Behov > Product-Market Fit > Forretning
En af de hypoteser, vi ofte lægger til grund, når vi udvikler nye digitale produkter og services og transformerer løs er, at der ude på den anden side – blandt dem der gerne skulle få værdi ud af de ting, vi skaber – er en umættelig appetit på mere. At vores kommende kunder nærmest bare sidder og venter på vores løsninger.
Men hvad hvis det overhovedet ikke er rigtigt?
Nu hvor nytåret står for døren, og 2016 nærmer sig sin afslutning, er det ved at være tid til at gøre status over året der gik fra et fagligt synspunkt. Hvad lærte vi – og jeg – undervejs i året, der gik om fænomener som digitalisering, digital transformation, disruption, business model innovation og mange andre fine buzzwords? Hvad betyder de? Og hvad kan vi bringe med os videre ind i 2017?
Da jeg altid har været en stor fan af den amerikanske talkshow-vært David Letterman og hans “Top 10” lister, tænkte jeg, jeg ville forsøge at gentage det kunststykke her. Og i bedste Letterman-stil gøre det fra bunden og opad mod den vigtigste læring.
Læs videre "Find kundens Jobs-to-be-done"
At det ikke nødvendigvis er en god idé at kaste millioner efter et udviklingsprojekt, inden man for alvor har gjort sig klart, hvilket problem man forsøger at løse for kunderne, vidner historien om Swipp om.
Swipp er – eller snart: var – de fleste danske bankers forsøg på at skabe en mobil betalingsløsning efter inspiration fra den succes, Danske Bank har skabt med Mobilepay. Mens konkurrenten strøg derudaf, har Swipp kæmpet med at få nogen form for meningsfuldt gennembrud – traction – hos kunderne.
Årsagerne til det kan være rigtig mange. Men en af dem, der springer i øjnene er den klassiske: Swipp er i udpræget grad et ‘me too’-produkt, der mere er født af konkurrencehensyn – og måske også en anelse misundelse – i forhold til Mobilepay end i forhold til at udvikle en løsning, der rent faktisk bringer mobilbetalinger fremad. Continue reading “Swipp: Prisen for ‘me too’ innovation”
En af de helt store frustrationer omkring innovationsprojekter og -processer er, at mange oplever, det er for svært og går alt, alt for langsomt. Og mens det ofte er opportunt at bebrejde proces- og metodeapparat for alle de ting, der går galt, er det straks sværere at kigge indad i forsøget på at finde, hvad problemstillingen i sin kerne er.
Men det er faktisk ikke så svært at se. For udover at der kan være mange forskellige holdninger til innovation og det enkelte projekts levedygtighed, der afgør, om man vil bruge sin energi på det eller ej, er virkeligheden i alle virksomheder og organisationer, at der er noget, der altid tager forrang for fremtiden: Nutiden – den daglige drift.
Langt de fleste mennesker, der går på arbejde, deler hovedparten af deres tid op i to kasser: De ting, der er vigtige og haster – brandslukning – og de ting, der ikke som sådan er vigtigt, men haster – fordi chefen siger det. Bliver der lidt tid til overs, bliver den gerne brugt på ting, der hverken er vigtige eller haster – overspringshandlinger om man vil – og det eneste, der sjældent bliver tid til er ting, der er vigtigt, men ikke haster. Her befinder innovationsprojekterne sig.
For at løse op for den problemstilling, kan man vælge at anskue udfordringen fra to forskellige synsvinkler: Man kan enten forsøge at ændre kulturen og ad den vej få mere fokus på det lange perspektiv. Den vej er lang, trang, mørk – og måske endda i virkeligheden blokeret. Eller man kan forsøge at hyle som de ulve, man er iblandt og gøre innovationsprojekterne og -arbejdet til noget, der både er vigtigt og haster.
Og hvordan så det? Ikke ved at forsøge at italesætte det som sådan ved fine interne foredrag, memoer og andet godt, man kunne tænke sig. Men ganske enkelt ved et helt igennem banalt trick:
I stedet for at vise de store forkromede processer og modeller, handler det om at bryde innovationsarbejdet og -projekterne ned i så små enkeltbidder, at de – opgave for opgave – kommer til at ligne opgaver, der bare haster helt vildt meget.
Hvis vi skal holde fast på brandsluknings-analogien handler det kort fortalt om at sætte ild til sit projekt. På den – i denne sammenhæng – gode måde, forstås.
Ved at bryde opgaverne ned i noget, der er genkendeligt for den enkelte, kan der ske to meget væsentlige ting:
For det første stiger sandsynligheden for, at opgaverne rent faktisk bliver udført, fordi de kommer med i den almindelige slipstrøm af vigtige haste-sager, man alligevel behandler hver eneste dag.
For det andet involveres medarbejderne rundt omkring i organisationen nu på en meget direkte måde i innovationsarbejdet. Vel at mærke uden der forinden sker en fremmedgørelse via fremhævelse af innovation som noget mystisk og/eller særligt endsige terperi af metoder og processer. Det sker bare. Helt uden nogen for alvor opdager det. Og dermed også uden den organisatoriske, kulturelle modstand, der ellers er enhver innovations største fjende indenfor en etableret virksomhed.
Som nævnt er det et relativt banalt trick. Dermed ikke være sagt, at det er let at skabe denne nedbrydning, delegere og gøre det konsekvent. Men sammenlignet med frustrationen over, at ens innovationsprojekter og -arbejde rammer muren igen og igen, er det bestemt et stort skridt fremad, som det er værd at tage.
(Foto: Flickr/Steven Bochniewicz)
Har små virksomheder en fordel fremfor de store, når det drejer sig om at drive hurtig og effektiv innovation? Kan de små og agile virksomheder hurtigt tilegne sig nye agile metoder til at undersøge potentialer og placere de rigtige ‘bets’ end de store virksomheder, der stadig baserer alle deres initiativer på forretningsplaner og vandfalds-diagrammer?
Måske. Men det er ikke det samme som, at de store ikke kan lære det. Og vel at mærke lære det på en måde, der ikke konflikter med den måde, de i øvrigt ellers driver deres virksomheder på. Så lad os prøve at se på nogle af de forhindringer, der kan være i store virksomheder.
Den første problemstilling, man kan tage fat i for de store virksomheder, er deres kortsigtede fokus. Dette gælder især for de virksomheder, som er børsnoteret og dermed er underlagt krav til kvartalsmæssig rapportering til fondsbørsen; et krav der i praksis ofte har en tendens til at favorisere de kortsigtede gevinster i forhold til de tiltag, der måske kan give meget god mening på den lange bane.
Her behøver der i virkeligheden slet ikke være noget problem. Principielt er det nemlig bare et spørgsmål om, hvordan man laver sit setup. For det siger sig selv, at er man i en virksomhed af en vis størrelse, og den også er at finde på fondsbørsen, findes der også budgetter til at skabe innovation. Og dermed kan der også findes midler til at tage en anden tilgang til den del af innovationen, der mere handler om at prøve nogle nye ting af hurtigt og billigt end at finde den næste helt store ting, der forandrer alt.
For det er væsentligt her at huske, at det at undersøge muligheder, analysere idéer i praksis i markedet, gå videre med dem, der er lovende og dræbe dem, der ikke er, ikke på nogen måde er i konflikt med den eksisterende forretning. Det er i virkeligheden en dagligdags kerneaktivitet, der ligger og summer under det hele, ligesom kundeservice, salg, logistik m.m. også gør det. En af de ting, man bare gør.
Og hvorfor så det? Fordi der ikke er noget truende i det at undersøge andre muligheder i markedet. Tværtimod. Det er rettidig omhu – også i forhold til investorer. Både fordi det giver en løbende indsigt i og forbindelse til markedet og dets behov, men også fordi det netop er forudsætningen for med tiden at kunne identificere de næste store tiltag. Og mon ikke disse – når de måtte dukke op – også kan få funding og aktiemarkedets ‘seal of approval’, hvis man på forhånd kan sandsynliggøre, at det vitterligt er et stort potentiale, fordi man med succes har lavet de indledende sonderinger, man kan med de agile innovationsprocesser. Det føler jeg mig meget overbevist om.
Den næste udfordring, der så rammer de store virksomheder er, at deres byggesten har det med at være for ukonkrete. Tænk her i den klassiske strategipræsentation, som kan være nok så gennemarbejdet, rigtig og fin, men hvor man ofte bare må konstatere, at man – når man ser på den – har enormt svært ved at svare på spørgsmålet “Hvad går jeg så ud og gør rent konkret nu?”
Også her er der håb for den store virksomhed. For opgaven er i virkeligheden banal: Det handler om at få nedbrudt strategien i nogle mindre, håndtérbare bidder, som er super konkret, og hvor man kan se for sig, hvad det helt eksakt er, én eller flere medarbejdere kan gå ud og gøre lige nu for at komme realiseringen af strategien – og den innovation der måtte være en del af den – et skridt videre.
Dette kræver noget organisatorisk massage. Men det kan bestemt lykkes. Det handler i virkeligheden mest om at turde stille de dumme spørgsmål – “Hvordan gør vi lige dette konkret?” o.s.v. – uden at risikere at blive skammet ud for det. Dette i sig selv kan også være en udfordring, fordi mange virksomheder stadig ikke ligefrem belønner den form for adfærd, der stiller spørgsmålstegn ved noget, der som udgangspunkt er klappet af oppe i systemet. Men det er vejen at gå.
Dette gør sig også gældende i forhold til den tredje udfordring: Skabelse af tid til medarbejderne til at kunne arbejde med innovation.
Rigtig mange store virksomheder har det stadig sådan, at medarbejderne har helt konkrete roller, der som udgangspunkt er over-specificeret i forhold til, hvor meget tid der reelt set er til rådighed i forhold til at udføre opgaverne. Det vil i praksis sige, der altid skal prioriteres benhårdt i en travlt hverdag. Og i en virksomhed, der belønner det kortsigtede perspektiv, og hvor chefernes incitamentsstruktur er bygget op omkring det samme, kan det i praksis blive enormt svært for ikke at sige umuligt at finde tiden til at drive innovationsprojekter operationelt fremad.
Og her er det så, den opgavenedbrydning, jeg omtaler ovenfor bliver essentiel. For innovationsprocesser bør ikke være et særskilt mindset, man skal sætte tid og mennesker af til specifikt at fokusere på, når de i øvrigt ellers får tid. For det kommer aldrig til at ske. Innovationsprocesser bør være styret og brudt ned i så konkrete dagligdags opgaver, at det er være en del af et innovationsprojekt og løse sine opgaver i forbindelse hermed bliver lige så let som at sende en email til chefen, ringe til produktionen eller tage ud og besøge en kunde.
Kan man bringe det dertil – og det kan man med en indledende hånd og lidt facilitering – kan man også i store virksomheder virkelige frigive energi og potentiale i forhold til innovation og udvikling, som man ellers misunder de små og agile virksomheder.
(Foto: Phil Manker)
Egentlig er det sjovt, at Internet-of-Things (IoT) er blevet så stor en ting, når maskiner har snakket sammen i mere end tre årtier. Faktisk findes der talrige eksempler på lukkede kredsløb, hvor sensorer snakker med en central computer hele tiden for at overvåge, lære og forhindre fejl og ulykker. Tænk bare på et fly. Det er ét stort bevægende sensor-apparat, hvis eneste manglende forbindelse til klassisk IoT-tænkning er, at de færreste fly endnu er direkte forbundet til internettet og real-time monitorering fra jorden. De færreste. For nogle er nu også kommet online.
Uanset IoT således i praksis har været en realitet i mange år, er det først nu, det rigtig er blevet en ‘thing’ i klassisk hypet IT forstand. Det skyldes primært to faktorer: For det første er tingene efterhånden begyndt at bruge det åbne internet, vi alle kender, som samtalekanal. Og for det andet er teknologien – sensorerne ikke mindst – i dag kommet ned i en pris, hvor det er tilgængeligt for alle at være med og udvikle IoT-produkter og services.
Men betyder det så, at alle partout skal være med? At man bør smide alt, man ellers går og arbejder med og se at komme med på ‘tingenes internet’. Ingenlunde. Men det kan være svært at gennemskue umiddelbart. Så tillad mig derfor at komme med fem overvejelser, du kan gøre dig i din proces for at finde ud af, om IoT er relevant for dig og din virksomhed.
Det første – og mest naturlige – du kan gøre er at overveje og ikke mindst undersøge, om det overhovedet giver mening at gå IoT vejen for jer. Hvorfor? Fordi der allerede findes talrige produkter indenfor primært B2C, som vi nok sagtens kunne have undværet.
Jeg nævner i flæng: Den mobilstyrede elkeddel, der på afstand sætter vand over til te. Kaffemaskinen der godt nok via en app kan brygge en kop kaffe, men som alligevel er afhængig af, du på forhånd har sat en kop klar til det. Eller tandbørsten der er udstyret med et API, du kan kode op imod, hvis du føler, du har brug for lidt tandbørstedata til at forsøde dit eget produkt.
Og dette er bare nogle af eksemplerne. Der er uendeligt mange andre. Eksempler hvor man tænker, at det nok ikke havde gjort noget, om de bare var blevet på idéstadiet. Så hvordan sikrer du, I ikke kommer i den situation? I går naturligvis ud og snakker med dem, det i sidste ende handler om: Kunderne.
Har de noget behov? Erkendt eller ikke-erkendt? Kunne de se deres hverdag blive lettere, hvis der kom flere sensorer, mere data og mere systemgenereret feedback ind i deres dagligdag? Eller er det slet ikke på deres radar?
Pointen her er, at det skal give værdi for kunderne, at I kommer og tilbyder dem en IoT variant af jeres produkt eller ydelse. Hvis ikke er det lige meget at gøre indsatsen. Ja, I kan måske ligefrem opleve at miste kunder på den konto, fordi de oplever, I fjerner fokus for meget fra det, der burde være kernen i jeres produkt og virksomhed. Det er ikke nogen god idé.
Når du har sikret dig, at det giver mening at gå den vej, kan du begynde at kigge nærmere på, om I overhovedet har de praktiske forudsætninger for at kunne arbejde i dette interessefelt. Det første – og åbenlyse – I bør spørge jer selv om er, om I har adgang til data som en del af jeres produkt eller ydelse? Har I allerede en disciplin med at opsamle og behandle data, og har I – nok så vigtigt – den troværdighed, der er forbundet med, at kunderne gerne vil lade jer opbevare og arbejde med deres data?
Dette er en pointe, du ikke bør tage løst på. Når alt kommer til alt baserer øget brug af sensorer, opsamling og transmission af data sig på, at de, der afgiver data – kunderne – har tillid til, det foregår ordentligt, og at disse data ikke bliver misbrugt. Og IoT uden aktiv brug af opsamlede data er dødfødt. Så det er virkeligt essentielt.
Og dette bringer mig frem til den tredje pointe, I skal overveje, før du og din virksomhed for alvor kaster jer ud i IoT med fuld kraft: Har I evnerne til at bruge data fornuftigt? Det kan virke som et trivielt spørgsmål, men det er det ikke. Undersøgelser viser, at kun omkring 1% af den data, der opsamles rundt omkring, rent faktisk anvendes til noget fornuftigt, der driver forretningen fremad. 1%. Det er nærmest ingenting. Resten går til spilde eller ligger uanvendt hen på grund af manglende indsigt og kompetencer.
Men hvad betyder det så, at kunne bruge data fornuftigt? Det handler basalt set om at have kompetencerne til at kunne analysere på de data, der kommer ind og bruge dem i en fler-strenget tilgang til markedet: Dels til at optimere den løbende produktudvikling, så I sikrer, at de faktiske brugsdata, der kommer ind, kommer tilbage til markedet og kunderne i et bedre produkt. Og dels til at skabe ny forretning. Dette kan både være via udvikling af helt nyt produkter fra scratch. Ekker det kan være ved at tilbyde et nyt predictive element til jeres produkter, hvor I sælger muligheden for at kunne forudsige og nærmest optimere kundens brug af produktet, før de faktisk bruger det.
Endelig kan det være til noget så outreret som at tilbyde en ny forretningsmodel, hvor I kun tager jer betalt, hvis kundens mål bliver opnået på nogle helt bestemte og meget målbare parametre. Det siger sig selv, at den slags kræver, man behersker brugen af data til UG med kryds og slange. Og det er nok heller ikke det, man starter med. Men det understreger pointen om, at potentialet i IoT for dig og din virksomhed er størst, hvis du også kan dette.
Hvis du kan nikke bekræftende til de ovenstående tre punkter har du sådan set mange af de praktiske forudsætninger for at kunne håndtere forretning via IoT på plads. I hvert fald på et niveau, hvor det bliver interessant at kigge nærmere på og rent faktisk gøre noget aktivt ved. Nu er spørgsmålet så, om du og din virksomhed arbejder indenfor et felt, der egner sig til IoT?
Her er der meget, der indikerer, at jo mere, I er en B2B virksomhed, jo bedre. IoT er for mange af de, der benytter det, en no-brainer, når det kommer til optimering af i forvejen maskinelle processer i f.eks. produktion, transport og til dels også retail. Som nævnt i begyndelsen har maskiner snakket sammen i årtier, og det nye er enige bare, at det er billigere, og at samtalen foregår via det åbne internet.
Anderledes tricky er det, hvis du og din virksomhed er i B2C markedet. Her er den grundlæggende udfordring stadig, at rigtig mange af de koncepter, der baserer sig på brugen af IoT i et forbruger-rettet marked er mere ‘nice to have’ end ‘need to have’. Samtidig er der en tendens til, at det netop er her, IoT’s store akilleshæl slår igennem: De mere end 400 forskellige protokoller m.m., der gør sig gældende og som defacto gør, at mange virksomheder har deres egne lukkede økosystemer.
Er du i B2C markedet, står du altså med et valg: Skal I forsøge at opbygge jeres eget økosystem og bidrage til protokol-moradset, eller skal I hægte jer op på en anden platform? Det første er ikke specielt perspektivrigt, og det andet er svært, fordi der endnu ikke rigtig er nogen sikker leder indenfor området. Det er der heller ikke indenfor B2B, men her råder måske en større grad af pragmatisme, der over tid indikerer nogle ledende platforme, I kan hægte jer på.
Så er du i B2B markedet ser det altså lidt lysere ud end ellers. Medmindre du tænker, at jeres IoT initiativ mere skal være et marketing-stunt end noget, I skal lave egentlig forretning på. Men det er jo en ganske særskilt vurdering, du må tage.
Sidst men ikke mindst er det et godt tip at sørge for, at hvad end jeres IoT projekt handler om, er det noget, der mindsker eller helt eliminerer risiko for kunden. Det gode ved at kunne registrere mere er jo netop, man får et mere oplyst grundlag at foretage beslutninger ud fra. Det nedbringer i sidste ende kundens risiko i forbindelse med det at drive forretning. Og nedbringelse af risiko er også rigtig godt ud fra et andet perspektiv, som du absolut ikke bør overse:
Økonomichefen.
Hos mange kunder er det stadig sådan, at økonomichefen er den, der sidder på pengene og den, der bestemmer. Og kan du overbevise om, at jeres IoT produkt eller service faktisk allerede via f.eks. reduceret risiko nærmest har tjent sig ind inden installation og efterfølgende omkostninger til drift, er du rigtig godt på vej.
(Foto: Flickr/Nathan Chantrell)
Når man snakker om disruption, er det ikke nok, at man kan spotte, hvor man i sin forretning er mest udsatte for, at der kommer nogle og gør det rigtig grimme ved én (det skrev jeg om her). Man er også nødt til at have en plan for, hvordan man sætter ind med sit forsvar.
Derfor vil jeg her gennemgå 10 råd til, hvordan man kan i hvert fald forsøge at forsvare sig mod disruption. Når jeg siger ‘forsøge’ er det, fordi jeg i sagens natur ikke kan give nogen garanti for, det lykkes – nogle gange ændrer verden og omstændighederne sig bare så fundamentalt, man også selv bliver opslugt af dem. Men det er i hvert fald en rigtig god start.
Nogle af rådene kan måske virke banale. Men det er min erfaring, at det ofte netop er de banale råd og løsningsforslag, der ofte bliver lagt til side, fordi mange har en tendens til at overkomplicere selv det mindst komplekse. Og så er det ydermere min erfaring, at banaliteter ofte i virkeligheden fremmer forståelsen – og i hvert fald den livsnødvendige diskussion.
Se her kommer listen.
Det første, man starter med, er måske i virkeligheden det mest banale. Man starter med erkendelsen. Erkendelse er udgangspunkt for enhver forandring. Hvis man ikke kan erkende, man har en udfordring, er det umuligt at gøre noget som helst ved den. Punktum. Eksemplet jeg ofte bruger er Kodak, som sad solidt på et marked for film til kameraer og filmfremkaldelse, men som blev fuldstændig pulveriseret, da billeder blev digitale. De så måske nok, der var en udfordring, men de kom aldrig frem til erkendelsen af, den var så fundamental, at de var nødt til at ændre sig fundamentalt. Det faldt de (blandt andet) på.
Efter erkendelsen kommer beslutningen. Beslutningen om rent faktisk at gøre noget ved det. Om at prøve at finde en ny vej frem. Udfordre det bestående og måske rive en ting eller to helt ned. Mange virksomheder har været igennem den proces, men det eksempel, jeg plejer at bruge er Netflix. Netflix startede ud som en postordre-virksomhed, der fra store lagre sendte DVD’er rundt til abonnenter, der så kunne se filmen, returnere den når de var færdige og få tilsendt en ny. Om muligt en endnu mindre sexet model end den, Blockbuster havde med almindelige filmudlejning. Netflix var dog klar over, dette ikke var målet – at man ikke skulle blive siddende i denne sump – og besluttede allerede fra starten, at så snart teknologien til streaming blev mere moden, ville man satse der. Primært i en erkendelse af, at det var den virkelige vision. Men sekundært også i en erkendelse af, at den initielle model bare ikke holdt. Så de besluttede at gå ‘all in’.
Når beslutningen så er taget, er det en meget god idé at lave en nulpunktsanalyse for dels at finde ud af, hvor man står med sin forretning i dag, og dels få en idé om, hvor man først skal sætte ind – hvor ens platform ulmer mest. Her bruger jeg altid Alexander Osterwalders Business Model Canvas, fordi den er (1) super enkel, (2) den giver et godt overblik hvor man kommer hele vejen rundt omkring ens forretning og (3) man ret nemt kan identificere, i hvilke af de ni kasser, modellen består af, man skal koncentrere sin indsats først. For det kan jo sagtens være, man er voldsomt udsat for disruption på nogle få områder og ikke på andre.
Efter nulpunktsanalysen er det tid til at begynde at gøre noget ved udfordringerne. Og et rigtig godt sted at starte er med at kigge på ens forhold til kunderne – og især til kundernes behov. For hvem siger, de er de samme, som dengang man startede med sin forretning eller lancerede sit seneste produkt? Faktisk er det skræmmende, hvor tit jeg oplever virksomheder, der ikke kan huske, hvornår de sidst rigtigt har snakket med en kunde. Dette er en rigtig glimrende anledning til at begynde på det. For det er og bliver i kundens behov at nøglen til at beskytte sig selv og sin virksomhed mod disruption udefra findes.
For at hjælpe dette livsvigtige arbejde på vej, bruger jeg altid Value Proposition Design modellen udviklet af Alexander Osterwalder. Man kan mene, hvad man vil om forskellige modeller, men denne er fantastisk til opgaven, fordi dens struktur tvinger én til at sætte sig i kundens sted og virkelig gennem dialog og afdækning forsøge at afdække hendes reelle behov, irritationsmomenter og få en fornemmelse for, hvordan man ikke bare kan løse det men også generere merværdi. Den er guld værd.
Når dette billede af kundens behov er skabt, kan man bevæge sig videre i processen. Og næste skridt er at se på den segmentering, man har af kunder. Pointen her er to-delt: For det første handler det om at få en vurdering af, om ens risiko er spredt ud, så man ikke er afhængig af kun én målgruppe for sit produkt eller ydelse. Og for det andet handler det om at finde ud af, om man kan brede sit produkt eller ydelse ud til nye målgrupper med bare små ændringer, der er nemme at lave, og som ikke koster én det store.
Pointen med denne øvelse er ikke bare potentielt at kunne udvide sin forretning men rent faktisk også kunne etablere noget, der minder om et bolværk, mod den del af disruption, der har det med at komme nedefra. Tænk på det som at grave en voldgrav foran din borg. Bare fordi modstanderen angriber, behøver man ikke gøre det så nemt som muligt for ham.
Denne del af processen indebærer også, man naturligt går videre til næste skridt: At se kritisk på kernen af sit produkt. Her er der to ting, det er væsentligt, man husker på:
For det første er der i stigende grad ingen præmie til den næstbedste. Det handler om at være bedst til det, man gør, hvis man skal maksimere sin eksistensberettigelse. En kritisk diagnose på dette væsentlige område, hvor der ikke lægges fingre imellem, kan være en væsentlig medvirkende faktor til, om man klarer sig eller ej.
For det andet handler det også om at se på, om de produkter og ydelser, man tilbyder, i virkeligheden er meget banale; kunne de i virkeligheden leveres lige så godt – måske endda bedre – og billigere af nogle andre? Hvis det er tilfældet skal der sættes ind, så barrieren for at fortrænge én bliver noget højere.
Efter kernen, ens kundesegmenter og forståelsen for kundernes behov er på plads, er det endelig tid til at se kritisk på forretningen: Hvor kommer pengene fra og kommer de også derfra på den måde i morgen? Rigtig mange virksomheder får det svært, fordi der kommer en konkurrent, der måske ikke gør så meget anderledes, end man selv gør, men som har forstået, at der skal en anden måde at samhandle på til, for at kunderne vælger én. Et klassisk eksempel på dette er mobiltelefoni med sekundtakst fremfor minuttakst; helt samme produkt men meget forskellig afregning, der appellerer til kunder, der ikke vil betale for mere, end de faktisk bruger. Og så videre.
Dermed er alle de mest basale elementer af forretningen blevet udsat for et kritisk servicetjek. Og derfor er de resterende tre råd også nogle, der mere vedrører måden at arbejde med disse ting – processen omkring det.
For det første er det vigtigt at gøre sig klart, at alting forandrer sig så hurtigt, man kan gøre god brug af en test-tilgang til alle forandringer. I stedet for at gå ‘all in’ på et projekt, er det en rigtig god idé at teste sig frem via en metode som f.eks. pretotyping, der er designet til at kunne verificere eller forkaste en idé til en ændring hurtigt, effektivt og billigt. På den måde sikrer man sig, at selvom man er på vej ud i ukendt land, er risikoen for at falde helt igennem minimeret.
Derudover handler det om at gøre sig klart, at de ovenfor beskrevne tips og anvisninger er nogle, man skal igennem igen-og-igen. Det er ikke en engangs-foreteelse, og man kan heller ikke sige, de skal gennemføres som et slags review en gang hvert halve eller hele år. Pointen er, at man er nødt til at gøre det løbende, fordi man altid bliver klogere ikke bare på sin egen forretning men også på, hvad der rører sig i markedet. Hvorefter man så indretter sig bedst muligt. En metode til dette er f.eks. Lean Start-up, som netop arbejder med hyppige iterationer, analyse og læring for så at gentage processen igen og igen. Det fungerer rigtig godt for start ups og kan sagtens anvendes i andre typer og størrelser af virksomheder også.
Endelig er der kun at sige, at det de ovenstående råd til trods også handler om at gøre sig klart, at der bare er en fundamental usikkerhed omkring trusler og muligheder for ens virksomhed, som man må lære at leve med. Sådan har det altid været, og sådan vil det altid være. Den gode nyhed er, at sådan er det også for dem, der måtte være ude på at disrupte din virksomhed. Mere forskellige er spillereglerne trods alt ikke.
(Foto: Flickr/BBC World Service)
