligt.

Så nej: Mediernes udfordringer løses ikke med omlægning af interne processer. Mediernes udfordringer løses ikke med besparelser, indkøbsaftaler på tværs, og hvad diverse entreprenante økonomidirektører ellers kan finde på.

Og nej, mediernes udfordringer løses ikke ved at gå sammen i brancheforeninger og andre former for samarbejder og fælles front. For det første vil det bare samle en bunke af udfordringer, og for det andet tyder alt på, at den fælles fjende ender mere med at blive defineret af, hvem man tror, man har en chance for – med politisk hjælp – at slå (læs: DR), end hvem der reelt set er modstanderen (læs: de udenlandske teknologi-selskaber)

Så hvad pokker gør man så? For at kunne svare på det, er det nødvendigt at komme helt ind til kernen af, hvad problemstillingen er. Helt derind hvor det virkelig gør ondt.

Og her må jeg virkelig beklage. For den kedelige sandhed er – når man skræller alt andet af – at mediehuse er ved at udvikle sig til virksomheder uden et marked.

Ikke sådan at forstå, der ikke stadig findes annoncører m.m., som jo traditionelt set har finansieret mediehusenes forehavende via deres annoncer, for det gør der. Udfordringen er bare, at de har masser af bedre alternativer til at komme ud med deres budskaber. Og ikke bare det: De forstår også at bruge dem – og gør det gerne. Loyalty is a bitch! At blive ved med at tro på, man kan få vækst i et annoncemarked, der bare er rykket andre steder hen, svarer til at tro på, man kan lave bly til guld. Det lykkedes ikke for alkymisterne i middelalderen, og det kommer ikke til at lykkes for mediehusene.

Så der skal tænkes helt nyt. I nye markeder. I nye opgaver man med den opsamlede ekspertise og det eksisterende produktions- og distributionsapparat kan løse. Eventuelt med nogle mindre, nødvendige justeringer.

Lyder det helt umuligt? Det behøver det ikke være. Der findes faktisk et meget godt eksempel, der illustrerer, det kan lade sig gøre.

Da digitalkameraer i sin tid kom frem, havde producenterne af klassisk fremkalder-film pludselig en kæmpe udfordring. Kodak var den mest berømte, der blev ramt; selvom man selv var med til at udvikle digitalkamera-teknologien, kunne man bare kigge på, mens hele ens ellers gode forretning forsvandt – og gjorde det hurtigt.

For Kodak endte det med Chapter 11-beskyttelse, hvilket svarer til betalingsstandsning og er skridtet før en decideret konkurs. Men der var også en anden virksomhed, der blev ramt: Fujifilm. Hvad skete der med dem? Jo, de overlevede og fandt nye veje. Hvorfor?

Primært fordi de havde en topchef, der så udfordringen som en, det var livsnødvendigt at løse, og hvor der virkelig var brug for at tænke og handle ud af boksen. Han kiggede på de opsamlede kompetencer og know-how indenfor kemisk processering og udvikling af film og spurgte sig selv: “Er der ikke noget andet lukrativt, vi kan bruge den viden til?”. Og jo, det var der. Resultatet er i dag, at der på stort set hver eneste fladskærm, der sælges overalt i verden sidder en beskyttelsesfilm på skærmen, der kommer fra netop Fujifilm. Det er blevet et milliardmarked for dem, og de griner stadig hele vejen til banken.

Tilbage til medierne. Kan man forestille sig en lignende transformation indenfor denne branche? Naturligvis kan man det. Men som det forhåbentlig er evident fra ovenstående, kræver det, man griber det helt anderledes an. Men hvordan?

Det første, man kan gå i gang med er at komme ud af bygningen, ud i markedet og rent faktisk begynde at interessere sig for sine slutkunders behov. Jeg har aldrig nogensinde mødt et mediemenneske, der rent faktisk har kunnet sige noget intelligent baseret på empiri om, hvad behovene hos deres slutkunder egentlig er. Ganske enkelt fordi de aldrig har taget en 1:1 dialog med dem.

Hvad vil det sige at interessere sig for sine slutkunders behov? Det vil sige, at man går ud og prøver på at forstå, hvad det er for en opgave, den pågældende kunde har brug for at få løst, og som de kunne forestille sig at hyre et medie til at løse for dem. Det er ikke sikkert, det kan artikulere det direkte selv, men ved at tage dialogen op og spørge dem ind til vaner og præferencer i forbindelse med at løse de udfordringer, der optager dem i dagligdagen, får man efterhånden et godt billede af, hvad opgavesættet består af, hvor skoen i forhold til at lykkes trykker, og hvad der egentlig er et billede af succes for kunden. Og derfor kan man så begynde at tænke i produkter.

Alexander Osterwalder og Yves Pigneur har med Value Proposition Canvas lavet en simpel model, der på fremragende vis faciliterer denne dialog og afklaringsproces. Så metoden er der. Det væsentlige her er mindsettet: At mediehuset forstår, at kunderne ikke eksisterer for mediehusets skyld – for at kunne bedrive journalistik og være publicister – men at mediehuset eksisterer for kundernes skyld; for at opfylde nogle behov og hjælpe kunderne med at løse nogle helt praktiske opgaver.

Det kan være en opgave kunne være at være med til at løse kommunikative opgaver for kommunen. Det kunne være en opgave kunne være at arrangere tematiserede messer for de lokale handlende. Det kunne være en opgave at skabe et nyhedsbrev til lokale virksomheder med de væsentligste nyheder omkring kommunale beslutninger/planlægning samt deres betydning for virksomhederne. Hvad ved jeg? Pointen er, det er noget andet, end det, man gør i dag. Og at identifikationen af, hvad det er, pinedød kræver man med et åbent sind bevæger sig ud i felten for at snakke med dem, man håber at kunne være noget for.

Det at komme ud og få en forståelse for disse ting har også et par andre fordele (hvis altså man vælger at bruge denne nye indsigt til at skabe produkter der matcher): Man bliver meget mere resilient overfor konkurrence fra andre. Man skaber meget mere loyalitet hos sine kunder. Og man kan med ret stor sandsynlighed også tjene flere penge, fordi man nu rent faktisk løser et problem, der er behov for at få løst fremfor at insisterer på at levere et produkt, der af mange opleves mere som ‘nice to have’ (medmindre man helt har tabt interessen for mediernes hang til ‘breaking news’ og hurtige overskrifter uden substans) end ‘need to have’.

Det burde være ligetil at tage den beslutning at lægge sin stil om og fremover være ægte kundefokuserede. Men med mit kendskab til mediebranchen vil det sikkert vise sig at være en noget nær umulig øvelse. Ganske enkelt fordi man ikke vil erkende, hvor stor den udfordring, man står med, reelt set er, og at det, der er behov for ikke er mere af det samme, der ikke har virket de seneste næsten 20 år – men en (for dem) fundamental anderledes men dog 100% logisk tilgang til det at drive virksomhed.

(Foto: Flickr/Harvey Barrison)

Mediefremtid: Distribution og transaktioner

Gennem snart 20 år har medierne kæmpet med at finde de nye modeller, der kan bringe deres forretninger og hele virke frelste gennem den digitale transformation. Meget er blevet forsøgt, og meget har fejlet. Og vi er i dag ikke specielt meget tættere på målet, end vi var, da vi i sin tid startede ud på denne ‘rejse’.

Jeg har selv arbejdet rigtig meget på problemstillingen gennem årene, og en af de erfaringer, jeg har gjort mig er, at den nok vil have gavn af at blive anskuet på lidt mere struktureret vis end ved de utallige spredte tiltag, der er blevet gjort undervejs, og som alle har været funderet i, at dette måske var ‘dét’, der ville løse alle problemer. Så lad mig her forsøge at skitsere en struktur ud fra hvilken, man efter min bedste overbevisning kan begynde at arbejde mere målrette med at finde løsninger.

Det handler dybest set om ‘transaktioner’ og ‘distribution’. Så hvis der er to ord, man skal skrive ned på gule sedler og sætte op på sin væg, er det dem. For det er ud fra dem, at svarene skal komme.

Lad os tage den enkle først: Distributionen. Dette handler i al sin enkelhed om, hvordan man lettest, hurtigst og billigst muligt når ud til sine slutkunder. Det er en problemstilling med flere bevægelige dele. For det første handler det om at finde ud af, hvor ens kunder er, og hvad der trigger dem i forhold til køb – ja, køb, ikke bare brug – af medieprodukter i de forskellige situationer rundt omkring i kanalerne. Og for det andet handler det om, hvor meget af distributionsapparatet, man selv skal eje.

Den første kan kortlægges med analyse og observationer af adfærd samt spørgen ind til, hvordan og hvorfor kunderne agerer og tænker, som de gør. Det er et stort arbejde, men det kan gøres. Den anden del handler både om en kold økonomisk kalkule, men også om hvor meget, man ønsker at forlade sig på andre.

Traditionelt har medierne siddet meget tungt på distributionen selv. Men i en tid, hvor distribution – i hvert fald digitalt – er en commodity, må ethvert medieforetagende nødvendigvis spørge sig selv om, hvor stort et distributionsapparat, man selv skal eje og drifte for på den ene side at være effektive – også økonomisk – og på den anden side også kunne opretholde en vis form for leveringssikkerhed.

Selv er jeg i den lejr, hvor jeg godt mener, man kan overlade rigtig meget af distributionen til andre. Man kan have alle mulige etiske og forretningsmæssige spekulationer i den forbindelse, og der kan bestemt også være ret store risici forbundet med at stille sig på skuldrene af andre, men i min verden handler det i sidste ende om kundernes defacto adfærd og lægge sig op ad den.

Hvis virkeligheden er, at kunderne bruger hovedparten af deres digitale liv på tjenester og sites, hvor der er en mulighed for at distribuere ens indhold, er det det, man bør overveje at gøre fremfor både at bygge store destinationer selv og bruge en masse kræfter og penge på at drive trafikken hen et sted, hvor brugerne dybest set måske ikke har det store ønske om at komme. Men det kræver en helt anden tilgang til at arbejde med distribution i økosystemer, man ikke selv ejer, end mange medier i dag har en struktur for.

Lad os så se på transaktionerne.

Dem er der forskellige typer af. De typiske, vi altid taler om, er de monetære. Hvordan får vi dog kunderne til at betale for medieindhold? Det er en diskussion, der ofte centrerer sig omkring teknik, betalingsløsninger og forskellige former for gitre, og indtil videre er det de færreste, der har bare fligen af rigtig gode erfaringer med at føre disse diskussioner ud i livet.

Derfor bør snakken om transaktioner handle om noget andet og lidt mere abstrakt. Og det er her, det bliver komplekst.

For transaktioner handler i min verden ikke nødvendigvis om det monetære. Det handler mindst lige så meget om at kunne tage betragtningen et led længere ud og kigge på, hvilke transaktioner for kunderne, ens indhold kan være med til at facilitere.

Hvorfor nu det? Fordi jeg fuldt og fast tror på, at nøglen til at skabe værdi for medieindhold er, at indholdet sætter mig som kunde i stand til at foretage nogle handlinger – nogle transaktioner – som jeg ellers ikke ville have været i stand til at foretage på samme oplyste grundlag. Det gode indhold leverer på nogle behov jeg har, en opgave jeg skal have løst og nedsætter min risiko i forbindelse med at træffe en eller anden beslutning. Den slags er penge værd for mig.

Derfor bør fokus på indholdet i min verden være at levere den værdi, der gør, at jeg som kunde bliver bedre i stand til at fungere, at agere og idet hele taget undgå at falde i, hvor der ellers ville være mulighed for det. Det er en partner i mit daglige virke, noget der er med til at skabe sammenhæng ud af kaos og gøre, jeg kan bevare en eller anden form form funktionsdygtighed i det samfund og den dagligdag, jeg er en del af.

Naturligvis vil der stadig være mange, der bare vil underholdes, og som vil være til fals for det hurtige, kaloriefattige – og gratis – fix. Dem kan man vælge at servicere med indhold og en service, der ikke æder flere ressourcer end godt er. Men det er min påstand, at vi er mange – i Danmark hele midtergruppen af voksne mellem de politiske yderfløje (et godt stykke over de 50%) – som essentielt set er i det potentielle marked for indhold, der vil mere og klæder os bedre på til at kunne være de bedste, vi kan være.

Det er dér, potentialet for medierne i mine øjne er. Og det, man bør stræbe efter fokuseret at gå efter at forløse fremfor at skyde i alle mulige retninger og håbe på, det er teknologien, der i sidste ende skal redde medierne. For det tror jeg ikke på, det er.

(Foto: Flickr/brighter than sunshine)

Disruptiv kontra klassisk strategi

Hvad er forskellen på en almindelig strategi proces og så en disruptiv en af slagsen? Det er et rigtig godt spørgsmål, som jeg forleden blev stillet, da jeg var ude og holde et oplæg om disruption for IT-Branchen og Dansk Erhverv. Og jeg tænkte, det var en god anledning til lige at berøre her, hvad …

Læs videre "Disruptiv kontra klassisk strategi"

For at kunne se dette indhold, skal du først købe Premium adgang, 1 år.

Er ‘nytte’ din nye forretningsmodel?

Rigtig mange kender efterhånden udfordringen: Forretningen er under pres. Kunderne bliver mere og mere kræsne. De forlanger stadig mere. Og vil betale for stadig mindre. Det, der i går var en fantastisk forretningsmodel, er pludselig et problem, der kræver en eller anden form for mirakelkur. Spørg bare i mediebranchen.

Men der er måske håb forude. Hvis blot man kan tænke kreativt nok – og ikke mindst er villig til at forsøge et finde sig en plads tilpas langt ude i værdikæden til, at fundamentet for alvor bliver shaky, og det er de færreste, der tør følge én derude.

Det handler om, hvorvidt man tør basere sin forretning på den ‘nytteværdi’, kunden får ud af den. Svært at forholde sig til? Hvis kundens blinde accept af up front at betale for din vare eller ydelse er et dejligt minde, og du i dag tænker over, hvordan du kan leve af ‘pay for usage’, så skal du lige et skridt længere ud. Der hvor du ikke bare måler og afregner efter, hvor meget kunden bruger dit produkt – men hvor du afregner efter nytteværdi.

Jamen, kan man overhovedet det?

Måske er det ikke så ligetil. Men vi nærmer os. Takket være teknologien. Tænk i data og kunstig intelligens. Tænk i mønstre etableret via machine learning, hvor din virksomheds algoritme efterhånden lærer, hvad der kendetegner de kunder, der får stor reel nytte af dit produkt eller ydelse. Tænk i den lærer at prissætte disse kendetegn, og du har konturerne til en ny model.

Teknologisk nærmer vi os altså der, hvor det kan lade sig gøre. Men er du på alle mulig andre punkter klar til det? Leverer din virksomhed – hånden på hjertet – reel nytteværdi for dine kunder?

Det er her, det store udskillelsesløb kommer til at finde sted. Man kan jo frit postulere – og det tillader jeg mig at gøre – at der i dag findes rigtig mange virksomheder, hvor det kan være svært helt at se den reelle nytte af de produkter og services, virksomheden producerer. Disse vil kunne blive synliggjort i et teknologisk setup som kort beskrevet ovenfor. Og så bliver det jo rigtig spændende at se, hvordan de vil reagere?

Vil alle kunne overleve et sådant skift? Næppe. Så det her handler måske i virkeligheden også om at finde ud af, hvad ‘nytte’ rent faktisk er, og hvad nye former for ‘nytte’ kunne være. Måske der ligefrem kunne findes områder frem, som vi i al vores teknologifascination rent faktisk har glemt – kald det bare ‘gamle dyder’ – og som lige pludselig får en renæssance? Det er ikke til at vide, men tanken er da besnærende. Om ikke andet så fordi det måske kan være med til at afføde nye konkrete muligheder for et liv, hvor man gør nytte, for mange af de, der ellers føler sig voldsomt truet af al automatiseringssnakken.

Måske er ‘nytte’ i virkeligheden slet ikke så tosset en forretningsmodel?

– via Edge Perspectives

(Foto: Flickr/Thomas Hawk)

Facebook: Et halvdårligt trip

Hvor meget deler du på Facebook? Mere eller mindre end du f.eks. gjorde for bare 2-3 år siden?

Mit bedste bud er, at du deler mindre. Det gør jeg i hvert fald selv. Faktisk kan jeg indimellem tage mig selv i at spekulere over, hvornår jeg egentlig sidst har delt noget for slet ikke at tale om, hvad det var, jeg delte. Jeg tænker bare ikke over. Eller hvad vigtigere er: Jeg engagerer mig ikke i det – og dermed heller ikke i Facebook.

Dette er ved at være et problem for Facebook, for vi er mange, der har det sådan. Faktisk er andelen af brugere, der deler originalt indhold – noget de selv har produceret – faldet med over 20 procent indenfor det seneste år. Samtidig stiger mængden af clickbait og tomme kalorier, ligesom Mark Zuckerberg har mere travlt med at lokke diverse medieselskaber helt over på sin platform end han har på at rekalibrere den aftale med brugerne, der i sidste ende er fundamentet for hans succes.

Og hvad er det så for en aftale?

Det er den aftale, hvor jeg som bruger, der deler noget, har en rimelig forventning om, at der nogensinde er nogen, der rent faktisk kan se, hvad jeg deler. Dette var noget af det, der var med til at gøre Facebook til en succes i starten; at jeg kunne sidde derhjemme eller på farten og følge med i venner og bekendtes gøren og laden, som jeg måske ellers ikke ville have haft kontakt med.

Det kan jeg reelt ikke længere. Det er i hvert fald blevet gjort meget sværere for mig og kræver meget mere arbejde af mig selv. For når jeg sidder og ser i mit News Feed, er der en bemærkelsesværdig mangel på opdateringer fra mine venner med noget, der tager udgangspunkt i deres eget liv og dagligdag. Tværtimod ser jeg en masse sponsorerede opslag, deling af diverse BuzzFeed-agtige tomme kalorier og måske en original post eller to – men altid fra de i mit netværk, som egentlig siger mig mindst.

Når det er, hvad jeg ser, hvorfor skulle jeg så blive ved med at bidrage?

Mark Zuckerbergs held er i denne forbindelse, at han har fået så mange af os lokket til det daglige fix, at vi har svært ved at bruge ud. Akkurat som pusheren sørger for, det første fix er både gratis og fantastisk kvalitet, er vi som social media-junkier nu overlagt til et blandingsprodukt, der ikke giver nogen særlig god rus men nærmest bare efterlader os i mismod over, hvor fantastisk det første fix var – og en længsel efter det. Hvorfor vi kommer tilbage og tilbage og tilbage i håbet om, at det bliver bedre…

Er det så et problem for Mark Zuckerberg og Facebook? Måske ikke på den korte bane, hvor der er fuld fokus på at fylde netværket med endnu mere indhold, der kan lokke et like eller en af de andre nye holdningstilkendegivelser ud af os. Det er i parentes bemærket interessant, at han tilsyneladende har mere travlt med at internalisere mediernes fejlslagne digitale indholdsmodel end han har med at finde opskriften på, hvad der giver hans loyale brugere en ny tro på, at Facebook er andet og mere end et drug. Men sådan er der så meget.

På den baggrund kan man måske godt forstå, at Facebook og dets CEO har travlt med så mange andre ting end kerneproduktet: Virtuel reality og messaging platforme. Det handler om at sprede risikoen og finde nogle nye vindere, så Facebook ikke går heden, når brugerne endelig finder en måde at bryde ud af social media-trancen på.

(Foto: Flickr/Chris Potter)

Er du klar til Internet-of-Things?

Egentlig er det sjovt, at Internet-of-Things (IoT) er blevet så stor en ting, når maskiner har snakket sammen i mere end tre årtier. Faktisk findes der talrige eksempler på lukkede kredsløb, hvor sensorer snakker med en central computer hele tiden for at overvåge, lære og forhindre fejl og ulykker. Tænk bare på et fly. Det er ét stort bevægende sensor-apparat, hvis eneste manglende forbindelse til klassisk IoT-tænkning er, at de færreste fly endnu er direkte forbundet til internettet og real-time monitorering fra jorden. De færreste. For nogle er nu også kommet online.

Uanset IoT således i praksis har været en realitet i mange år, er det først nu, det rigtig er blevet en ‘thing’ i klassisk hypet IT forstand. Det skyldes primært to faktorer: For det første er tingene efterhånden begyndt at bruge det åbne internet, vi alle kender, som samtalekanal. Og for det andet er teknologien – sensorerne ikke mindst – i dag kommet ned i en pris, hvor det er tilgængeligt for alle at være med og udvikle IoT-produkter og services.

Men betyder det så, at alle partout skal være med? At man bør smide alt, man ellers går og arbejder med og se at komme med på ‘tingenes internet’. Ingenlunde. Men det kan være svært at gennemskue umiddelbart. Så tillad mig derfor at komme med fem overvejelser, du kan gøre dig i din proces for at finde ud af, om IoT er relevant for dig og din virksomhed.

Det første – og mest naturlige – du kan gøre er at overveje og ikke mindst undersøge, om det overhovedet giver mening at gå IoT vejen for jer. Hvorfor? Fordi der allerede findes talrige produkter indenfor primært B2C, som vi nok sagtens kunne have undværet.

Jeg nævner i flæng: Den mobilstyrede elkeddel, der på afstand sætter vand over til te. Kaffemaskinen der godt nok via en app kan brygge en kop kaffe, men som alligevel er afhængig af, du på forhånd har sat en kop klar til det. Eller tandbørsten der er udstyret med et API, du kan kode op imod, hvis du føler, du har brug for lidt tandbørstedata til at forsøde dit eget produkt.

Og dette er bare nogle af eksemplerne. Der er uendeligt mange andre. Eksempler hvor man tænker, at det nok ikke havde gjort noget, om de bare var blevet på idéstadiet. Så hvordan sikrer du, I ikke kommer i den situation? I går naturligvis ud og snakker med dem, det i sidste ende handler om: Kunderne.

Har de noget behov? Erkendt eller ikke-erkendt? Kunne de se deres hverdag blive lettere, hvis der kom flere sensorer, mere data og mere systemgenereret feedback ind i deres dagligdag? Eller er det slet ikke på deres radar?

Pointen her er, at det skal give værdi for kunderne, at I kommer og tilbyder dem en IoT variant af jeres produkt eller ydelse. Hvis ikke er det lige meget at gøre indsatsen. Ja, I kan måske ligefrem opleve at miste kunder på den konto, fordi de oplever, I fjerner fokus for meget fra det, der burde være kernen i jeres produkt og virksomhed. Det er ikke nogen god idé.

Når du har sikret dig, at det giver mening at gå den vej, kan du begynde at kigge nærmere på, om I overhovedet har de praktiske forudsætninger for at kunne arbejde i dette interessefelt. Det første – og åbenlyse – I bør spørge jer selv om er, om I har adgang til data som en del af jeres produkt eller ydelse? Har I allerede en disciplin med at opsamle og behandle data, og har I – nok så vigtigt – den troværdighed, der er forbundet med, at kunderne gerne vil lade jer opbevare og arbejde med deres data?

Dette er en pointe, du ikke bør tage løst på. Når alt kommer til alt baserer øget brug af sensorer, opsamling og transmission af data sig på, at de, der afgiver data – kunderne – har tillid til, det foregår ordentligt, og at disse data ikke bliver misbrugt. Og IoT uden aktiv brug af opsamlede data er dødfødt. Så det er virkeligt essentielt.

Og dette bringer mig frem til den tredje pointe, I skal overveje, før du og din virksomhed for alvor kaster jer ud i IoT med fuld kraft: Har I evnerne til at bruge data fornuftigt? Det kan virke som et trivielt spørgsmål, men det er det ikke. Undersøgelser viser, at kun omkring 1% af den data, der opsamles rundt omkring, rent faktisk anvendes til noget fornuftigt, der driver forretningen fremad. 1%. Det er nærmest ingenting. Resten går til spilde eller ligger uanvendt hen på grund af manglende indsigt og kompetencer.

Men hvad betyder det så, at kunne bruge data fornuftigt? Det handler basalt set om at have kompetencerne til at kunne analysere på de data, der kommer ind og bruge dem i en fler-strenget tilgang til markedet: Dels til at optimere den løbende produktudvikling, så I sikrer, at de faktiske brugsdata, der kommer ind, kommer tilbage til markedet og kunderne i et bedre produkt. Og dels til at skabe ny forretning. Dette kan både være via udvikling af helt nyt produkter fra scratch. Ekker det kan være ved at tilbyde et nyt predictive element til jeres produkter, hvor I sælger muligheden for at kunne forudsige og nærmest optimere kundens brug af produktet, før de faktisk bruger det.

Endelig kan det være til noget så outreret som at tilbyde en ny forretningsmodel, hvor I kun tager jer betalt, hvis kundens mål bliver opnået på nogle helt bestemte og meget målbare parametre. Det siger sig selv, at den slags kræver, man behersker brugen af data til UG med kryds og slange. Og det er nok heller ikke det, man starter med. Men det understreger pointen om, at potentialet i IoT for dig og din virksomhed er størst, hvis du også kan dette.

Hvis du kan nikke bekræftende til de ovenstående tre punkter har du sådan set mange af de praktiske forudsætninger for at kunne håndtere forretning via IoT på plads. I hvert fald på et niveau, hvor det bliver interessant at kigge nærmere på og rent faktisk gøre noget aktivt ved. Nu er spørgsmålet så, om du og din virksomhed arbejder indenfor et felt, der egner sig til IoT?

Her er der meget, der indikerer, at jo mere, I er en B2B virksomhed, jo bedre. IoT er for mange af de, der benytter det, en no-brainer, når det kommer til optimering af i forvejen maskinelle processer i f.eks. produktion, transport og til dels også retail. Som nævnt i begyndelsen har maskiner snakket sammen i årtier, og det nye er enige bare, at det er billigere, og at samtalen foregår via det åbne internet.

Anderledes tricky er det, hvis du og din virksomhed er i B2C markedet. Her er den grundlæggende udfordring stadig, at rigtig mange af de koncepter, der baserer sig på brugen af IoT i et forbruger-rettet marked er mere ‘nice to have’ end ‘need to have’. Samtidig er der en tendens til, at det netop er her, IoT’s store akilleshæl slår igennem: De mere end 400 forskellige protokoller m.m., der gør sig gældende og som defacto gør, at mange virksomheder har deres egne lukkede økosystemer.

Er du i B2C markedet, står du altså med et valg: Skal I forsøge at opbygge jeres eget økosystem og bidrage til protokol-moradset, eller skal I hægte jer op på en anden platform? Det første er ikke specielt perspektivrigt, og det andet er svært, fordi der endnu ikke rigtig er nogen sikker leder indenfor området. Det er der heller ikke indenfor B2B, men her råder måske en større grad af pragmatisme, der over tid indikerer nogle ledende platforme, I kan hægte jer på.

Så er du i B2B markedet ser det altså lidt lysere ud end ellers. Medmindre du tænker, at jeres IoT initiativ mere skal være et marketing-stunt end noget, I skal lave egentlig forretning på. Men det er jo en ganske særskilt vurdering, du må tage.

Sidst men ikke mindst er det et godt tip at sørge for, at hvad end jeres IoT projekt handler om, er det noget, der mindsker eller helt eliminerer risiko for kunden. Det gode ved at kunne registrere mere er jo netop, man får et mere oplyst grundlag at foretage beslutninger ud fra. Det nedbringer i sidste ende kundens risiko i forbindelse med det at drive forretning. Og nedbringelse af risiko er også rigtig godt ud fra et andet perspektiv, som du absolut ikke bør overse:

Økonomichefen.

Hos mange kunder er det stadig sådan, at økonomichefen er den, der sidder på pengene og den, der bestemmer. Og kan du overbevise om, at jeres IoT produkt eller service faktisk allerede via f.eks. reduceret risiko nærmest har tjent sig ind inden installation og efterfølgende omkostninger til drift, er du rigtig godt på vej.

(Foto: Flickr/Nathan Chantrell)

10 tips: Forebyg disruption

Når man snakker om disruption, er det ikke nok, at man kan spotte, hvor man i sin forretning er mest udsatte for, at der kommer nogle og gør det rigtig grimme ved én (det skrev jeg om her). Man er også nødt til at have en plan for, hvordan man sætter ind med sit forsvar.

Derfor vil jeg her gennemgå 10 råd til, hvordan man kan i hvert fald forsøge at forsvare sig mod disruption. Når jeg siger ‘forsøge’ er det, fordi jeg i sagens natur ikke kan give nogen garanti for, det lykkes – nogle gange ændrer verden og omstændighederne sig bare så fundamentalt, man også selv bliver opslugt af dem. Men det er i hvert fald en rigtig god start.

Nogle af rådene kan måske virke banale. Men det er min erfaring, at det ofte netop er de banale råd og løsningsforslag, der ofte bliver lagt til side, fordi mange har en tendens til at overkomplicere selv det mindst komplekse. Og så er det ydermere min erfaring, at banaliteter ofte i virkeligheden fremmer forståelsen – og i hvert fald den livsnødvendige diskussion.

Se her kommer listen.

Det første, man starter med, er måske i virkeligheden det mest banale. Man starter med erkendelsen. Erkendelse er udgangspunkt for enhver forandring. Hvis man ikke kan erkende, man har en udfordring, er det umuligt at gøre noget som helst ved den. Punktum. Eksemplet jeg ofte bruger er Kodak, som sad solidt på et marked for film til kameraer og filmfremkaldelse, men som blev fuldstændig pulveriseret, da billeder blev digitale. De så måske nok, der var en udfordring, men de kom aldrig frem til erkendelsen af, den var så fundamental, at de var nødt til at ændre sig fundamentalt. Det faldt de (blandt andet) på.

Efter erkendelsen kommer beslutningen. Beslutningen om rent faktisk at gøre noget ved det. Om at prøve at finde en ny vej frem. Udfordre det bestående og måske rive en ting eller to helt ned. Mange virksomheder har været igennem den proces, men det eksempel, jeg plejer at bruge er Netflix. Netflix startede ud som en postordre-virksomhed, der fra store lagre sendte DVD’er rundt til abonnenter, der så kunne se filmen, returnere den når de var færdige og få tilsendt en ny. Om muligt en endnu mindre sexet model end den, Blockbuster havde med almindelige filmudlejning. Netflix var dog klar over, dette ikke var målet – at man ikke skulle blive siddende i denne sump – og besluttede allerede fra starten, at så snart teknologien til streaming blev mere moden, ville man satse der. Primært i en erkendelse af, at det var den virkelige vision. Men sekundært også i en erkendelse af, at den initielle model bare ikke holdt. Så de besluttede at gå ‘all in’.

Når beslutningen så er taget, er det en meget god idé at lave en nulpunktsanalyse for dels at finde ud af, hvor man står med sin forretning i dag, og dels få en idé om, hvor man først skal sætte ind – hvor ens platform ulmer mest. Her bruger jeg altid Alexander Osterwalders Business Model Canvas, fordi den er (1) super enkel, (2) den giver et godt overblik hvor man kommer hele vejen rundt omkring ens forretning og (3) man ret nemt kan identificere, i hvilke af de ni kasser, modellen består af, man skal koncentrere sin indsats først. For det kan jo sagtens være, man er voldsomt udsat for disruption på nogle få områder og ikke på andre.

Efter nulpunktsanalysen er det tid til at begynde at gøre noget ved udfordringerne. Og et rigtig godt sted at starte er med at kigge på ens forhold til kunderne – og især til kundernes behov. For hvem siger, de er de samme, som dengang man startede med sin forretning eller lancerede sit seneste produkt? Faktisk er det skræmmende, hvor tit jeg oplever virksomheder, der ikke kan huske, hvornår de sidst rigtigt har snakket med en kunde. Dette er en rigtig glimrende anledning til at begynde på det. For det er og bliver i kundens behov at nøglen til at beskytte sig selv og sin virksomhed mod disruption udefra findes.

For at hjælpe dette livsvigtige arbejde på vej, bruger jeg altid Value Proposition Design modellen udviklet af Alexander Osterwalder. Man kan mene, hvad man vil om forskellige modeller, men denne er fantastisk til opgaven, fordi dens struktur tvinger én til at sætte sig i kundens sted og virkelig gennem dialog og afdækning forsøge at afdække hendes reelle behov, irritationsmomenter og få en fornemmelse for, hvordan man ikke bare kan løse det men også generere merværdi. Den er guld værd.

Når dette billede af kundens behov er skabt, kan man bevæge sig videre i processen. Og næste skridt er at se på den segmentering, man har af kunder. Pointen her er to-delt: For det første handler det om at få en vurdering af, om ens risiko er spredt ud, så man ikke er afhængig af kun én målgruppe for sit produkt eller ydelse. Og for det andet handler det om at finde ud af, om man kan brede sit produkt eller ydelse ud til nye målgrupper med bare små ændringer, der er nemme at lave, og som ikke koster én det store.

Pointen med denne øvelse er ikke bare potentielt at kunne udvide sin forretning men rent faktisk også kunne etablere noget, der minder om et bolværk, mod den del af disruption, der har det med at komme nedefra. Tænk på det som at grave en voldgrav foran din borg. Bare fordi modstanderen angriber, behøver man ikke gøre det så nemt som muligt for ham.

Denne del af processen indebærer også, man naturligt går videre til næste skridt: At se kritisk på kernen af sit produkt. Her er der to ting, det er væsentligt, man husker på:

For det første er der i stigende grad ingen præmie til den næstbedste. Det handler om at være bedst til det, man gør, hvis man skal maksimere sin eksistensberettigelse. En kritisk diagnose på dette væsentlige område, hvor der ikke lægges fingre imellem, kan være en væsentlig medvirkende faktor til, om man klarer sig eller ej.

For det andet handler det også om at se på, om de produkter og ydelser, man tilbyder, i virkeligheden er meget banale; kunne de i virkeligheden leveres lige så godt – måske endda bedre – og billigere af nogle andre? Hvis det er tilfældet skal der sættes ind, så barrieren for at fortrænge én bliver noget højere.

Efter kernen, ens kundesegmenter og forståelsen for kundernes behov er på plads, er det endelig tid til at se kritisk på forretningen: Hvor kommer pengene fra og kommer de også derfra på den måde i morgen? Rigtig mange virksomheder får det svært, fordi der kommer en konkurrent, der måske ikke gør så meget anderledes, end man selv gør, men som har forstået, at der skal en anden måde at samhandle på til, for at kunderne vælger én. Et klassisk eksempel på dette er mobiltelefoni med sekundtakst fremfor minuttakst; helt samme produkt men meget forskellig afregning, der appellerer til kunder, der ikke vil betale for mere, end de faktisk bruger. Og så videre.

Dermed er alle de mest basale elementer af forretningen blevet udsat for et kritisk servicetjek. Og derfor er de resterende tre råd også nogle, der mere vedrører måden at arbejde med disse ting – processen omkring det.

For det første er det vigtigt at gøre sig klart, at alting forandrer sig så hurtigt, man kan gøre god brug af en test-tilgang til alle forandringer. I stedet for at gå ‘all in’ på et projekt, er det en rigtig god idé at teste sig frem via en metode som f.eks. pretotyping, der er designet til at kunne verificere eller forkaste en idé til en ændring hurtigt, effektivt og billigt. På den måde sikrer man sig, at selvom man er på vej ud i ukendt land, er risikoen for at falde helt igennem minimeret.

Derudover handler det om at gøre sig klart, at de ovenfor beskrevne tips og anvisninger er nogle, man skal igennem igen-og-igen. Det er ikke en engangs-foreteelse, og man kan heller ikke sige, de skal gennemføres som et slags review en gang hvert halve eller hele år. Pointen er, at man er nødt til at gøre det løbende, fordi man altid bliver klogere ikke bare på sin egen forretning men også på, hvad der rører sig i markedet. Hvorefter man så indretter sig bedst muligt. En metode til dette er f.eks. Lean Start-up, som netop arbejder med hyppige iterationer, analyse og læring for så at gentage processen igen og igen. Det fungerer rigtig godt for start ups og kan sagtens anvendes i andre typer og størrelser af virksomheder også.

Endelig er der kun at sige, at det de ovenstående råd til trods også handler om at gøre sig klart, at der bare er en fundamental usikkerhed omkring trusler og muligheder for ens virksomhed, som man må lære at leve med. Sådan har det altid været, og sådan vil det altid være. Den gode nyhed er, at sådan er det også for dem, der måtte være ude på at disrupte din virksomhed. Mere forskellige er spillereglerne trods alt ikke.

(Foto: Flickr/BBC World Service)

Spot disruption før den sker

Disruption er noget af det, der bliver talt rigtig meget om. Oftest med en lige blanding af fascination af frygt. Fascination af de nye teknologier og muligheder. Frygt for konsekvenserne. Ikke mindst for en selv og ens levebrød.

Men der er også mange misforståelser omkring disruption. For det første bliver betegnelsen brugt i flæng om ting, der slet ikke er disruptive. Det mudrer billedet. Og for det andet er der en udbredt opfattelse af, at disruption er en slags naturfænomen, der kaster én omkuld, uanset hvad man gør.

Intet er mere forkert. For der findes faktisk en del ting, man selv kan gøre. Ikke mindst for at spotte disruptionen, før den kommer, så man kan sætte ind med forebyggende tiltag af forskellig slags.

Hvilke ting, man bør kigge efter for at vurdere sin egen risiko for at blive udsat for disruption, vil jeg her give mit bud på. Men lad os starte med en definition af, hvad disruption egentlig er.

Selve begrebet “disruption” stammer fra den amerikanske Harvard-professor Clayton Christensens begreb “disruptive innovation”, han bragte på banen i 1995. Disruption antager to hovedformer: Enten er det et helt nyt produkt, der skaber et helt nyt marked. Eller også er det et nyt produkt i den lave ende af markedet, der gør noget bedre og billigere, og som har potentialet til at vokse sig stort og en dag fortrænge de dyrere produkter og deres producenter fra markedet.

Et eksempel på et nyt produkt med en nyt marked er Apples iPhone. Ikke alene er den et udtryk for den disruption, der skete, da vi gik fra at have telefoner med ledning i væggen, som man kun kunne bruge til at ringe med til mobiltelefoner, vi kan have med overalt, og som i virkeligheden mere er små computere, der tilfældigvis også kan bruges til at ringe med.

Apples iPhone udmærker sig derudover også ved, at den disruptede mobiltelefon-markedet, fordi den skabte et helt nyt økosystem. Et økosystem hvor man som bruger reelt set via apps hentet i Apples AppStore for første gang kunne skræddersy funktionaliteten på sin telefon. Det var en vinder, blev en milliardindustri i sig selv for Apple – og gjorde det helt irrelevant, at telefonerne faktisk ikke målt på specs var de bedste.

Et eksempel på et nyt produkt i den lave ende af markedet er Google AdWords. Det var ikke Google selv, der opfandt det, men de var de bedste til at udnytte det ved at give alle de millioner af små annoncører, aviserne ikke rigtig gad servicere aktivt med deres rubrikmarkeder en både billigere, nemmere, mere effektiv og – ikke mindst – målbar vej til kunderne. Da først de gamle aviser opdagede, hvad der var sket, var det for sent. Og Google grinede hele vejen til banken.

Men hvad var det reelt Google så gjorde? Her kommer vi ind på de seks områder, hvor man i min optik bør kigge på sin egen forretning og helt nøgternt og brutalt ærligt se på, hvor udsat, man er for mulig disruption.

Det første, man bør gøre, er at kigge på, om der er nogle kunder, man bevidst har opgivet at være noget for. Det er en klassisk ting omkring disruption, at den kommer nedefra, og ofte starter i et kundesegment, det er for besværligt eller direkte uprofitabelt for én selv at servicere. Findes der sådanne kundegrupper, bør man kigge på, om der er noget man kan gøre for at servicere dem på en eller anden måde, så man reelt set får bygget en slags forpost og værn for at beskytte det, der egentlig er ens kerneforretning.

Dernæst bør man kigge på, hvordan man håndterer sine guldkunder, og om man i virkeligheden er i den ‘uheldige’ situation, at man tjener for mange penge på disse. Det siger sig selv, at i et marked, hvor der er konstant hård konkurrence, er en krukke med guld, der glimter i det fjerne, og som en ny aktør vurderer er lige til at tage med et mere simpelt, bedre og billigere produkt en endog meget stor fristelse. Så lad være med at tro, man kan malke et marked eller en kundegruppe, uden der er nogle, der kommer og forsøger at tage det fra én. Det vil der være. Og deres motivation vil være endog meget stærk.

Det tredje spørgsmål, man bør stille sig selv er, hvor godt man i virkeligheden kender disse kunder. Selv bliver jeg ved med at være forundret over, hvor få virksomheder, der i virkeligheden har et direkte kendskab til deres kunder i den betydning, de kan sætte ansigt og kød og blod på dem. De færreste praktiserer jævnligt at være ude og være i 1-1 fysisk dialog med deres kunder, og det mener jeg personligt er en farlig ting. For hvem siger, man kan sidde hjemme på kontoret og regne ud, hvad deres behov er? Hvem siger deres behov ikke har ændret sig, og at ens produkt faktisk ikke matcher disse mere? Det kan sagtens være. Og intet produkt er nemmere at erstatte for konkurrenten, end ét der reelt set rammer helt ved siden af rent behovsmæssigt.

Når man så kigger på kundens behov, kan man passende følge det op ved at stille sig selv det fjerde spørgsmål: Er det produkt, man har, reelt set så banalt eller simpelt, at det er let at erstatte? Ofte kan det være svært at aflure, hvad der ligger i et produkt eller en ydelse, fordi mange virksomheder er rigtig gode til at pakke det ind i kompleksitet, branding og sprøde budskaber kun de færreste forstår. Men man bør gøre sig selv den tjeneste at skære det hele væk og betragte skelettet. Hvis den ydelse eller det produkt, man leverer, i princippet kunne leveres af alle og måske endda bedre og billigere, er man i princippet i overhængende fare.

Er man så yderligere handicappet af, at man slæber rundt på et tungt produktionsapparat, der reelt set mere er en jernkugle om benet end et egentligt aktiv, gør det ikke risikoen mindre. Tværtimod. Mange nye aktører i diverse markeder er gode til at komme op med produkter og ydelser, der kræver et minimum af kapitalbinding i produktionsfaciliteter. Det giver dem en helt anden agilitet og dermed evne til at konkurrere og tilpasse sig markedet, end nogle af de eksisterende spillere. Så har man tunge produktionsfaciliteter bør man nok kigge nærmere på, hvordan man kan gøre dem til et aktiv fremfor en reel trussel mod sig selv.

Sidst men ikke mindst er der så det sidste spørgsmål. Det sjette. Og også det, jeg normalt kalder for bonusspørgsmålet, som i al sin enkelthed måske er det mest skræmmmende: Ville man selv købe sit produkt eller ydelse, hvis man skulle betale det ud af egen privat lomme? Jeg har ikke tal på, hvor mange gange jeg er stødt på medarbejdere i virksomheder, der absolut ikke kunne forestille sig det. Naturligvis kan man være helt udenfor målgruppen, men generelt bør det være et virkelig opmærksomhedspunkt. For hvis man ikke selv er villig til at betale for værdien af eget arbejde, hvorfor skulle andre så gøre det?

I virkeligheden er netop dette spørgsmål kernen i at forholde sig til de risici, der er forbundet med disruption af ens virksomhed: Kan vi godt se, at platformen ulmer, hvis vi begynder at stille os selv de nærgående spørgsmål?

Kan man det, er det om at handle på det, mens tid er og begynde at foretage ændringer. Hvilke tiltag, man kan gøre, kommer jeg ind på i mit næste indlæg.

(Foto: Flickr/Tsahi Levent-Levi)